《《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》PPT課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《高級(jí)財(cái)務(wù)管理》PPT課件（141頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、Chief Financial Officer,高級(jí)財(cái)務(wù)管理,所謂的高級(jí)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，是多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理。 本書從介紹企業(yè)集團(tuán)組織形式及其本質(zhì)，以及財(cái)務(wù)管理特征、企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制著手，然后逐步展開討論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各部分內(nèi)容。,全書總有十三章，分九次課講完，教材內(nèi)容新穎，詞句簡練抽象，有一定的難度。是中央電大統(tǒng)設(shè)課程，由中央電大統(tǒng)一命題，要求同學(xué)們研讀此書，在理解的基礎(chǔ)上加以記憶，才有可能取得較好的學(xué)習(xí)成績。 根據(jù)復(fù)習(xí)大綱本學(xué)期不作要求的章節(jié)有：第三章第四節(jié)、第四章第三節(jié)、第七章第三節(jié)、第九章。,第一章 高級(jí)財(cái)務(wù)管理概述,本章主要討論

2、： 1、企業(yè)集團(tuán)組織形式與本質(zhì)的差異。 2、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。 3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)特征。,第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織形式及其本質(zhì),一、企業(yè)集團(tuán)組織形式的產(chǎn)生 市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展和股份制企業(yè)成熟，市場競爭激烈，企業(yè)為在日益增強(qiáng)的競爭風(fēng)險(xiǎn)中生存，不得不謀求資源集聚的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，即產(chǎn)生了多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體一企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)及競爭優(yōu)勢(shì)。,二、企業(yè)集團(tuán)本質(zhì)意義及基本特征 企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人，即不具備法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。能不能隨意將多個(gè)法人企業(yè)捆綁在一起就可以冠以“企業(yè)集團(tuán)”的名義，回答應(yīng)該是否定的，屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，各聯(lián)合公司

3、必須能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨，確能實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢(shì)及管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)。,達(dá)不到這兩個(gè)要點(diǎn)的所謂“企業(yè)集團(tuán)”只是一個(gè)湊合體而已，這種湊合體，將面臨更多的矛盾，更嚴(yán)重的內(nèi)耗，更低的效率和必然失敗的結(jié)局。,企業(yè)集團(tuán)雖不是法人，又不能行使民事權(quán)利，是不是違反了民法的基本通則呢？回答也應(yīng)該是否定的。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)中的子母公司都擁有彼此平等的法人地位與權(quán)利，都能遵循民法的基本通則，并能行使民事權(quán)利，而是將“個(gè)性”統(tǒng)一在企業(yè)集團(tuán)的“共性”之中，形成了一個(gè)特定的法人聯(lián)合體的系統(tǒng)，進(jìn)行了權(quán)利與地位的整合重組。,具有本質(zhì)意義的企業(yè)集團(tuán)具有四方面的特征： 1、資源聚集整合性與管理的協(xié)同性。 2、子母公司及其他各成員企業(yè)

4、彼此之間 必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性的運(yùn)行。 3、必須使所確立的“規(guī)范”有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化目標(biāo)。,4、管理總部母公司必須充分發(fā)揮核心主導(dǎo)的功能，并通過制定集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序的運(yùn)行，確立行為的基本規(guī)范與準(zhǔn)則。 不具備上述四大特征就不能視為企業(yè)集團(tuán)。,三、企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障 企業(yè)集團(tuán)組建是否成功，關(guān)鍵在于有優(yōu)勢(shì)企業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線依存互動(dòng)，而構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。教材從諸多企業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn)，所存在著四個(gè)共同的、致命的缺陷來闡

5、述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，而我們可以從正面來說明企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。,第一、集團(tuán)的組建與資源的配置上要有明確的企業(yè)發(fā)展主線。 第二、集團(tuán)的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)差異不大，能使總部在優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的“核心編織”下進(jìn)行資源與作業(yè)的整合配置，使信息及管理共享。,第三、集團(tuán)生成應(yīng)出于成員企業(yè)的自愿，使得管理總部能從集團(tuán)整體上實(shí)施一體化的管理與決策。 第四、集團(tuán)總部應(yīng)有一位具有企業(yè)家素質(zhì)、極富戰(zhàn)略膽識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)能力與領(lǐng)導(dǎo)魄力的最高決策者，并加之有一批志同道合的中堅(jiān)骨干力量來管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)。,第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征,從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體、目標(biāo)、客體、管理方式及管理環(huán)

6、境等方面，來討論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征。,一、財(cái)務(wù)管理主體及其特征。 從二方面去理解： 其一、企業(yè)集團(tuán)中的母公司借助資本杠桿效應(yīng)，對(duì)成員企業(yè)實(shí)施層層控股與參股，對(duì)所控制的子公司及其成員企業(yè)的融、投資決策及利潤分配，來制定統(tǒng)一戰(zhàn)略實(shí)施、統(tǒng)一規(guī)劃，母公司成為企業(yè)集團(tuán)管理的核心，發(fā)揮一元中心的作用。,其二、企業(yè)集團(tuán)中的母公司、子公司及其他成員企業(yè)，都具有獨(dú)立的法人地位，有相應(yīng)獨(dú)立的經(jīng)營理財(cái)?shù)淖灾鳈?quán)，這就決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體不可能只有一個(gè)，而體現(xiàn)了一種一元核心下的多層級(jí)的復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。,二、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其特征 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及其他企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)無本質(zhì)上的差異。都必須實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與所有者

