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1、【相關(guān)鏈接】戰(zhàn)略聯(lián)盟含義作用主要形式企業(yè)成長有三種基本方式：內(nèi)部擴(kuò)張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長及競(jìng)爭(zhēng)的基本方式,其概念最早是由美國公司總裁霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格首先提出的。自 20 世紀(jì)80 年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國公司之間在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中紛紛采取這種合作方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)在近 1 年 0 來位居世界前列的 200 家 0 公司中,戰(zhàn)略聯(lián)盟一直取得了 17 的%投資回報(bào)率,超過一般企業(yè)投資回報(bào)率的 50,%最積極從事聯(lián)盟的 25 家公司取得了 17.的 2 權(quán)%益資本報(bào)酬率,比財(cái)富 50 家 0 公司的權(quán)益資本報(bào)酬率高出 40 戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo),在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。2 戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用（1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言,通過有效的戰(zhàn)略選擇,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),是企業(yè)運(yùn)營的指針。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),需要有各種類型的企業(yè)資源作為支撐。企業(yè)要發(fā)展壯大,就需要企業(yè)有能力獲得源源不斷的資源作為后盾。一旦企業(yè)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)超出現(xiàn)有資源所能承載的范圍,那么從外部獲取資源就勢(shì)在必行。由于市場(chǎng)的不完備性,很多資源無法通過市場(chǎng)交易的方式有效的獲得,而采取兼并或收購的方式又容易在獲取有用資源的同時(shí)為無用的資源付出較大的收購成本,而且容易

3、受到自身實(shí)力的約束。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,企業(yè)可以根據(jù)自身需要,選擇擁有自己所需資源的企業(yè)作為自己的合作伙伴,因而更容易實(shí)現(xiàn)資源獲取上的多樣性。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明,前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅,而后者則是日本實(shí)力最雄厚的汽車公司。20 世紀(jì) 80 年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴(yán)重的衰退期,能源價(jià)格居高不下和消費(fèi)者偏好的改變導(dǎo)致了對(duì)高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的需要,加大了在研究與開發(fā)方面的投入,但收效甚微。豐田汽車公司是當(dāng)時(shí)世界上汽車行業(yè)中最具成本競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)者,又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗(yàn),并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而,由于日本汽車的對(duì)美出口

4、受到出口限額的限制,要積極的爭(zhēng)取巨大的美國市場(chǎng),需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。如果雙方進(jìn)行合作,通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理的經(jīng)驗(yàn)以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等,而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、積累在美國的海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)等。雙方于 198 年 32 月曾簽訂協(xié)議,共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權(quán)合資,通用公司成功的引入了高新技術(shù),提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場(chǎng),并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn),彌補(bǔ)了缺乏海外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的缺陷。（2）提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力自從“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一

5、概念提出以來,它立即成為各位企業(yè)經(jīng)營者所關(guān)注的焦點(diǎn)。正是因?yàn)槠髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有價(jià)值性、稀缺性、難以模仿、不可替代等特點(diǎn),更是成為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各自價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之間的合作,將創(chuàng)造價(jià)值的重點(diǎn)從一味的企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向跨越企業(yè)組織邊界的外部關(guān)系,也使得企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)開始超越傳統(tǒng)的組織邊界。通過聯(lián)盟伙伴間深入的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)鏈接關(guān)系,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之間鏈接的低成本和快速度,為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值以及創(chuàng)造傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所無法比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過聯(lián)盟企業(yè)不僅可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和共生經(jīng)濟(jì)效應(yīng),同時(shí)也可以通過提供差異化的以及更迅速的

6、產(chǎn)品或服務(wù),構(gòu)建起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打造和提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如產(chǎn)業(yè)中最大的兩家企業(yè)微軟和英特爾之間結(jié)成的聯(lián)盟。在產(chǎn)業(yè)中軟件和硬件的相互依存，微軟公司開發(fā)出功能更強(qiáng)的軟件后,英特爾集成芯片需求量才會(huì)大量上升,同時(shí)也只有在英特爾生產(chǎn)出更快的集成芯片后，微軟的軟件才會(huì)更有價(jià)值。因此，雙方通過聯(lián)盟方式在技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行分工協(xié)作，就強(qiáng)化了各自擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而彼此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的疊加既強(qiáng)化了它們?cè)谛袠I(yè)中的領(lǐng)先者地位，同時(shí)也為消費(fèi)者提供更為優(yōu)質(zhì)價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)。(3)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略多樣性企業(yè)所擁有的資源決定了企業(yè)所能夠從事的經(jīng)營活動(dòng)的范圍。戰(zhàn)略理論認(rèn)為，在企業(yè)資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間存在如下的路徑依賴性：當(dāng)前資

7、源當(dāng)前戰(zhàn)略未來資源未來戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇，會(huì)間接影響到企業(yè)在未來的戰(zhàn)略。商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性以及技術(shù)創(chuàng)新的速度越來越快，更是需要企業(yè)通過戰(zhàn)略多樣性的方式來適應(yīng)這些復(fù)雜性的要求。正如在自然界中具有生物多樣性的生態(tài)系統(tǒng)更具活力一樣，企業(yè)在自身的產(chǎn)品及戰(zhàn)略組合上也應(yīng)當(dāng)有多樣性。波士頓咨詢公司曾經(jīng)提出經(jīng)典的“成長份額矩陣法”，認(rèn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)可以分為明星、問號(hào)、金牛和瘦狗四類，成功的企業(yè)應(yīng)該具有一個(gè)健康的業(yè)務(wù)組合。這在一定程度上已經(jīng)反映出企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該具有多樣性。通過與擁有不同技術(shù)或分處不同行業(yè)的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略的多樣性，從而有效的抵御外部環(huán)境中不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。微軟公

