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1、某大型投資控股公司集團(tuán)管理改進(jìn) 工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部,1.該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2.IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法,內(nèi)容：,該控股是由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團(tuán)公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段,戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團(tuán)。,,,金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行股份、證券、上市公司、擔(dān)保、典當(dāng)?shù)冉鹑谛袠I(yè)，

2、作為資本運(yùn)營平臺(tái),,,,,,,,,,,五大戰(zhàn)略主業(yè),,,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè),公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、氣、熱等專業(yè)公司,,生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域 包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等,休閑、度假、娛樂會(huì)展、體育、培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公園、足球體育、會(huì)展、培訓(xùn)、工業(yè)旅游等行業(yè),該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá)到上述戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn),集團(tuán)管理的挑戰(zhàn),集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責(zé)，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？,考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位

3、 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有機(jī)整體？,如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標(biāo)下？,根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率,正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營,內(nèi) 容,,,財(cái)務(wù)報(bào)告與分析,資金管理模式,內(nèi)部控制體系,,集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式,,,預(yù)算與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系,財(cái)務(wù)職能定位,,是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政,最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績

4、管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用,如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語言，如何通過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持,財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？,是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn),如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn),作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需

5、要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn),投資是泰達(dá)控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要運(yùn)營功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要，達(dá)到資本運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投資效果,如何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán),重要性,挑 戰(zhàn),應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上，即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系,,,,,,,,集團(tuán)總體管控模式,集團(tuán)管理層面: 財(cái)務(wù)管理體系,集團(tuán)業(yè)務(wù)層面: 投資管理體系,正確選定管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分,

6、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展,以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),完善投資決策和后評(píng)估體系,確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),保證效果和后續(xù)評(píng)估,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn),現(xiàn)代化國際化進(jìn)程,綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團(tuán)良好的績效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升,,投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化,財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范,集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分,明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性,建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審計(jì)以及績效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)

7、在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng),結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系,,,,管理重點(diǎn),內(nèi) 容,通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo),1,建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性,完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率,2,3,,,,,愿景,具體目標(biāo) 業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù),公司戰(zhàn)略,總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理模式，組織， 崗位責(zé)任,,業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績效，人力資源,信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇

8、，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí),,,企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架,,,,,資料來源：IBM方法論,完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào)告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為決策提供充足支持,內(nèi)容：,1.該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo) 2.IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法,根據(jù)IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對(duì)集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮,組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ),,,戰(zhàn)略,信息技術(shù),組織,流程,業(yè)務(wù)整合,驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略對(duì)組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導(dǎo)作用,合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段,信息

9、技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上,,,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財(cái)務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財(cái)務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費(fèi)嚴(yán)重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失 ,,管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)總部和下屬公司

10、兩個(gè)積極性 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機(jī)的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平,對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效 IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn),具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績效,任務(wù)1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分,任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理,任務(wù)3 集團(tuán)投資

11、與資產(chǎn)管理,改進(jìn)內(nèi)容和任務(wù),目標(biāo)及作用,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控模式 在管控模式下，明確集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元職能定位 明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)劃分,明確集團(tuán)管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性 確定集團(tuán)總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺(tái),,確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程 建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考評(píng)體系,建立起集中、有效地財(cái)務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，

12、使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、有機(jī)而又靈活的整體,,界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式 優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系，包括投資評(píng)價(jià)、投資過程管理、投資后評(píng)估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系,對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全過程有效管理，提高投資的準(zhǔn)確率、效率，減少投資失??； 加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值,,任務(wù)1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢,,,,集團(tuán),,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營銷 R&D 采購/物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理 業(yè)務(wù)運(yùn)營,管

13、理模式,功能和人員配置,,業(yè)務(wù)單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心,經(jīng)營單元,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制,財(cái)務(wù)/資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控/投資管理 收購、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 營銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理,下屬業(yè)務(wù)單元,,,,核心功能,集團(tuán)收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺(tái)管理 各業(yè)務(wù)單元的增長,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)

14、于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求,不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 紅利/資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量,管理模式,服務(wù),,,,,,中央部門,,類型,目標(biāo),戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場份額增長,管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務(wù)的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn),日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度,集團(tuán)分權(quán)制度,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求,,財(cái)務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運(yùn)營管理控股,,控股形式,影響因素,,,,,,,,純財(cái)務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營,低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營,高,集權(quán),根據(jù)選定的管