7、財(cái)富最大化作為理財(cái)?shù)幕灸繕?biāo)。而企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的特殊性緣于財(cái)務(wù)主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)這樣表述:,總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位，必須從集團(tuán)整個(gè)利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對(duì)母公司與子公司，母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化。,三、財(cái)務(wù)管理客體及其特征 財(cái)務(wù)管理客體就是財(cái)務(wù)管理對(duì)象，財(cái)務(wù)管理對(duì)象通常都限定于資金或資金運(yùn)動(dòng)的范疇。 教材通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象與單一法人企業(yè)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的比較，來闡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對(duì)象的特征。,（一）、

8、單一法人制企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)在單一財(cái)務(wù)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)。而企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同的層面，是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系。 （二）、單一法人制企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域相對(duì)較窄。而企業(yè)集團(tuán)有著廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域。,（三）、單一法人制企業(yè)，資金可調(diào)劑的彈性較小，企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的整體中可調(diào)劑的彈性較大。 （四）、企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益關(guān)系、采取的財(cái)務(wù)對(duì)策及手段要復(fù)雜得多。,四、財(cái)務(wù)管理方式及其特征。 多層級(jí)的財(cái)務(wù)主體，復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理對(duì)象，日益加劇的市場競爭環(huán)境，處理好各方面的利益關(guān)系，最大限度的調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)?shù)姆e極性、創(chuàng)造性、不斷強(qiáng)化市場

9、競爭優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)資金運(yùn)動(dòng)的高效率性，決定了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方式應(yīng)選擇全面預(yù)算制度管理方式，利用這種管理方式意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)化。也是反映企業(yè)集團(tuán)管理日趨科學(xué)化的標(biāo)志。,五、財(cái)務(wù)管理環(huán)境及其特征 財(cái)務(wù)環(huán)境主要是指財(cái)務(wù)資源的環(huán)境，與單一法人制企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源環(huán)境是廣泛的。為滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要而廣泛涉及到商品市場與金融市場，如籌集資金、收付各種款項(xiàng)、償還債務(wù)本息、派發(fā)股息紅利等。有些大型企業(yè)集團(tuán)，還設(shè)有獨(dú)立從事金融投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)公司。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)取決于以下三個(gè)方面： 教材P910,本章小結(jié)： 理解教材列出的3點(diǎn)小結(jié)。P11 教材P11,第

10、二章 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)管理體制,本章有五節(jié)內(nèi)容只討論6個(gè)問題。,第一節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)概述,一、公司治理結(jié)構(gòu)的涵義與主要內(nèi)容。 （一）什么是公司治理結(jié)構(gòu)？ P13 （二）公司治理結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容：,1、公司治理的首要問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)明晰及其結(jié)構(gòu)的配置直接牽涉到公司的控制權(quán)以及與之相關(guān)的其他各種權(quán)利，這是研究公司治理結(jié)構(gòu)的前提條件。 2、公司治理結(jié)構(gòu)由所有者董事會(huì)經(jīng)營者三個(gè)基本層面構(gòu)成，其中董事會(huì)屬于核心地位。,董事會(huì)的職責(zé)有三個(gè)方面。 （1）公司重大事項(xiàng)決策權(quán)，包括對(duì)經(jīng)營者（總經(jīng)理）的選聘與解聘權(quán)。 （2）確立對(duì)經(jīng)營者的督導(dǎo)機(jī)制，以規(guī)范經(jīng)營者的行為，以其能達(dá)到既定的價(jià)值目標(biāo)。

11、 （3）通過酬薪計(jì)劃的制定與實(shí)施，塑造對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束機(jī)制，以保障資本保值和增值的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的高效率與高效益。,董事會(huì)是企業(yè)集團(tuán)重大事項(xiàng)決策機(jī)構(gòu)和企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的督導(dǎo)機(jī)構(gòu)，它由董事長和若干董事組成，董事會(huì)各成員，在企業(yè)集團(tuán)負(fù)有一定的職責(zé)，因此，還要建立董事問責(zé)制，一但公司業(yè)績不準(zhǔn)，必須首先追究董事長最高領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，然后依次追究直接執(zhí)行各董事的責(zé)任，因?yàn)椋臼〉母词莵碜杂跊Q策的失誤。,（4）在董事會(huì)外部還應(yīng)由中小股東代表、債僅人代表、雇員工會(huì)代表、金融機(jī)構(gòu)代表、政府稅收機(jī)構(gòu)代表、政府法律部門代表、社會(huì)審計(jì)部門代表、企業(yè)外部業(yè)內(nèi)專家代表、社區(qū)街道組織代表組成監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)不隸屬股東大會(huì)，主要對(duì)