8、司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，實(shí)現(xiàn)了自身的戰(zhàn)略多樣性。在微軟最先推出系列產(chǎn)品時(shí)，微軟公司并沒有預(yù)料到自己會(huì)取得如此的成功，因?yàn)楫?dāng)時(shí)系列產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)的地位，絕大多數(shù)的計(jì)算機(jī)使用者已經(jīng)習(xí)慣于系統(tǒng)的操作，因此消費(fèi)者很可能只是希望得到的進(jìn)化版本而不是像視窗操作系統(tǒng)這樣的革命。但微軟公司正是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，成功的實(shí)現(xiàn)了自身的戰(zhàn)略多樣性。微軟與合作，共同開發(fā)了，另外微軟采用的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)了和等一系列基于的應(yīng)用軟件，并且與這一當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦市場(chǎng)上系統(tǒng)的最大供應(yīng)商簽署了市場(chǎng)協(xié)議，并將通過股權(quán)擁有的方式進(jìn)行合作。這樣，無論消費(fèi)者選擇如何，微軟公司都能較好的應(yīng)對(duì)。如果成為市場(chǎng)主流，則微軟公司可以與公司共享

9、財(cái)富；若在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，雖然微軟將失去自己在操作系統(tǒng)市場(chǎng)上的位置，但是在應(yīng)用軟件方面微軟則將勝出；如果獲勝的話，那么即使微軟不再是市場(chǎng)的主角，但也將和一樣是一個(gè)市場(chǎng)的參與者。()促進(jìn)研究和開發(fā)研究和開發(fā)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的合作領(lǐng)域。研究表明，在所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟當(dāng)中，涉及研究和開發(fā)的占總數(shù)的一半以上。首先，企業(yè)通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以共同承擔(dān)技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)提高研究和開發(fā)的成功可能性。例如在航空領(lǐng)域，波音公司為了開發(fā)新型的波音 77 噴 7 氣客機(jī)，就與實(shí)力強(qiáng)大的富士、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)。第二，企業(yè)通過結(jié)盟互相學(xué)習(xí)，進(jìn)行技術(shù)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。福特公司與馬自達(dá)公司的聯(lián)盟始于 1

10、97 年 9，通過十幾年的合作，福特和馬自達(dá)彼此教會(huì)了對(duì)方不少“絕活”：福特學(xué)到了重要的制造技術(shù)，作為回報(bào)，它向馬自達(dá)提供了發(fā)動(dòng)機(jī)廢氣排放電腦控制系統(tǒng)的技術(shù)，并提供了一些用于測(cè)量噪音和振幅的精密計(jì)算機(jī)程序。第三，企業(yè)只有通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟才能承擔(dān)巨額的研究開發(fā)費(fèi)用。在計(jì)算機(jī)、電子和航空等行業(yè)中尤為突出。比如，開發(fā)新一代記憶芯片至少需要 10 億美元，建一家生產(chǎn)新一代芯片的工廠還需 10 億美元，研制一種新車型的費(fèi)用通常高達(dá) 20 多億美元，開發(fā)一種新藥需要 5 億美元，如此高額的研發(fā)費(fèi)用是任何一家企業(yè)，即使是大公司也無法負(fù)擔(dān)的。第四，戰(zhàn)略聯(lián)盟也是發(fā)展中國家獲得關(guān)鍵技術(shù)的捷徑。在無法通過市場(chǎng)方式購

11、得技術(shù)的前提下，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與技術(shù)先進(jìn)的公司工作，然后通過組織學(xué)習(xí)的方式加以消化吸收，是發(fā)展中國家企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)、迅速提升自身水平的重要手段。例如我國汽車產(chǎn)業(yè)中上汽與德國大眾的合作，在以往生產(chǎn)層面合作的基礎(chǔ)上正向核心的技術(shù)層面拓展。上海大眾技術(shù)中心的造型設(shè)計(jì)，已經(jīng)納入德國大眾全球的設(shè)計(jì)體系，同時(shí)上海大眾的技術(shù)骨干，也被選派到德國大眾本部最核心的技術(shù)開發(fā)中心，進(jìn)行汽車全過程開發(fā)培訓(xùn)。（5）防止過度競(jìng)爭(zhēng)在任何一個(gè)行業(yè)中，隨著市場(chǎng)的不斷飽和，激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面難免會(huì)出現(xiàn)。在一番你死我奪的價(jià)格戰(zhàn)之后，往往落下個(gè)兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，化敵為友。例如，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的

12、組織，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，通過協(xié)議合作的方式，以控制產(chǎn)量、保證石油價(jià)格和各自的收益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式（1）合資：由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢(shì)資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。（2）研發(fā)協(xié)議：為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢(shì)，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。（）貼牌生產(chǎn)（）：如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對(duì)方貼牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對(duì)于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。（4）特許經(jīng)營：通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。（5）相互持股：合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。當(dāng)然，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟一定要慎重選擇合作伙伴，并建立合理的組織關(guān)系；合作各方加強(qiáng)溝通。