15、控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,,,,,,,業(yè)務(wù)單元自行決定,報(bào)總部備案,報(bào)總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部 總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作 總部以文件下發(fā)的

16、形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督,,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,同時(shí)，集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo),集團(tuán)總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用？,企業(yè)的核心競爭力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？,各分支機(jī)構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？,如何通過多元化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？,集團(tuán)管理模式是否清晰合理,任務(wù)2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式,實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，

17、即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo),一整套的、集成的管理體系,,,,,,,衡量(Measurement),價(jià)值管理：資金流、風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展,,激勵(lì) (Motivation),,目標(biāo) (Mindset),,管理體系 (Management Sys),所有員工的目標(biāo)同一,以回報(bào)衡量為決策依據(jù),管理人決策與投資者利益達(dá)成一致,價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（2）集成的公司管理體系（3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。,我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公

18、司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，核心是財(cái)務(wù)和績效管理,集團(tuán)公司總部,,,,,子公司2,子公司。。,子公司n,子公司。。,子公司1,,在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息,公司總部,,分支機(jī)構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元,,,,共享數(shù)據(jù)倉庫,,,,整合 的計(jì)劃與 業(yè)績管理,整合 的計(jì)劃與 業(yè)績管理,投資項(xiàng)目審批與 監(jiān)控,項(xiàng)目建設(shè)過程監(jiān)控,分公司/業(yè)務(wù)單元,,行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測,,戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃,投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測,,戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃,投融資計(jì)劃 財(cái)

19、務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測,,,結(jié)算與調(diào)度中心,,,,,內(nèi)部審計(jì),IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財(cái)務(wù)信息),,四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動(dòng)保證,,經(jīng)營活動(dòng),,,,資本支出預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,銷售收入預(yù)算,損益表負(fù)債表預(yù)算,采購成本預(yù)算,制訂,匯總,審核 / 推行,費(fèi)用預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,,,目標(biāo)分解,編制預(yù)算,,,業(yè)務(wù)計(jì)劃,,,銷售計(jì)劃,IT計(jì)劃,基建投資計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,經(jīng)營目標(biāo),市場份額,投資回報(bào),資本支出,物流服務(wù)能力,人力資源,物流和采購計(jì)劃,技改計(jì)劃,籌資計(jì)

20、劃,信息支持,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)模擬,,,,行業(yè),市場,對(duì)手,戰(zhàn)略目標(biāo) 制定,外部環(huán)境假設(shè),供應(yīng)商,客戶,公司整體戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,,財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施,在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù),戰(zhàn)略,,,根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo),對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色,建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能,實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能

21、的分析系統(tǒng),保證管理流程的一致、配合、和完整,,,,結(jié)果,,越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制，并提高集團(tuán)整體的資金使用效率,資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化，增加了盈利和流動(dòng)的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。,同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系,示 例,,審計(jì)計(jì)劃,審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì),審計(jì)需求,年度計(jì)劃,批準(zhǔn)計(jì)劃,行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門需求,二級(jí)審計(jì)計(jì)劃,,審計(jì)計(jì)劃要素,,季度計(jì)劃,

22、實(shí)施審計(jì),處理決定,處理決定,后續(xù),執(zhí)行報(bào)告,,,,,,監(jiān)控網(wǎng)絡(luò),專項(xiàng)審計(jì)授權(quán),實(shí)施審計(jì),專項(xiàng)審 計(jì)需求,,,,詳細(xì)審計(jì)計(jì)劃,常規(guī)審計(jì)授權(quán),,審計(jì)報(bào)告,,,,調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績效考核數(shù)據(jù),人事考核,業(yè)務(wù)分析 與評(píng)價(jià),,,戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃,重大事項(xiàng)處理議案,,,,年度流程,季度流程,回饋與修正,,,,,示 例,以及運(yùn)行良好的內(nèi)部審計(jì)流程,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面是經(jīng)營責(zé)任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系,以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)則,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵考核指標(biāo),