12、董事會(huì)，特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用。從而保護(hù)中小投資者的利益。,綜上所述，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)并非是一套靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)和制度安排，而是委托人與代理人、所有者與經(jīng)營者、債權(quán)人與債務(wù)人、管理者與被管理者在不同利益相關(guān)者之間權(quán)責(zé)利關(guān)系的互動(dòng)和博弈的過程。是產(chǎn)權(quán)配置基礎(chǔ)上的決策機(jī)制與督導(dǎo)機(jī)制塑造與發(fā)揮作用的過程。所謂博弈不是管理層內(nèi)部的勾心斗角，而是在同一盤棋中，明確各自的責(zé)權(quán)利關(guān)系，并使之相互對(duì)稱與制衡協(xié)調(diào)，以達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益與效益最大化的目的。,二、公司治理結(jié)構(gòu)的基本模式。 公司治理結(jié)構(gòu)按照投資者行使權(quán)力的情況分為兩種基本模式。 （一）外部人模式。 （英美模式）,其主要特征是：

13、 1、股權(quán)分散在個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者手中。 2、以資本市場為基礎(chǔ)對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督。 3、通過建立和建全法律、法規(guī)體系來保護(hù)投資者利益和保障信息披露。,（二）內(nèi)部人模式（日德模式） 其主要特征 1、股權(quán)高度集中在內(nèi)部人集團(tuán)中。 2、通過公司內(nèi)部的直接控制機(jī)制對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督。,內(nèi)部人模式又有三種形式。 （1）以銀行為中心的模式。 （2）交叉持股模式 （3）家族和政府模式。,第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu) 的核心問題,在多級(jí)法人制的企業(yè)集團(tuán)里，公司治理的基本宗旨是在謀求集團(tuán)整體利益最大化的前提下協(xié)調(diào)處理好不同利益主體間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。圍繞著這一宗旨，總部必須解決好幾個(gè)核心問題。,一、股權(quán)控制結(jié)構(gòu)。 總部（

14、母公司）不能對(duì)子公司及其他成員企業(yè)實(shí)施有效控制，就不能談及治理問題。母公司要實(shí)施有效控制必須是子公司的第一大股東，擁有子公司50%以上的股權(quán)，就于子公司有絕對(duì)控股權(quán)，或?yàn)榻^對(duì)的第一大股東。,雖然有些母公司擁有子公司50%以下的股權(quán)，但在所有股東里所持的股權(quán)比例最高，即可以成為相對(duì)第一大股東，同樣可以相對(duì)控制子公司，但母公司的股權(quán)要注意第三者的收購。,母公司爭取絕對(duì)控股方式，還是爭取相對(duì)控股方式，以及持股比例大小，要結(jié)合下列因素把握。 （一）子公司的重要程度。 （二）股本規(guī)模與股權(quán)集中程度。,（三）市場效率。母公司應(yīng)想盡一切辦法來達(dá)到企業(yè)集團(tuán)效益最大化，以及資本報(bào)酬達(dá)到期望的目標(biāo)，應(yīng)穩(wěn)住中小投資

15、者，不使其轉(zhuǎn)移投資方法，從而保持對(duì)子公司的控制權(quán)，也可以將競爭機(jī)制引入股權(quán)結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)投資者就是一個(gè)典型例子。,二、管理的集權(quán)制與分權(quán)制。 企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)的問題，關(guān)系到集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)積極性的判斷與專業(yè)分工和團(tuán)體協(xié)作機(jī)制的塑造。,（一）權(quán)的涵義及層次結(jié)構(gòu)。 按法人聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)來說“權(quán)”是指決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)、財(cái)權(quán)、及人事權(quán)等。 集權(quán)與分權(quán)的差別不在于“權(quán)”的集中或分散，而在于“權(quán)”的范疇的界定與層次的劃分。,大致可以分為五個(gè)基本層次。 第一層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與公司政策及其制度保障體系的制定，解釋與調(diào)整權(quán)。 第二層次：對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)

16、控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非例外事項(xiàng)的處置權(quán)。,第三層次：對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與股權(quán)控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)。 第四層次：從集團(tuán)總部角度來看，屬于一般的日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)與人事權(quán)等。 第五層次：子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階的企業(yè)管理決策權(quán)。,（二）集權(quán)與分權(quán)差別。 集權(quán)與分權(quán)的差別，并不是一個(gè)簡單的權(quán)力的“集中”和“分散”的概念，而主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。,集權(quán)：第一、第二層次全部歸總部，其余歸子公司及成員企業(yè)，總部還應(yīng)擁有部分或大部分第三、第四、第五層次權(quán)力。 分權(quán)：第一、

17、第二層次全部歸總部，子公司和其他成員企業(yè)擁有第三、第四、第五權(quán)力層次的大部分或者全部。,（三）集權(quán)管理體制與分權(quán)管理體制比效。 集權(quán)制與分權(quán)制其實(shí)各有利弊，而無絕對(duì)的優(yōu)劣高低之分。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，本質(zhì)上體現(xiàn)著企業(yè)集團(tuán)的管理政策，是企業(yè)集團(tuán)基于環(huán)境的約束與發(fā)展戰(zhàn)略考慮順勢(shì)而定的權(quán)變性策略。,（四）集權(quán)與分權(quán)管理體制選擇需要考慮的因素。 選擇集權(quán)或分權(quán)管理體制要考慮集團(tuán)的類型、發(fā)展的不同階段、不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)取向等因素。 1、企業(yè)集團(tuán)不同類型與管理體制的選擇。,企業(yè)集團(tuán)有三種基本類型，有資本型企業(yè)集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)、管理型企業(yè)集團(tuán)。 （1）資本型企業(yè)集團(tuán)：母公司對(duì)子公司一般

