《《競(jìng)爭(zhēng)策略》PPT課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《競(jìng)爭(zhēng)策略》PPT課件（45頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、2020/9/18,,1,第6章 競(jìng)爭(zhēng)策略,知己知彼，百戰(zhàn)不殆。,2020/9/18,,2,主要內(nèi)容,,分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,1,,市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略,2,,市場(chǎng)跟隨者的策略,3,,市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的策略,4,,市場(chǎng)利基者的策略,5,2020/9/18,,3,引例,瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來(lái)都是身份、地位的標(biāo)志。然而在20世紀(jì)80年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價(jià)格只有5美元，精確度甚至超過(guò)了瑞士表。瑞士表受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷(xiāo)售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣(mài)的不僅是計(jì)時(shí)器，更是品牌，所以只要堅(jiān)守高端用戶，沒(méi)必

2、要進(jìn)入低端市場(chǎng)；另一派人認(rèn)為，低價(jià)的石英電子表正在歐洲市場(chǎng)迅速流行起來(lái)，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無(wú)視市場(chǎng)變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來(lái)高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會(huì)擠占高端手表市場(chǎng)。,2020/9/18,,4,最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，否則大量“日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場(chǎng)，卡西歐、西鐵城等日本品牌會(huì)深入人心，然后很有可能推出手表市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實(shí)證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過(guò)推出SWATCH品牌的電子表，迎合青年人時(shí)尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時(shí)以限量生產(chǎn)的銷(xiāo)售模式，有效地塑造了電子表市場(chǎng)里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場(chǎng)，通過(guò)品牌經(jīng)營(yíng)

3、守住了市場(chǎng)，有效地抵御了日本表的競(jìng)爭(zhēng)。,2020/9/18,,5,第1節(jié) 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,2020/9/18,,6,一個(gè)公司識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者似乎是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作，豐田知道本田是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；索尼知道松下是它主要競(jìng)爭(zhēng)者；然而公司實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常廣泛的，一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對(duì)手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。,1.1 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義,2020/9/18,,7,很多商家因?yàn)樘P(guān)心他們可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而沒(méi)有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，Kinokuniya和Borders圖書(shū)連鎖店相互競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能建立最大的圖書(shū)城在這里，圖書(shū)閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書(shū)一邊喝茶。然而，正當(dāng)這些大

4、書(shū)店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書(shū)時(shí)，杰夫里貝佐斯建立了一個(gè)名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國(guó)。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書(shū)店具有這樣的優(yōu)勢(shì)：即在不需要建立圖書(shū)庫(kù)存目錄的情況下，向讀者提供無(wú)限制的選擇,2020/9/18,,8,2020/9/18,,9,1、從行業(yè)觀點(diǎn)來(lái)識(shí)別 什么是行業(yè)：一個(gè)行業(yè)（industry)是一組提供一種或一類(lèi)相互密切產(chǎn)品的公司群。 從銷(xiāo)售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是高度差異的有四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類(lèi)型: 完全壟斷 寡頭壟斷 壟斷競(jìng)爭(zhēng) 完全競(jìng)爭(zhēng),1.2 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法,2020/9/18,,10,2、從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)來(lái)識(shí)別 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)聯(lián)揭示了一系列實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者?？梢酝ㄟ^(guò)繪制出顧客獲得

5、和使用產(chǎn)品的步驟來(lái)描述一家公司直接和間接的競(jìng)爭(zhēng)者。 例如：柯達(dá)公司,1.2 識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法,2020/9/18,,11,購(gòu)買(mǎi)相機(jī),購(gòu)買(mǎi)膠卷,拍照,數(shù)字化操作照片,選擇照片沖印,沖印和得到照片,分享照片,存放光碟,購(gòu)買(mǎi)附件,,奧林巴斯,,富士,,阿道比,,舒特富麗,,奧福多,,摩托影像,,斯內(nèi)普菲什,,直 接 競(jìng) 爭(zhēng) 者,惠普 相機(jī) 世界 網(wǎng)站 齊城,間 接 競(jìng) 爭(zhēng) 者,2020/9/18,,12,1.2 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,1、對(duì)手的戰(zhàn)略分析,群體B 產(chǎn)品線中等 生產(chǎn)成本中等 服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格中等,群體C 產(chǎn)品線全面 生產(chǎn)成本低 服務(wù)、價(jià)格中等,群體D 產(chǎn)品線廣泛 生產(chǎn)成本中等 服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格低,

