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1、,績效考核,廣安門醫(yī)院,德威樂普企業(yè)管理顧問有限公司 2003年12月北京,人力資源管理績效考核,人力資源績效考核是對組織活動的成本-效益進行測量，并與本組織過去的績效、同類組織的績效、本組織目標相比較，來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設(shè)組織文化等目標。,該不該進行“崗位技能” 考評,假設(shè)有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。 A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。

2、B、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。 C、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。 問題分析 考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。 結(jié)論：考評若以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格。,2、“工作態(tài)度”如何考核,考核者常反映認為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。 問題分析： 工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容： 1.接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動地提出該項工作中的困難，和需

3、要提供的幫助。 2.工作進行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？ 3.工作結(jié)束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。 解決辦法： 在考核前講清楚如何評價員工的工作態(tài)度。,3、下級是否考核上級,員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。這樣才公平。 問題分析： 經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復(fù)”，不愿客觀地考評下級。 解決方

4、法： 維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。,績效考核不是一件簡單的事情,腦力勞動的有效性評估 團隊工作中的個人價值評估 不可抗力因素對工作績效的影響 考核方法的可操作性與經(jīng)濟性的選擇與完善 組織的使命、宗旨、戰(zhàn)略目標對考核的影響 考核組織與考核程序?qū)己私Y(jié)果的影響 組織文化對考核的影響,績效考核還會存在的偏差,暈輪效應(yīng),同好偏差,偏見,過分寬大或嚴格,主觀性偏差,近因性偏差,以偏蓋全,集中趨勢,板塊效應(yīng),對照效應(yīng),績效考核完善是一循序漸進的過程,大約65%的員工對本單位的考核制度存有一定程度上的不滿； 有80%以上的公司都對自己的績效管理制度不滿意。 只有績效可衡量的業(yè)務(wù)，才是能有效地管理的業(yè)務(wù)。,導(dǎo)

5、致考核失敗的原因,考核目的不明確 考核形式的“一刀切” 考核內(nèi)容不科學(xué)（因素與指標） 考核不嚴肅 考核結(jié)果應(yīng)用不具激勵性 考核過程缺乏公正性 考核者缺乏評估技能,績效管理存在的問題,,,有些工作無法客觀衡量82.4% 上級沒有就績效指標和/或目標的制定與員工充分溝通 49.0% 員工認為上級的評價不夠客觀或全面43.1% 績效指標的目標值很難進一步分解41.2% 沒有科學(xué)制定績效考核指標的方法37.3% 不能有效的幫助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題35.3% 員工對績效管理工作參與不積極33.3% 其他11.8%,項目,比例,.,,某咨詢公司2003年6、7月51家企業(yè)調(diào)查,績效結(jié)果應(yīng)用方

6、式（統(tǒng)計）,廣安門為什么要績效考核？,促進醫(yī)院目標的實現(xiàn) 加強部門工作的計劃性 體現(xiàn)員工工作數(shù)量與質(zhì)量的差別 提高員工的工作績效 提高員工工作滿意度,表層：責任、效率、態(tài)度 深層：系統(tǒng)性、計劃性、工作方法/管理流程,績效考核必要條件,A、考核者比被考核者業(yè)務(wù)水平高（專家型考核）；設(shè)定目標、評價工作 B、考核者（部門領(lǐng)導(dǎo)）工作計劃性強； C、被考核者對組織認可；接受考核 D、激勵措施能激發(fā)被考核者的工作積極性；獎勵/懲罰,考核誰,誰考核,考核什么,如何考核,結(jié)果應(yīng)用,,,,,被考核對象： 被管理的對象 需提高績效的對象 需要用考核方法來管理的對象,考核者： 政策制定者 考核組織者 考核參與者,考

7、核內(nèi)容： 行為 結(jié)果 態(tài)度 能力,考核制度： 考核程序 考核周期 反饋 申訴,激勵方式： 精神/物質(zhì) 正激勵/負激勵 促進優(yōu)點/消除缺點,,,,,,院長 書記 部門考核 員工考核,考核委員會 部門主管/人事處 員工,關(guān)鍵業(yè)績 例行職責,績效考核主要方面,工資/獎金 晉升/淘汰 調(diào)崗/培訓(xùn),,說明,,通過對部門和個人績效進行管理和評估，提高部門和個人的工作績效，從而提高醫(yī)院的工作績效，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標； 績效考核是在一定期間內(nèi)，科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作行為和效果的過程，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行評定，旨在進一步提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性； 績效考核使各級管理者明確了解下屬的