18、選擇集權(quán)管理制，但有些所屬的子公司純屬于生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)體，母公司則又可以選分權(quán)管理制。,（2）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)：對(duì)于那些與總部存在母子關(guān)系的成員企業(yè)，是采用何種管理體制，可以類似于資本型企業(yè)集團(tuán)。但產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系突出，總部并不具直接或間接的控股權(quán)甚至沒有股權(quán)關(guān)系，選擇何種管理體制就不能由總部完全獨(dú)立的選擇。,（3）管理型企業(yè)集團(tuán)： 管理型企業(yè)集團(tuán)不同于資本型企業(yè)集團(tuán)，也不同于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，總部對(duì)全資子公司取集權(quán)或分權(quán)管理體制，全資子公司對(duì)下屬成員企業(yè)順勢(shì)擇取集權(quán)或分權(quán)的管理方式。,2、企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段與管理體制的選擇。 （1）初創(chuàng)階段完全有必要通過集權(quán)方式。 （2）隨著集團(tuán)規(guī)模不斷

19、地?cái)U(kuò)大，也稱為定向發(fā)展階段在集權(quán)制總體框架下初步分權(quán)管理被提到了議事日程。,（3）企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入分權(quán)程度擴(kuò)大以至充分分權(quán)階段，如何把握好分權(quán)與控制的力度成為擺在高層決策者面前的難題。 （4）當(dāng)集權(quán)與分權(quán)交互融合的管理體系步入成熟階段，在管理體制上，企業(yè)集團(tuán)決不能墨守成規(guī)，而必須順應(yīng)環(huán)境的變化進(jìn)行持續(xù)不懈的創(chuàng)新與變革。,3、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理體制的選擇。 （1）從戰(zhàn)略角度對(duì)管理體制進(jìn)行抉擇，類似于母公司對(duì)子公司股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排。 （2）對(duì)一些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)等沒有關(guān)系的其他成員企業(yè)則沒有必要實(shí)行集權(quán)管理。,（五）中國企業(yè)集團(tuán)管理體制的選擇與未來判斷。 中國企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為

20、一種先子公司而后生成母公司直至形成企業(yè)集團(tuán)的反自然特征，存在著財(cái)權(quán)多層次分割、過度分散與失控、組織不正規(guī)、管理混亂競爭力低下的弊病和問題，針對(duì)種種現(xiàn)實(shí)問題，顯然有必要首先通過集權(quán)方式，強(qiáng)制集團(tuán)的組織管理與行為理念無序逐步走向有序，集權(quán)制具有了現(xiàn)實(shí)的必要性。預(yù)見未來的一定時(shí)期內(nèi)中國企業(yè)集團(tuán)首選集權(quán)管理模式。,三、組織結(jié)構(gòu) （一）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本模式。 1、直線制組織結(jié)構(gòu)模式。 直線制組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，而是按照集團(tuán)管理層階的垂直關(guān)系確定各自的權(quán)利與責(zé)任。,集團(tuán)總部,子公司,子公司,子公司,成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),成員企業(yè),,,,,,,,,,,

21、,,,,,,圖示：,優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單、決策迅捷、政令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確，有利于決策管理提高。 缺點(diǎn)：缺乏合理分工與橫向溝通協(xié)作，且要求上一層階的決策管理者須具有管理下屬的全方位的知識(shí)與能力，一旦業(yè)務(wù)龐雜或決策管理者能力素質(zhì)有限，往往會(huì)使決策管理者陷入日?，嵥槭聞?wù)中，且極易誘發(fā)決策管理者臆斷專行。,2、職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 這種模式是指企業(yè)集團(tuán)按照分工負(fù)責(zé)的原則，建立必要的職能機(jī)構(gòu)并分別在各自的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)行使管理與控制。,集團(tuán)總部,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,圖示：,優(yōu)點(diǎn)：符

22、合專業(yè)分工。 缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)困難，磨擦內(nèi)耗等。,3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)模式 這種模式克服以上兩種模式的缺點(diǎn)： 圖示：,集團(tuán)總部,職能部門,職能部門,子公司,子公司,子公司,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式： 企業(yè)集團(tuán)按照業(yè)務(wù)不同類別或不同市場區(qū)城分別建立相應(yīng)的經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在集團(tuán)總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算自負(fù)盈虧。 圖示：,集團(tuán)總部,職能機(jī)構(gòu),職能機(jī)構(gòu),A產(chǎn)品事業(yè)部,C產(chǎn)品事業(yè)部,B產(chǎn)品事業(yè)部,所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),所屬企業(yè),,,