6、群體A 產(chǎn)品線狹窄 生產(chǎn)成本低 服務(wù)質(zhì)量高 價(jià)格高,2020/9/18,,13,2、對(duì)手的目標(biāo)分析 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo) 營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 3、對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)模式 從容型競(jìng)爭(zhēng)者 選擇型競(jìng)爭(zhēng)者 兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者 隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者,2020/9/18,,14,4、分析對(duì)手的優(yōu)劣勢(shì),2020/9/18,,15,1.3 選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,1、強(qiáng)弱的選擇 2、遠(yuǎn)近的選擇近 不能總與最近的競(jìng)爭(zhēng)者為目標(biāo)：可口可樂(lè)公司將自來(lái)水作為第一競(jìng)爭(zhēng)者； 公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競(jìng)爭(zhēng)者：BAUSCH 積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對(duì)抗并取得很大成功。然而，這導(dǎo)致了一個(gè)又一個(gè)弱小競(jìng)爭(zhēng)者將其資產(chǎn)出售給強(qiáng)生等較大的公司，結(jié)果使他面對(duì)更大的

7、對(duì)手。 3、良惡的選擇 良性的特點(diǎn)：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價(jià)； 惡性：惡意降價(jià)，惡意收購(gòu)， 企業(yè)應(yīng)明智的支持“良性”競(jìng)爭(zhēng)者，打擊“惡意”競(jìng)爭(zhēng)者,2020/9/18,,16,第2節(jié) 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略,2020/9/18,,17,大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者通常在價(jià)格變化,新產(chǎn)品引進(jìn),分銷(xiāo)覆蓋和促銷(xiāo)強(qiáng)度上,在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用. 除非一個(gè)占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利,否則必然會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)情的挑戰(zhàn)。,2020/9/18,,18,2.1 擴(kuò)大總需求 1、開(kāi)發(fā)新用戶 轉(zhuǎn)變未使用者 地理擴(kuò)展 2、尋找新用途 例如：凡

8、士林、杜邦公司的尼龍 3、增加產(chǎn)品的使用量 增加使用頻率 增加每次的使用量 增加使用場(chǎng)所,2020/9/18,,19,2.2 保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額,進(jìn)攻者,（1）正面反擊 （2）側(cè)面反擊 （3）鉗形反擊 （4）圍魏救趙,防御者 1、以攻為守,3、收縮防御,2、反擊式防御,,,,2020/9/18,,20,1、以攻為守：是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進(jìn)行攻擊前挫傷它。 （1）發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)，告誡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不要進(jìn)攻。 克萊斯勒擁有深受歡迎的微型汽車(chē)的最大的市場(chǎng)份額，但定價(jià)高，屬高獲利產(chǎn)品。其CEO知道競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)以更低的價(jià)格試圖進(jìn)入該市場(chǎng)，因此在今日美國(guó)對(duì)其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價(jià)位的微型