8、工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，有利于提高本部門的工作效率。,第一章績效管理的目的,,一、制度性原則:嚴肅性、程序正義 二、客觀性原則：以事實為基礎(chǔ) 三、溝通與反饋原則：民主、業(yè)績導(dǎo)向 四、差別性原則：工作是有差別的、人是有差異的 五、上級管理原則:統(tǒng)一指揮,第二章績效管理的原則,1、考核委員會 是考核最高決策機構(gòu)。 組成：院長為考核委員會主席，該委員會成員包括相關(guān)負責人和專家，人員由院長確定。 職責：確定考核目標和原則，批準和修改考核制度，確認考核結(jié)果，確認獎懲方案，處理員工申訴，全面指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)考核工作。,第三章績

9、效管理的組織,2、人事處 是考核委員會的秘書機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。 職責：根據(jù)考核委員會的決定擬訂和修改考核制度，報考核委員會批準；組織考核實施；擬定獎懲方案。,3、考核者 是考核工作的操作者，被考核者的直接上級。 職責：與被考核者簽定 ；客觀評價被考核人在考核期內(nèi)的工作，填寫和,4、被考核者 本院實行員工自我評價。,,1、決策類：決策類職位是指擁有經(jīng)營決策權(quán)并對經(jīng)營結(jié)果承擔責任的職位（例如：院長）。 2、管理行政類：管理行政類職位是管事的同時負有管理直接下屬責任的職位（例如：副院長、各職能部門負責人）。 3、管理專業(yè)技術(shù)類：即職能類。管理專業(yè)技術(shù)類職位是指在職能部門中從事專門性工作的職位和業(yè)務(wù)部門

10、中從事專門性職能管理工作的職位。 4、事務(wù)類：事務(wù)類職位是指在各部門中從事事務(wù)性工作的職位（例如：出納、干事）。,第四章考核分類,醫(yī)院職能部門業(yè)績考核職位歸類表（典型職位）,,,1、決策類：年度考核。 2、管理行政類：季度考核。 3、管理專業(yè)技術(shù)類：季度考核。 4、事務(wù)類：月度考核。 所有職位的員工除接受以上類別的考核外，每年均需接受一次年度綜合考核。,第五章考核周期,,1、“核心任務(wù)”：在考核期內(nèi)主要的工作任務(wù)； 2、“例行職責”：體現(xiàn)的被考核者的崗位例行工作完成情況； 3、“工作能力”方面：主要包括“建議質(zhì)量”、“解決問題能力”、“業(yè)務(wù)熟練程度” 年終還須根據(jù)任職資格中有關(guān)“能力”的要

11、求，在年度綜合考核中對“能力”方面進行評價。,第六章考核要素,,功能分析系統(tǒng)技術(shù)（FAST） 橫向的流程分析系統(tǒng)技術(shù)（PAST）,第六章考核指標,KPI是推動醫(yī)院價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素,,,,,KPI是,KPI能,對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解，并隨醫(yī)院戰(zhàn)略的演化而被修正； 能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)； 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等； 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映； 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的。,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對醫(yī)院價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況； 使管理者能及時診斷經(jīng)

12、營中的問題并采取行動； 有力推動醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行； 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)； 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。,制定KPI可從四方面考慮,財務(wù)/效益,服務(wù)/經(jīng)營,員工管理,戰(zhàn)略/策略,,目標,KPI范例,科研課題數(shù)目 新業(yè)務(wù)的收入份額 衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標，如提供維護科室滿意度指數(shù)，例如： 服務(wù)質(zhì)量、態(tài)度、速度,側(cè)重與醫(yī)院會計職責相一致的價值創(chuàng)造,側(cè)重于長期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長,側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值,提供患者對醫(yī)院滿意度的看法,就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點,員工滿意度指數(shù),成本指標 收益指