23、,,,,,,,,,,,,,,,制造 產(chǎn)品,制造 產(chǎn)品,制造 產(chǎn)品,,,,,優(yōu)點(diǎn)：能促使各事業(yè)部強(qiáng)化競爭意識(shí)，提高效率和效益。 缺點(diǎn)：總部與事業(yè)部協(xié)調(diào)難度大、機(jī)構(gòu)重疊、人員浪費(fèi)、費(fèi)用加大。,5、短矩制組織結(jié)構(gòu)模式： 這種組織結(jié)構(gòu)，是按職能部門與產(chǎn)品或市場區(qū)域劃分的事業(yè)部相結(jié)合的方式確立企業(yè)集團(tuán)的管理組織體系，按職能劃分的縱向關(guān)系與按執(zhí)行任務(wù)劃分橫向關(guān)系形成一個(gè)矩陣模式。 圖示：,集團(tuán)總部,職能部門1,職能部門2,職能部門3,職能部門4,A產(chǎn)品事業(yè)部,B產(chǎn)品事業(yè)部,C產(chǎn)品事業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)⒏黝悓＜壹幸黄?，通力合作，有?/p>

24、的解決各類產(chǎn)品制造的技術(shù)問題，信息溝通，提高效率和效益。 缺點(diǎn)：關(guān)系較復(fù)雜，易發(fā)生矛盾。 6、多維制組織結(jié)構(gòu)模式。 規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)管理組織并相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理組織系統(tǒng)由三方面構(gòu)成。P28,（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循的原則。 1、環(huán)境適應(yīng)原則。P28 2、權(quán)責(zé)利明確與對(duì)稱原則。P28 3、三權(quán)分立制衡原則。P28,四、董事會(huì)職能。 董事會(huì)職能定位于決策與督導(dǎo)（包括建立激勵(lì)制度）兩個(gè)基本方面。 五、監(jiān)事會(huì)職能。 監(jiān)事會(huì)主要對(duì)董事會(huì)，特別是少數(shù)控股大股東的決策行為發(fā)揮制衡與監(jiān)督作用，保護(hù)廣大中小投資者的利益。,六、經(jīng)營者權(quán)責(zé)。 P30 七、董事問題制度。 公司業(yè)績不佳，必須首先道究董

25、事長的責(zé)任，其次對(duì)各執(zhí)行董事追究相應(yīng)的責(zé)任。,第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制,一、財(cái)務(wù)管理體制是指企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度，是企業(yè)集團(tuán)管理體制的重要組成或部分，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。 財(cái)務(wù)管理體制與集團(tuán)管理體制相比有下面五個(gè)方面的特征（即異同）。P31,二、財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的原則。（了解其標(biāo)題即可） （一）母子公司間關(guān)系的處理必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)。 （二）充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略思想。 （三）適應(yīng)集團(tuán)不同的組織結(jié)構(gòu)。,第四節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與決策制度,本節(jié)主要掌握集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)體系及其職能定

26、位。（即職責(zé)權(quán)限）,財(cái)務(wù)組織與決策制度所要解決的問題主要包括：財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)人員配備、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)人員的職能定位與權(quán)限劃分、財(cái)務(wù)決策的程序安排等。從國內(nèi)外集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制發(fā)展趨勢(shì)看，基本上不存在著絕對(duì)集權(quán)或分權(quán)概念，更多地體現(xiàn)為一種集權(quán)與分權(quán)相互糅合的體制特征，只是集權(quán)或分權(quán)的程度有所差異而已。,在集權(quán)與分權(quán)相互糅合的財(cái)務(wù)管理體制下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策管理過程通常涉及到四個(gè)不同層面的財(cái)務(wù)主體或財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)；母公司董事會(huì)_____集團(tuán)財(cái)務(wù)總部 _____內(nèi)部結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司_____子公司財(cái)務(wù)部。在設(shè)有中間層的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)體制的企業(yè)集團(tuán)里，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部往往還設(shè)有財(cái)務(wù)派出機(jī)構(gòu)___

27、__事業(yè)部財(cái)務(wù)部。不同層面的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)在集團(tuán)一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策下各司權(quán)責(zé)，協(xié)調(diào)動(dòng)作，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)體系。,一、母公司董事會(huì)及其財(cái)務(wù)權(quán)限 母公司董事會(huì)不屬于財(cái)務(wù)管理專職機(jī)構(gòu)，它的財(cái)務(wù)權(quán)限有三方面 35 二、集團(tuán)財(cái)務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限。 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部通常就是母公司財(cái)務(wù)部，它是集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理的直接發(fā)動(dòng)者和組織領(lǐng)導(dǎo)者。它的職能與權(quán)限有八個(gè)方面。 P35P36,三、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限。 （一）財(cái)務(wù)結(jié)算中心。 財(cái)務(wù)結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)母公司設(shè)置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項(xiàng)結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。如果兼有內(nèi)部信貸職能的話，財(cái)務(wù)結(jié)算中心也可

28、以叫作內(nèi)部銀行。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是隸屬于母公司及其財(cái)務(wù)部的職能機(jī)構(gòu)，本身不具備法人 地位。,（二）財(cái)務(wù)公司。 比較財(cái)務(wù)結(jié)算中心，財(cái)務(wù)公司存在三大區(qū)別 P37 四、子公司財(cái)務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限。 子公司財(cái)務(wù)部可單獨(dú)設(shè)置也可以不單獨(dú)設(shè)立，但不管是否單獨(dú)設(shè)立，有兩點(diǎn)是必須明確的。 P38,五、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限。 事業(yè)部是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。 P38,第五節(jié) 財(cái)務(wù)控制制度,為什么要建立財(cái)務(wù)控制制度？ P39,一、財(cái)務(wù)控制目標(biāo)定位。 效率是企業(yè)集團(tuán)生命之根本，財(cái)務(wù)控制也必須以效率為著眼點(diǎn)，但效