9、車(chē)。這個(gè)信號(hào)是為了傳遞給那些自認(rèn)為可以靠低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)獲勝的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。 （2）實(shí)施多元化生產(chǎn)：寶潔公司,2020/9/18,,21,2、反擊式防御：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時(shí)，必須向?qū)κ肿龀龌貞?yīng)。 （1）正面反擊：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取相同的競(jìng)爭(zhēng)策略，迎接對(duì)手的正面進(jìn)攻。 開(kāi)展大規(guī)模的降價(jià) 開(kāi)展大規(guī)模的促銷(xiāo),2020/9/18,,22,霍波林品牌占美國(guó)23%的伏特加市場(chǎng)，但它受到另一個(gè)品牌沃兒夫切米特的沖擊，這種品牌定價(jià)每瓶不足1美元。霍波林沒(méi)有把價(jià)格降到1美元，而是升高了1美元。同時(shí)，把增加的銷(xiāo)售收入投入廣告，推出另一個(gè)價(jià)位相同的品牌萊斯嘉與沃兒夫切米特競(jìng)爭(zhēng)，以及一種售價(jià)比沃兒夫切米特更便宜的品牌波波夫

10、。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅宋謨悍蚯忻滋兀冶Ｗo(hù)了霍波林的原有市場(chǎng)。,案 例,（2）側(cè)面反擊 領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個(gè)薄弱的前哨陣地或作為在必要時(shí)可能進(jìn)行返攻的出擊基地。,2020/9/18,,23,（3）圍魏救趙：在對(duì)方攻擊我方主要市場(chǎng)區(qū)域時(shí)攻擊對(duì)方的主要市場(chǎng)區(qū)域，迫使對(duì)方撤銷(xiāo)進(jìn)攻以保衛(wèi)自己的大本營(yíng)。,格蘭仕微波爐在巔峰時(shí)期曾占據(jù)全球微波爐70%的市場(chǎng)份額，進(jìn)入21世紀(jì)，當(dāng)格蘭仕與LG為爭(zhēng)奪微波爐市場(chǎng)份額而短兵相接時(shí)，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場(chǎng)，與同城兄弟格蘭仕進(jìn)行PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走10%的市場(chǎng)份額。,案 例,2020/9/18,,24

11、,格蘭仕開(kāi)始反擊：宣布以20億進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)，直指美的心臟，美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對(duì)是一個(gè)重要的參與者，格蘭仕在空調(diào)市場(chǎng)上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊(duì)伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。 格蘭仕和美的為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額開(kāi)展了一連串的進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)，從后來(lái)的市場(chǎng)效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒(méi)有如預(yù)期那樣在市場(chǎng)上熱銷(xiāo)，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。,案 例,2020/9/18,,25,3、收縮防御：有計(jì)劃收縮不是放棄市場(chǎng)，而是放棄較弱的領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。 例如：IBM收縮PC機(jī),2020/9/18,,26,第3節(jié) 市場(chǎng)

12、挑戰(zhàn)者角色,2020/9/18,,27,3.1 正面進(jìn)攻,在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā)起攻擊。 當(dāng)進(jìn)攻者比對(duì)手擁有更大的實(shí)力和持久力時(shí)才能采取這種戰(zhàn)略。 當(dāng)對(duì)方占有防守優(yōu)勢(shì)時(shí)，進(jìn)攻者必須具有3：1的優(yōu)勢(shì)才有把握取得勝利。 常用價(jià)格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻,2020/9/18,,28,案例,挑戰(zhàn)者百事可樂(lè)如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂(lè)手中搶占市場(chǎng)份額,在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂(lè)統(tǒng)治著美國(guó)的軟飲料行業(yè)。那時(shí)的確沒(méi)有值得一提的第二位的公司?！霸诳煽诳蓸?lè)的意識(shí)下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?百事可樂(lè)是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂(lè)相比口味較差一些。 百事主要的銷(xiāo)售宣傳要點(diǎn)是用同樣的

13、價(jià)格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢(qián)可買(mǎi)雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂(lè)事第二流的軟飲料。,2020/9/18,,29,第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國(guó)國(guó)旗飄揚(yáng)在世界各地而同時(shí)增加了銷(xiāo)售量。戰(zhàn)后，百事的銷(xiāo)售與可口可樂(lè)相比開(kāi)始下降。百事可樂(lè)的問(wèn)題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價(jià)，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂(lè)的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，