23、經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型,平衡記分卡,二者統(tǒng)一,目標(biāo)計(jì)劃,測試與分析,,,,,,,,,,,在正確的水平上,*,,,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,戰(zhàn)略計(jì)劃,預(yù)算指標(biāo),考核指標(biāo)數(shù),,財(cái)務(wù)指標(biāo),,財(cái)務(wù)職能定位與財(cái)務(wù)組織框架設(shè)計(jì),戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算管理體系設(shè)計(jì),資金管理體系設(shè)計(jì),績效管理體系設(shè)計(jì),,,,,,根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計(jì)劃和預(yù)測的方法,定義財(cái)務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、報(bào)告與分析的完整的流程和方法,集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo),理順公司總部和下屬公司之間

24、在各財(cái)務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能的管理邊界,建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容,建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法,確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理,財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系設(shè)計(jì),,分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告分析的維度和流程,明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持,內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì),,規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序,定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序,財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和

25、成果總結(jié),任務(wù)3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系,作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn),在測評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。,合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素,,投資預(yù)算委員會(huì),投資管理部 總經(jīng)理,投資管理部 項(xiàng)目經(jīng)理,資金計(jì)劃經(jīng)理,劃撥結(jié)算經(jīng)理,核算員,,業(yè)務(wù)計(jì)劃層,復(fù)核員,,業(yè)

26、務(wù)運(yùn)作層,,資金配合層,,會(huì)計(jì)核算層,股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，和投資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá)綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。,董事會(huì),股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù)的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。,股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)

27、下開展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目的日常管理工作。,股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。,股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級(jí)資金結(jié)算中心長中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。,股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。,股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。,股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn)行復(fù)核。,投資與項(xiàng)目支持經(jīng)理,股東大會(huì),財(cái)務(wù)決策支持層,股份公司股東大會(huì)。負(fù)責(zé)最終審批通過股份公

28、司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì)公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。,示 例,綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論）,,集團(tuán)總體管控模式,設(shè)計(jì)符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略的總體管控模式 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整,,集團(tuán)管理核心： 財(cái)務(wù)與績效管理,業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系 資金管理 內(nèi)部審計(jì) 績效管理,1,2.1,集團(tuán)總部業(yè)務(wù): 投資與資產(chǎn)管理,2.2,這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),,,,,關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式,,集團(tuán)總體管控模式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1,戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調(diào)發(fā)展,,產(chǎn)生效應(yīng),2,定位清晰管控合理,3,增加效率和競爭力,如實(shí)施該項(xiàng)目，

29、可通過四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo),,,第一階段： 啟動(dòng)階段,第三階段： 設(shè)計(jì)階段,,第四階段： 實(shí)施支持階段,,模塊0 項(xiàng)目啟動(dòng),模塊1 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分,,第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段,模塊2 財(cái)務(wù)與績效管理體系設(shè)計(jì),模塊3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計(jì),并在項(xiàng)目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞,在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對(duì)所有重大問題深入了解并達(dá)成共識(shí)是咨詢項(xiàng)目最重要的意義之一。,知識(shí)傳遞,,,,,,研討會(huì)議,IBM咨詢,,企業(yè),,,,,,,培訓(xùn),文檔資料,IBM咨詢顧問,,,,,,該企業(yè)相關(guān)人員,不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)

30、的變革措施確保變革的成功。IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，將幫助該企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,內(nèi)容,舉例,難度,措施,,,,,微調(diào)型,適應(yīng)型,重新導(dǎo)向型,重新改造型,由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì)發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施,針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng),為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場地位、遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了根本性變化,針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī)而作出的隔斷性變革反應(yīng),改進(jìn)政策和程序，引進(jìn)新技術(shù)，發(fā)展員工,推出新產(chǎn)品，針對(duì)競爭對(duì)手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性,組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo),行業(yè)改組、兼并、收購、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī),,,,

31、,,主動(dòng)性 “你想要變革”,心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革”,強(qiáng)制性 “你必須變革”,變革管理評(píng)估的部分方法舉例,亟待提高,較強(qiáng),基本成熟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,變革態(tài)度,組織者的領(lǐng)導(dǎo)力,變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),變革所需的人才資源,股東支持,商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場增長）,組織具備積極變革的文化,員工技能適應(yīng)變革需要,員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要,變革的成功經(jīng)驗(yàn),職責(zé)細(xì)化充分,內(nèi)部溝通充分,人員配置到位,各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán),很弱,弱,一般,強(qiáng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,變革現(xiàn)狀評(píng)估,