29、率并非直接產(chǎn)生于控制，而應(yīng)以激勵(lì)機(jī)制以及由此而激發(fā)的人的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。所以實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨首先是為了更好的發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)，決不應(yīng)純粹的為了控制而控制P48小結(jié)的第5小點(diǎn),二、責(zé)任預(yù)算制度，財(cái)務(wù)報(bào)告制度以及財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派制度的作用？ P48小結(jié)的第6小點(diǎn),三、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 有四方面的內(nèi)容： （一）財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 財(cái)務(wù)信息必須具備兩個(gè)最基本的特征，有用性與重要性。只有具備這兩個(gè)基本點(diǎn)才能談其質(zhì)量問題。,（二）財(cái)務(wù)信息的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。 有絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)與限制報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)兩類型：P40 （三）財(cái)務(wù)信息報(bào)告內(nèi)容結(jié)構(gòu)。P41 （四）財(cái)務(wù)信息報(bào)告組織程序。 信息報(bào)告的組織程序需要解

30、決的核心問題。P41P42,四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制分為三種類型，財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。,（一）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制。 母公司以所有者及控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。 優(yōu)點(diǎn)：P44 缺點(diǎn)：P45,（二）財(cái)務(wù)主管委派制。 母公司以總部管理者身份，通過行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，直接介入子公司的管理決策層。 優(yōu)點(diǎn)：P46 缺點(diǎn)：P46-P47,（三）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制 母公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)有財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。 優(yōu)點(diǎn)：P47 缺點(diǎn)：P47,本章小結(jié): 6點(diǎn)內(nèi)容希望同學(xué)們認(rèn)真

31、閱讀。 附文（略）,第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,本章討論7個(gè)問題：,第一節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系,1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征。,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指公司為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方法和策略，它是公司戰(zhàn)略重要的組成部分。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有四方面的特征。,（一）支持性即對(duì)公司戰(zhàn)略中的生產(chǎn)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的支持性。 （二）互逆性雖然財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式。但從戰(zhàn)略角度出發(fā)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)程度變動(dòng)而進(jìn)行互逆性的調(diào)整?；ツ嫘钥衫斫鉃椋谀撤N情況下為了規(guī)避公司的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也可能對(duì)公司的其他戰(zhàn)略起著一些約束的作用。,（

32、三）動(dòng)態(tài)性 企業(yè)環(huán)境是經(jīng)常變動(dòng)的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的作用在于以變制變。如P52 （四）全員性 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的全員性，意味著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為主導(dǎo)，以財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略管理為核心，以其他部門的協(xié)調(diào)為依托而進(jìn)行的全員管理。,二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型 （一）按生命周期劃分： 一個(gè)企業(yè)從開創(chuàng)、成長、成熟到調(diào)整等四個(gè)階段所經(jīng)歷的時(shí)間稱為生命周期，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略接生命周期劃分，可分為初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成長期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型。,（二）按財(cái)務(wù)管理對(duì)象劃： 按財(cái)務(wù)管理的對(duì)象劃分有籌資戰(zhàn)略，投資戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略三種形態(tài)。 （三）按總部經(jīng)營方針劃分： 有擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與穩(wěn)

33、固型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。,第二節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)是指為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與應(yīng)用這些資本的方略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定，要有一定的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)際就是討論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位。 本節(jié)主要討論兩個(gè)問題。,一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素 影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的因素有：資本市場、管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及公司治理結(jié)構(gòu)等多種因素。,（一）資本市場對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響有三個(gè)方面 第一、資本市場是籌集資金的主要場所P59 第二、資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)P59 第三、資本市場在某種程度上向公司提供市場信號(hào)P59,（二）管理者風(fēng)險(xiǎn)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響

34、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是由管理者制定出來的，它必然表現(xiàn)出管理者的意識(shí)，尤其是風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)上區(qū)分管理者有三種結(jié)果，即風(fēng)險(xiǎn)厭惡者，風(fēng)險(xiǎn)中庸者和風(fēng)險(xiǎn)偏好者，三種不同類型的管理者對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定有著不同的影響。P60,（三）集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定的影響 不同的公司治理有著不同的戰(zhàn)略決策，不同的戰(zhàn)略決策對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與制定就必然帶來影響。這是因?yàn)椋翰煌墓局卫頇C(jī)制會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略決策與選擇程序；其二，不同的公司治理結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向。,二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位其立足點(diǎn)是集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的問題。戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是否清晰，不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，而且也直

35、接決定著整體資源配置的有序性運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種基本類型。分析兩種類型的優(yōu)與劣，是關(guān)系到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的重要問題。,（一）多元化戰(zhàn)略的分析： 多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)集團(tuán)投資經(jīng)營的多元化即多種經(jīng)營，從表面上看這種戰(zhàn)略是將企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)分散在各個(gè)方面，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。因此多數(shù)企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為這種類型較優(yōu)，而選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。然而事實(shí)并非如此，這是因?yàn)椋?1、證券投資組合性防范風(fēng)險(xiǎn)而投資經(jīng)營多元化則為加大風(fēng)險(xiǎn)。P62,（1）證券投資組合，通俗地講，就是將雞蛋分散放在幾個(gè)菜籃中，從而分散了投資風(fēng)險(xiǎn)。股票、證券在金融市