14、他們的主要希望是在于把百事可樂(lè)從可口可樂(lè)的廉價(jià)仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。他們也承認(rèn)這個(gè)轉(zhuǎn)變需要若干年的時(shí)間。他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂(lè)發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì)，這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行。,2020/9/18,,30,第一個(gè)階段，從1950年到1955年，采取下列步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計(jì)和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計(jì)廣告活動(dòng)以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂(lè)所忽視的“購(gòu)回家”市場(chǎng)。 最后，斯蒂爾選定25個(gè)城市進(jìn)行特別的推銷(xiāo)以爭(zhēng)取市場(chǎng)份額。,2020/9/18,,31,到1955年，百事可樂(lè)所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷(xiāo)售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段

15、的進(jìn)攻計(jì)劃。,第二階段計(jì)劃包括向可口可樂(lè)的“堂飲”市場(chǎng)發(fā)動(dòng)直接進(jìn)攻，特別是對(duì)迅速成長(zhǎng)的自動(dòng)售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場(chǎng)的進(jìn)攻。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購(gòu)回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便。 最后，百事可樂(lè)對(duì)想要購(gòu)買(mǎi)和安裝百事可樂(lè)自動(dòng)售貨機(jī)的裝瓶商提供財(cái)務(wù)幫助。,從1955年到1960年，百事的這些行動(dòng)大幅度地增加了銷(xiāo)售量。十年之中，百事的銷(xiāo)售已增長(zhǎng)了四倍。,2020/9/18,,32,3.2 側(cè)翼進(jìn)攻,方法一是地理上的進(jìn)攻，在地理上選擇對(duì)手經(jīng)營(yíng)薄弱的區(qū)域。 方法二是將市場(chǎng)定位于尚未被領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的細(xì)分市場(chǎng)。 例如：湖南衛(wèi)視打造品牌節(jié)目，挑戰(zhàn)中央電視臺(tái)，并取得一定成效。,2020/9/18,,

16、33,“UP新勢(shì)力”VS“動(dòng)感地帶”,2005年，聯(lián)通推出“UP新勢(shì)力”直接挑戰(zhàn)移動(dòng)的“動(dòng)感地帶”。廣告宣傳和定位方面：動(dòng)感地帶的傳播主題是“我的地盤(pán)”，定位于“新奇”，時(shí)尚、好玩和探索成了該品牌的主要屬性；服務(wù)于中低端大中學(xué)生及時(shí)尚青年，聘請(qǐng)周杰倫作為代言人，進(jìn)行廣告大轟炸。提供多種創(chuàng)新性的個(gè)性化服務(wù)，幫助客戶利用短信通道，通過(guò)空中下載方式實(shí)時(shí)、便捷地使用多種業(yè)務(wù)菜單。資費(fèi)靈活，提供多類(lèi)套餐，配合套餐有短信、彩信、通話時(shí)間等方面的優(yōu)惠； UP新勢(shì)力的賣(mài)點(diǎn)背靠聯(lián)通GSM和CDMA兩網(wǎng)的資源，在動(dòng)感地帶基礎(chǔ)上增加了一些更好玩的功能，其品牌性格更鮮明、內(nèi)涵更豐富、用戶特征更清晰。在資費(fèi)方面，采用

17、跟隨的策略；在品牌形象方面，由于動(dòng)感地帶先發(fā)優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)人群的早期認(rèn)可，UP新勢(shì)力難有創(chuàng)新之處。,2020/9/18,,34,3.3 游擊戰(zhàn),游擊戰(zhàn)常常是由較小的公司向較大的公司發(fā)起的。較小公司發(fā)起一系列小的、斷斷續(xù)續(xù)的、短期的促銷(xiāo)和價(jià)格進(jìn)攻，這種攻擊指向較大對(duì)手市場(chǎng)的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對(duì)方的市場(chǎng)力量 推行一系列游擊戰(zhàn)成本可能是昂貴的，游擊戰(zhàn)更多是戰(zhàn)爭(zhēng)的準(zhǔn)備而不是戰(zhàn)爭(zhēng)本身，如果競(jìng)爭(zhēng)者希望擊敗對(duì)手，必須以較強(qiáng)大的進(jìn)攻為后盾。,2020/9/18,,35,第4節(jié) 市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略,大多數(shù)公司喜歡追隨市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而不是挑戰(zhàn)。模仿或改進(jìn)創(chuàng)新者推出的產(chǎn)品，雖然追隨者未必能超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者，但獲得的利潤(rùn)

