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1、案例分析,福特汽車公司的物流外包 姓名： 王洪橋 學號: 19,一.福特公司概況,福特公司總部設在美國密歇根州的迪爾.伯恩，公司創(chuàng)于1903年，此后迅速成長為一個世界范圍內汽車制造及汽車相關產(chǎn)品和服務的領導者。到1986年，福特公司成為世界最大的制造企業(yè)之一，是世界第二大汽車制造商和美國第三大工業(yè)公司。其創(chuàng)始人有一個夢想，就是要成為完全自給自足的行業(yè)巨頭。出了龐大的汽車制造，亨利.福特還建造了內陸港口和錯中復雜的鐵路和公路網(wǎng)絡。為了確保原料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠。甚至買地種植造油漆的大豆。他還在巴西買了250萬英畝的土地，建起了一座

2、橡膠種植園，以滿足他的汽車王國對橡膠的大量需求。此外，他還想投資于鐵路、運貨卡車、內河運輸、和遠洋運輸，這樣整個原料的供應、制造、運輸、銷售等都納入他所控制的范圍。這是福特公司要建立世界第一個垂直一體化公司辛加計劃的一部分。,但隨著政治、經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化和消費市場由賣方市場向買方市場轉變，龐大的垂直一體化集團再也無法適應變化迅速、需求多樣化的消費市場，福特公司發(fā)現(xiàn)獨立與自己已控制之外的專業(yè)化公司不僅能夠完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚機構做得更好。所以公司管理層決定把除核心業(yè)務制造轎車和卡車外，其他相關的進行外包，其中，最重要的是物流活動的外包。,二.福特汽車公司物流外包決策過

3、程,（1）決定公司的核心能力 在沒有進行物流外包之前，福特公司為了確保原料的供給，公司總部建造了內陸港口和錯綜復雜的交通網(wǎng)絡鐵路、公路、海運，公司擁有龐大的車隊用于運輸物料和原材料配送，意圖控制整個原材料的供應、制造、運輸、銷售過程。但是，公司在汽車銷售市場上卻在走下坡路，不僅出口業(yè)務受到日本、韓國等新興汽車生產(chǎn)國的強烈沖擊，連國內市場也受到最大的對手通用公司的蠶食。 公司決策層經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物流活動并不是公司的核心競爭力。福特公司對整個供應鏈進行了控制的做法不僅不能保持高的服務水平，相反帶來了巨大的財務包袱，損害了公司汽車業(yè)務的發(fā)展。而且隨著汽車業(yè)務的業(yè)績下滑，龐大的供應鏈不能及時的反映這種

4、變化。此外，當時美國國內也出現(xiàn)了想聯(lián)邦、UPS等優(yōu)秀的物流提供商。這種歷史背景下，福特審時度勢，將許多不具有競爭力的子公司都剝離出去，其金融都源于被轉移用于開發(fā)和維持自己的核心業(yè)務汽車制造和汽車租賃等具有競爭力優(yōu)勢的業(yè)務，而原料的供應、運輸?shù)炔痪哂懈偁幜Φ墓ぷ鞫冀唤o獨立專業(yè)化公司去做。,（2）物流活動的外包,在決定公司的物流活動進行外包后，福特公司要做的工作就是選擇低成本的供應商及保持對供應商的控制，以確保公司要求的物流服務水平最低成本完成物流功能。其中，重點評價的是供應商的交貨和配送速度。福特公司采取的做法是進行全球資源配置計劃及重點供應商進行運輸外包委托。 福特公司的全球資源配置計劃著重于

5、評價全球范圍內的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其它國家進行原料和零部件的采購。后來，福特公司致力于將這種策略擴展成為集團化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標是建立一個適于全球的制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都將在全球的范圍內進行。,為此福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)，應用于它的17個分廠。該系統(tǒng)反映了各廠對原料的大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設倉庫，能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn)供貨任然是福特汽車公司平評價選擇供應商的關鍵標準。這也是全球資源配置成功與效率的關鍵所在。 福特汽