36、場中進(jìn)出迅速，一般只有交易成本，而無市場開辟的成本。,（2）投資經(jīng)營多元化極大地分散企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，喪失了進(jìn)入市場的優(yōu)勢(shì)能力。多元化經(jīng)營投資必然會(huì)改變企業(yè)集團(tuán)原有的經(jīng)營結(jié)構(gòu)及市場結(jié)構(gòu)，使之面臨不同市場領(lǐng)域進(jìn)入壁壘，承受開發(fā)市場的風(fēng)險(xiǎn)和高昂的成本。,（3）產(chǎn)業(yè)投資組合成本高，它不僅包括了巨大的開發(fā)成本、管理成本、而且還包括機(jī)會(huì)成本等。由于產(chǎn)業(yè)投資對(duì)象的自然屬性的限制，以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、項(xiàng)目與項(xiàng)目之間互斥、互補(bǔ)、獨(dú)立關(guān)系不同，便使得產(chǎn)業(yè)投資組合投資加大，組合的風(fēng)險(xiǎn)及效果存在著相當(dāng)大的不確定性，,（二）專業(yè)化戰(zhàn)略的分析 傳統(tǒng)理論認(rèn)為專業(yè)化是一種存在較大風(fēng)險(xiǎn)的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略，其原因就是在于特

37、定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有其周期性，相應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也將隨之陷入不良周期性波動(dòng)的境地。但實(shí)踐中并非如此。,1、專業(yè)化是一種最具成效的投資戰(zhàn)略。 市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了一定的程度，生產(chǎn)高度自動(dòng)化，資源日顯稀缺，競爭空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，是專業(yè)化投資生成的條件基礎(chǔ)。這是因?yàn)椋篜63,2、專業(yè)化是一種風(fēng)險(xiǎn)最小的投資戰(zhàn)略。 市場需求發(fā)展是消費(fèi)需求發(fā)生變化，向更高的層次發(fā)展，出現(xiàn)消費(fèi)愿望的求新、求異，高層次性以及技術(shù)創(chuàng)新的無限性，而企業(yè)集團(tuán)投資專業(yè)化則能滿足市場的需求，它能聚合各種資源的優(yōu)勢(shì)，著力于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新革命，并從更高層次上突破現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)，功能、質(zhì)量、價(jià)格等結(jié)構(gòu)模式，開辟一個(gè)更為

38、廣闊的市場前景，從而將市場風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)達(dá)到最小值。,（三）多元化戰(zhàn)略與專業(yè)戰(zhàn)略在集團(tuán)架構(gòu)下的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 多元化投資戰(zhàn)略也不能全面的否定，這種投資戰(zhàn)略也存著一定的積極性。而專業(yè)化投資戰(zhàn)略也不能簡單理解為對(duì)某種產(chǎn)品或某個(gè)項(xiàng)目單一性的投資。無論是多元化戰(zhàn)略或者專業(yè)化戰(zhàn)略，都是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資與經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素順勢(shì)而擇定的結(jié)果。,就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。如果將兩者在集團(tuán)的架構(gòu)下協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，則可以形成一個(gè)最佳的戰(zhàn)略架構(gòu)體系。即在集團(tuán)整體框架下建立起一種一元“核心編造”下投資與經(jīng)營多樣化的戰(zhàn)略。這

39、種戰(zhàn)略并非是一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的明確，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位提供了方針與指引，依托核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，整合財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu)與理財(cái)行為規(guī)范，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了財(cái)務(wù)上的支持服務(wù)。,第三節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施策略可以理解為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本定位在不同發(fā)展階段的具體化。,一、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 （一）初創(chuàng)期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征：初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要6個(gè)方面。P65-66,（二）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位。 初創(chuàng)期企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)力相對(duì)較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財(cái)務(wù)整合優(yōu)

40、勢(shì)，客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須采取規(guī)范的一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。主要表現(xiàn)為穩(wěn)建一體化。 1、股權(quán)資本型的籌資戰(zhàn)略。P66 2、一體化的投資戰(zhàn)略。P66,表現(xiàn)為4個(gè)方面 例：某企業(yè)集團(tuán)下屬有兩個(gè)事業(yè)部A和B，而A、B兩個(gè)事業(yè)部下屬有三個(gè)不同的子公司，假定6個(gè)子公司各自需新增項(xiàng)目投資均為100萬元，其各自預(yù)計(jì)收益情況如下表：,事業(yè)部A和B下屬子公司的新增項(xiàng)目投資收益表 單位：萬元,假定集團(tuán)總部只有400萬元的資本可供投資（較投資所需額少200萬元）?？偛咳绻謩e采用集權(quán)或分權(quán)來投付資本，則所取得的效益不同，如下表反映： 集權(quán)與分權(quán)兩種項(xiàng)目資本配置方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)效益的影響 單位：萬元,集權(quán)投付方式所取的效益2