13、標,重點科室建設(shè) 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),,確保創(chuàng)造財務(wù)價值 確保近期和遠期的側(cè)重點 包括對醫(yī)院業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點,,,,,,,,,,第七章考核評定,,,,,,,,等級,,S,A,B,C,D,10%,5%,20%,60%,40%,,,,,5%,10%,10%,5%,考核結(jié)果為五級制,考核結(jié)果強制分布,比例,第八章廣安門醫(yī)院考核程序,,,考核委員會,人事處,考核者,,考核制度,,被考核者,制定考核目標和原則,編制和修改考核制度,批準考核制度,確定考核因素和指標,（月度/季度/年度）績效考核表 一式三聯(lián),績效考核表B聯(lián),確認考核因素和指標,備案考核因素和指標,績效考核表C聯(lián),績效考核表A聯(lián),自我評定,

14、業(yè)績評定,考核用事實與情況記錄表 ,結(jié)果匯總,比例校驗,獎金方案,確認、審批,申訴,業(yè)績反饋,績效考核反饋表 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,C、D,,特殊績效改進計劃表,,績效評估申訴表 ,績效評估申訴表 ,申訴結(jié)果,,,,,,,,,第九章月/季/年度考核結(jié)果的應(yīng)用獎金,績效考核結(jié)果應(yīng)用,員工有效性：了解員工對組織的業(yè)績貢獻,人事決策：為員工晉升和獎勵提供依據(jù),員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向,培訓(xùn)計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn),薪酬管理：為員工的薪酬決策提供依據(jù),考核,年度考核結(jié)果的應(yīng)用崗位系數(shù),職工晉級由人事處報考核委員會批準。,業(yè)績管理

15、流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的,,,,1. 業(yè)績衡量標準,2. 業(yè)績合同,3. 業(yè)績評估報告,4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬,,,,,類型,KPI,目標,權(quán)重,單位,預(yù)算,獎金,業(yè)績評級,目標,完成,評估,,,,,,總結(jié),KPI,謝謝,1、該不該進行“崗位技能” 考評,假設(shè)有兩個員工做同一件工作，甲崗位技能高，很輕松就完成；乙崗位技能低，花費了很大的精力加班加點才完成。 A、如果考核崗位技能，甲的崗位技能比乙的崗位技能高，而工作結(jié)果又相同，那么甲的工作考評成績就比乙的工作考評成績好，但是他們對公司的貢獻又是一樣的。這就產(chǎn)生了不公平。 B、如果要對崗位技能進行客觀的評價，必須有明確的評價標準。但

16、是一旦有評價標準，就會讓員工將注意力集中在技能上，而不是工作上，會對工作產(chǎn)生影響。 C、另外一些員工認為：如果不對崗位技能進行考評，則會影響了技能水平高的人的工作積極性和晉升機會，不利于挽留優(yōu)秀人才。,考評忽略了考評導(dǎo)向問題，是以技能為導(dǎo)向，還是以任務(wù)為導(dǎo)向。 結(jié)論：考評應(yīng)該以任務(wù)為導(dǎo)向。不論崗位技能如何，只要按時完成任務(wù)就是合格；對于崗位技能高的員工，他有可能會提前完成任務(wù)，這樣他的工作結(jié)果考評就是良好或者優(yōu)秀。,問題分析：,2、“工作態(tài)度”如何考核,考核者常反映認為：工作態(tài)度的內(nèi)容不好掌握。 問題分析： 工作態(tài)度應(yīng)該包括以下三方面內(nèi)容： 1.接受工作時的工作態(tài)度： 是否在接受工作時及時主動

17、地提出該項工作中的困難，和需要提供的幫助。 2.工作進行中的態(tài)度： 是主動地推動工作，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到自己無法解決的問題時，是否能及時反饋？ 3.工作結(jié)束時的態(tài)度： 不論工作成敗，在工作結(jié)束時，是否能認真地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)。特別是在工作失敗時，是否認真地分析失敗的原因，并提出改進建議。 解決辦法： 在考核前講清楚如何評價員工的工作態(tài)度。,3、下級是否考核上級,員工認為：不能光讓上級考評下級，下級也應(yīng)該考評上級。這樣才公平。 問題分析： 經(jīng)過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度”沒有通過。原因是，管理者認為，如果下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會因為下級的“報復(fù)”，不原客觀地考評下級。 解決方法： 維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式。,