6、車公司于供應商保持著緊密的合作，并在適合的時候為供應商提供一定的技術培訓不少國外的供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面都保持著良好的合作關系。對于很多關鍵零部件，福特公司都有相當?shù)墓滔嚓P職員提供有力的技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求供應商在生產(chǎn)計劃變化迅速的時候能迅速的感應。對于大多數(shù)的零部件的供應商來說，國際供應商比國內供應商更缺乏柔性。福特公司也盡量保持生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調整率也比以前更低。,這樣，福特汽車公司與主要供應商建立了一種長期、相互信賴的關系，把他們當做合作伙伴而不是競爭對手。福特公司與供應商在經(jīng)營上協(xié)調一致并實現(xiàn)了信息

7、共享與集成。他們以顧客的需求驅動顧客化的生產(chǎn)計劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術和運作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強了矛盾沖突解決能力，進而提高了產(chǎn)品的質量，縮短了交貨提前期，并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場響應能力。 除了采用全球采購策略，福特公司還將運輸業(yè)務外包，縮短了零部件和成品的交付時間，降低了運輸和庫存成本。2001年年初，福特公司先后與美國聯(lián)邦快遞公司（FedEx）和美國聯(lián)合包裹運輸公司（UPS）簽訂了合作協(xié)議，兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運輸提供物流服務。根據(jù)協(xié)定，對重要部件的運輸FedEx將本著優(yōu)先服務的原則，保證所訂貨物在第二

8、天能到達客戶的手中。其中，從周一至周六，將以美國東部時間為午夜接單截止時間，保證絕大多數(shù)貨物能在第二天能付運，在周日和替他節(jié)假日則通過無線傳呼系統(tǒng)接收中藥零部件訂單，從而實現(xiàn)不間斷服務。而UPS將對福特整車實行時運時送，以滿足客戶需求。該合作使福特整車運輸?shù)臅r間比原來運輸?shù)臅r間節(jié)省了26%。同時，福特公司在其分撥中心的整車庫存減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元，庫存搬運開支減少1..25億美元。福特公司的材料計劃和物流部副經(jīng)理樂觀表示，隨著公司網(wǎng)絡系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)降低，運送時間還將進一步縮短。,福特公司的經(jīng)營模式上的轉變表明，在社會分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟中

9、，沒有那一家廠家完全做到自己自足，只有將企業(yè)的有限的資源投入到加強自身核心競爭力上，并與供應鏈上其它企業(yè)同理合作以最有效的利用內外部資源，才能成為真正的贏家。,1.福特公司的核心能力是什么？,福特公司擁有制造轎車和卡車的核心技術，得到了消費者的認可和喜愛，在轎車和卡車市場上長期具有競爭優(yōu)勢，擁有穩(wěn)定的超額利潤的內在能力資源。,分析與思考：,2.使用核心能力理論和業(yè)務外包理論來分析福特公司的決策。,（一）從核心能力理論來看: 核心能力和非核心能力主要在五個方面： （1）價值性。核心競爭能力必須對用戶看重的價值起重要作用；福特汽車公司旗下?lián)碛械钠嚻放朴邪⑺诡D馬丁(Aston Martin)、福特

10、(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、馬自達(Mazda)、水星(Mercury)。福特公司的汽車制造業(yè)務消費者很喜歡，有很好的口碑。,（2）異質性。一項能力要成為核心能力必須為某公司所獨有的、稀缺的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有；福特公司是一個世界范圍內汽車制造及汽車相關產(chǎn)品和服務的領導者。擁有的獨特的風格。 （3）不可模仿性。其他企業(yè)無法通過學習獲得，不易為競爭對手所模仿；福特公司汽車的相關產(chǎn)品有專利保護，特別是發(fā)動機這塊，走在世界汽車的前言。 （4）難以替代性。沒有戰(zhàn)略性等價物；雖然，競爭對手韓國和日本的的興起對公司的汽車業(yè)務有一定

11、影響，但是福特公司生產(chǎn)的汽車，是其他汽車難以替代的。,（5）延展性。從公司總體來看，核心競爭能力必須是整個公司業(yè)務的基礎，能夠產(chǎn)生一系列其它產(chǎn)品和服務，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。 只要福特公司將自己其他行業(yè)的資金注入汽車制造業(yè)務，憑借多年來積累的技術和經(jīng)驗，在整個全球汽車制造業(yè)以及相關產(chǎn)品和服務上，能夠實現(xiàn)多元化發(fā)展。,通過分析可以將福特公司的業(yè)務分為如圖所示：,,物流活動,,銷售,,轎車 汽車,,,,核心業(yè)務,遠離核心業(yè)務,（二）從業(yè)務外包來看： 業(yè)務外包是為了獲得比單純利用內部資源更好的競爭優(yōu)勢而采取的一種方式。 當一個企業(yè)決定外包后，就會遇到下面4個問題 （1）決策 （2）經(jīng)