41、80萬，大于分權(quán)投付方式，可見初創(chuàng)期采用集權(quán)方式較穩(wěn)。 3、無股利政策。 （1）企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)期不考慮分紅問題。 （2）如果一定要發(fā)放股利，可采用股票股利方式。,（三）初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)遵循以下原則與程序P68,二、發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 （一）發(fā)展期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征 企業(yè)集團(tuán)步入發(fā)展期仍然面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)壓力。其主要原因有三個(gè)方面P69,（二）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 發(fā)展期的經(jīng)營戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)特征，要求處于該階段的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。有關(guān)內(nèi)容如P6970,（三）發(fā)展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 發(fā)展期是企業(yè)集團(tuán)生命力最強(qiáng)的時(shí)期，也是風(fēng)險(xiǎn)四伏的時(shí)期，發(fā)展期的財(cái)

42、務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施要從下面幾方面考慮。P7071 1、合理測定集團(tuán)發(fā)展速度。 從銷售增長率和融資能力去預(yù)測,2、主動(dòng)謀取市場機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資。 3、充分規(guī)劃投資項(xiàng)目。 4、積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。 5、集團(tuán)步入健康發(fā)展期時(shí)，為擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模，可采用各種靈活的方式來擴(kuò)大其自身規(guī)模。,三、成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）成熟期經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。 成熟期的基本標(biāo)志是集團(tuán)在市場地位相對(duì)穩(wěn)定，市場占有率相對(duì)較高，與此相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)特征的表現(xiàn)有有如下5個(gè)方面。 1、加強(qiáng)成本管理是成熟期財(cái)務(wù)管理的核心。P71 2、成熟期企業(yè)集團(tuán)應(yīng)有較大的現(xiàn)金流入量。,3、成熟期有足夠的實(shí)力進(jìn)行對(duì)外借

43、款，而且還能充分利用負(fù)債杠桿作用來達(dá)到兩個(gè)目的，一是節(jié)稅，二是提高股權(quán)資本報(bào)酬率。為什么能節(jié)稅？因?yàn)榇罅颗e債要支付相應(yīng)的利息費(fèi)。利息費(fèi)直接沖減稅前利潤，使所得稅少交，從而達(dá)到節(jié)稅的目的。總資產(chǎn)中的負(fù)債比例高于了資本比例，在其他條件不變的情況下，資本報(bào)酬率就相應(yīng)地提高了。,4、成熟階段。企業(yè)集團(tuán)股本價(jià)值或股本票價(jià)值有可能被市場高估。 5、成熟期大小股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)具有較高的收益回報(bào)期望，高股利政策成為這一時(shí)期的必然。,（二）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1、激進(jìn)的籌資戰(zhàn)略。 這種籌資戰(zhàn)略，其意義是對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)定的子公司，采用較高的負(fù)債率來提高母公司的投資報(bào)酬率。,例：某企業(yè)集團(tuán)持有子公司（A）60%的股

44、份，該子公司的資本總額為1000萬元，其資本收益率20%，利息率8%，假定A公司的產(chǎn)權(quán)比率（負(fù)債/資本）有兩種情況：一是30：70；二是70：30，前者為保守資本結(jié)構(gòu)，后者為相對(duì)激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu)。比較這兩種資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司權(quán)益的影響。 兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司權(quán)益影響 單位：萬元,激進(jìn)型中稅后凈利雖然比保守型的減少了，但母公司對(duì)子公司的資本投入大幅減少，反而使資本報(bào)酬率明顯的提高。 2、積極利用市場資源，置換企業(yè)資本，可以通過三種形式進(jìn)行 P23,3、拓寬投資視野，著眼于未來投資方向的定位，成熟期來到也就意味著將逐步進(jìn)入調(diào)整期，這時(shí)就應(yīng)著眼于未來投資方向的定位。 4、扎實(shí)的成本管理戰(zhàn)略。 P

45、73 5、高股利分配戰(zhàn)略。,（三）成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。 成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)不是讓管理者去關(guān)心具體操作與實(shí)施，而是讓他們對(duì)集團(tuán)目前所采取的戰(zhàn)略在管理意識(shí)上要保持認(rèn)同。并要解決以下問題： 1、從激勵(lì)與約束機(jī)制相對(duì)等的角度出發(fā)，完善公司治理，理順管理者的管理激勵(lì)。 2、規(guī)范制度、強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制。,四、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （一）調(diào)整期（再生期）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征，當(dāng)原有的產(chǎn)業(yè)或市場領(lǐng)域進(jìn)入衰退期或夕陽階段，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要做出大幅度的調(diào)整，并通過新產(chǎn)品開發(fā)與新產(chǎn)業(yè)進(jìn)入而步入調(diào)整期。P75,（二）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 1、財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略。P76 2、高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略。P76 3、高支付率的分配戰(zhàn)略。P76,（三）調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施 調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，一般步驟是先退后進(jìn)，或者邊退邊進(jìn)，因此財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張和發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。為了有效地實(shí)施退與進(jìn)相結(jié)合的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，必須在財(cái)務(wù)上著重解決以下問題：P77,第四節(jié) （略）,本章小結(jié)三點(diǎn)內(nèi)容希望同學(xué)們加以理解。案例分析不作要求。,,,