18、也比較高，因?yàn)椴怀袚?dān)創(chuàng)新和教育市場(chǎng)的費(fèi)用。 追隨者是挑戰(zhàn)者攻擊的主要目標(biāo)，因此，追隨者必須保持它的低制造成本和高產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)。,2020/9/18,,36,、仿制者：復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷(xiāo)售或賣(mài)給名譽(yù)不佳的經(jīng)銷(xiāo)商。 、緊跟者：緊跟模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，但稍有差別。 、模仿者：模仿者在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者，但在包裝、廣告、價(jià)格等上又有所不同。領(lǐng)導(dǎo)者并不注意模仿者，而模仿者也不進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者。 、改變者：接受領(lǐng)先的產(chǎn)品，并改變或改進(jìn)它們銷(xiāo)售給其他不同市場(chǎng)。許多改變者成長(zhǎng)為將來(lái)的挑戰(zhàn)者。,2020/9/18,,37,2020/9/18,,38,2020/9/18,,39,行業(yè)老大PK老二時(shí)，老

19、三怎么辦？ 此時(shí)老三最好的策略是幫老大打老二，坐視不理很快出局！,2020/9/18,,40,第5節(jié) 市場(chǎng)補(bǔ)缺者競(jìng)爭(zhēng)策略,目標(biāo)是大公司不感興趣的市場(chǎng)，間隙理論。,,,,,,,2020/9/18,,41,Logitech公司生產(chǎn)各種各樣的電腦鼠標(biāo)，在全球成功地銷(xiāo)售了7.5億美元它的鼠標(biāo)有左手和右手的，采用電波遙控的無(wú)線鼠標(biāo)，鼠標(biāo)形狀象小孩玩的真實(shí)老鼠，三維鼠標(biāo)使用戶感到他在隨屏幕目標(biāo)物移動(dòng)其全球鼠標(biāo)壟斷地位使它擴(kuò)展到其他的電腦部件領(lǐng)域，如鍵盤(pán)，喇叭，操縱桿。,2020/9/18,,42,最終用戶專業(yè)化,垂直專業(yè)化,顧客規(guī)模專業(yè)化,特殊顧客專業(yè)化,地理市場(chǎng)專業(yè)化,產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化,產(chǎn)品特色專業(yè)化

20、,客戶訂單專業(yè)化,質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化,服務(wù)專業(yè)化,銷(xiāo)售渠道專業(yè)化,,2020/9/18,,43,案例,溫州有家紐扣廠專門(mén)生產(chǎn)大廠不愿意生產(chǎn)的各種紐扣，發(fā)展成為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)。 海爾進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)美國(guó)冰箱多為大型，開(kāi)發(fā)針對(duì)大學(xué)生市場(chǎng)的小型冰箱，在美國(guó)擁有25%的市場(chǎng)份額。 德國(guó)RUD公司通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分發(fā)現(xiàn)了汽車(chē)防滑鏈?zhǔn)袌?chǎng)，專業(yè)生產(chǎn)這一產(chǎn)品，在全球市場(chǎng)占有率達(dá)到75%。 九陽(yáng)企業(yè)生產(chǎn)大企業(yè)不太看重的豆?jié){機(jī)，成為這一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。,2020/9/18,,44,小結(jié),理解識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意義。 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭(zhēng)策略？ 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)策略？ 市場(chǎng)跟隨者的競(jìng)爭(zhēng)策略？,2020/9/18,,45,堅(jiān)持不住鳥(niǎo)!,THE END,