12、營管理 （3）企業(yè)運作模式 （4）戰(zhàn)略高度的創(chuàng)新與突破,看看福特是怎么做的？ 效果如何？,（1）決策 福特公司在決定公司的物流活動進行外包后，福特公司首要工作就是選擇低成本的供應商及保持對供應商的控制，以確保公司要求的物流服務水平最低成本完成物流功能。其中，重點評價的是供應商的交貨和配送速度。福特公司采取的做法是進行全球資源配置計劃及重點供應商進行運輸外包委托。,（2）經(jīng)營管理 福特公司的全球資源配置計劃著重于評價全球范圍內的供應商，以獲得一流的質量、最低的成本和最先進的技術的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其它國家進行原料和零部件的采購。 為此福特汽車公司建立了一個“日報交貨”

13、系統(tǒng)，應用于它的17個分廠。該系統(tǒng)反映了各廠對原料的大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應商在美國開設倉庫，能否從當?shù)貍}庫實現(xiàn)供貨任然是福特汽車公司平評價選擇供應商的關鍵標準。這也是全球資源配置成功與效率的關鍵所在。福特汽車公司于供應商保持著緊密的合作，并在適合的時候為供應商提供一定的技術培訓不少國外的供應商都與福特汽車公司在工程、合作設計等方面都保持著良好的合作關系。對于很多關鍵零部件，福特公司都有相當?shù)墓滔嚓P職員提供有力的技術支持，與全球供應商之間的技術交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求供應商在生產(chǎn)計劃變化迅速的時候能迅速的感應。對于大多數(shù)的零部件的供應商來說，國際

14、供應商比國內供應商更缺乏柔性。福特公司也盡量保持生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調整率也比以前更低。,（3）企業(yè)運作模式 福特汽車公司與主要供應商建立了一種長期、相互信賴的關系，把他們當做合作伙伴而不是競爭對手。福特公司與供應商在經(jīng)營上協(xié)調一致并實現(xiàn)了信息共享與集成。他們以顧客的需求驅動顧客化的生產(chǎn)計劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術和運作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強了矛盾沖突解決能力，進而提高了產(chǎn)品的質量，縮短了交貨提前期，并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場響應能力。,（4）戰(zhàn)略高度的創(chuàng)新與突破 福特公司致力于將采用全球采購策略策擴展成為集團化的“福特20

15、00”采購戰(zhàn)略，它的目標是建立一個適于全球的制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設計、制造、采購以及組裝都將在全球的范圍內進行。除了采用全球采購策略，福特公司還將運輸業(yè)務外包，縮短了零部件和成品的交付時間，降低了運輸和庫存成本。 2001年年初，福特公司先后與美國聯(lián)邦快遞公司（FedEx）和美國聯(lián)合包裹運輸公司（UPS）簽訂了合作協(xié)議，兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運輸提供物流服務。根據(jù)協(xié)定，對重要部件的運輸FedEx將本著優(yōu)先服務的原則，保證所訂貨物在第二天能到達客戶的手中。其中，從周一至周六，將以美國東部時間為午夜接單截止時間，保證絕大多數(shù)貨物能在第二天能付運，在周日和替他節(jié)假日則通過無線傳呼系統(tǒng)接收中藥零部件訂單，從而實現(xiàn)不間斷服務。而UPS將對福特整車實行時運時送，以滿足客戶需求。該合作使福特整車運輸?shù)臅r間比原來運輸?shù)臅r間節(jié)省了26%。同時，福特公司在其分撥中心的整車庫存減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元，庫存搬運開支減少1..25億美元。福特公司的材料計劃和物流部副經(jīng)理樂觀表示，隨著公司網(wǎng)絡系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)降低，運送時間還將進一步縮短。,