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1、 項目實施方法論 未找到目錄項。 前言 手冊使用說明 　　ERP項目實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責(zé)任和義務(wù)，減少項目風(fēng)險；合適的軟件是成功應(yīng)用的基礎(chǔ)，用友需要做的是提供適合客戶的成熟的產(chǎn)品；在前兩個條件既定的情況下，項目能否成功，則取決于咨詢實施顧問的實施能力。因此，為了保證項目實施的成功，必須對實施工作進行規(guī)范。2001年初用友公司發(fā)布了第一套項目用友

2、法論，向規(guī)范化實施邁出了可喜的一步。通過廣大咨詢實施顧問1年多貫徹執(zhí)行，增強了他們的項目管理意識和規(guī)范實施ERP項目的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施顧問也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內(nèi)容、步驟等的解釋，缺少可以借鑒的工具和模板。 　　為此我們根據(jù)用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過項目實施的項目經(jīng)理和咨詢實施顧問的實施經(jīng)驗和體會，對項目實施流程的各階段、各項任務(wù)的工作內(nèi)容、策略、角色和責(zé)任、交付成果、潛在風(fēng)險逐一進行了介紹，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。 　　編寫這部《用友實施法指南》是我們的第一次嘗試，每個人的工作經(jīng)驗畢竟有限，加上時間非常倉促，

3、書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望廣大顧問批評指正，以使我們這套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我們咨詢實施顧問手頭必備的工作指南，成為顧問的良師益友。 　　需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的項目應(yīng)用中，可以根據(jù)實際的情況進行調(diào)整。所使用的階段、活動、任務(wù)以及提交成果可以適當裁剪或增加。 　　我們的建議：項目環(huán)境千變?nèi)f化，咨詢實施顧問，尤其是項目經(jīng)理要根據(jù)實際情況隨機應(yīng)變，《指南》提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對所有客戶都適用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。 　　標準實施路線圖 階段

4、 活動 任務(wù) 角色 交付成果 模板工具 售前咨詢 參與售前咨詢 進行初步需求調(diào)研 售前顧問 《售前調(diào)研報告》 《售前調(diào)研報告》 項目風(fēng)險評估 售前顧問 《風(fēng)險評估報告》 《風(fēng)險評估清單》 　 　 　 《風(fēng)險評估報告》 制作《項目建議書》 售前顧問 《項目建議書》 《項目建議書》 　 　 　 《實施報價表》 　 向客戶講解《項目建議書》 售前顧問/客戶經(jīng)理 　 演示數(shù)據(jù) 實施商務(wù)談判 擬定《實施服務(wù)合同》 售前顧問 《實施服務(wù)合同》 《實施服務(wù)合同》 　 擬定《工作任務(wù)書》 售前顧問 《工作任務(wù)書》

5、 《工作任務(wù)書》 　 審核《實施服務(wù)合同》《工作任務(wù)書》 實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務(wù)總監(jiān) 《實施服務(wù)合同》 　 　 　 　 《工作任務(wù)書》 　 　 （簽約） 實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務(wù)總監(jiān) 　 　 項目規(guī)劃 成立項目實施小組 指定用友項目經(jīng)理及項目組成員 實施部經(jīng)理/大區(qū)實施總監(jiān)/總部服務(wù)總監(jiān) 《用友項目組成員名單》 《用友項目組織成員名單》 　 　 　 　 《會議模板》 　 　 　 　 《用友項目組成員職責(zé)和任務(wù)》 內(nèi)部交接 客戶基本信息、文檔、口頭承諾交接 客戶經(jīng)理/用友項目經(jīng)理 《項目內(nèi)部交接記錄單》

6、 《項目內(nèi)部交接記錄單》 　 　 　 　 《項目交接會議備忘錄》 　 （實施費用內(nèi)部劃撥） 客戶經(jīng)理/用友項目經(jīng)理 (《用友內(nèi)部費用劃撥單》) 《用友內(nèi)部費用劃撥單》 　 　 　 　 《項目交接會議備忘錄》 　 　 　 　 《項目風(fēng)險評估報告》 確立客戶方項目組織 拜會客戶并確定客戶方用友項目經(jīng)理 用友項目經(jīng)理 　 　 　 與客戶方用友項目經(jīng)理審定雙方項目組成員 用友項目經(jīng)理 《雙方項目組成員名單》 《雙方項目組成員名單》 　 　 　 　 《項目組織結(jié)構(gòu)》 　 　 　 　 《客戶項目組成員職責(zé)和任務(wù)》 　 召

7、開雙方項目組首次會議，明確雙方項目組人員職責(zé) 用友項目經(jīng)理 《會議紀要》 《會議紀要》 制定項目實施主計劃書 制定項目實施主計劃書 雙方項目經(jīng)理 《項目實施主計劃書》 《項目實施主計劃書》 　 　 　 　 附：《項目實施計劃》（Project形式）《會議紀要》 　 簽署《項目實施主計劃書》 用友項目經(jīng)理/實施部經(jīng)理 《項目實施主計劃書》 《項目實施主計劃書》 召開項目啟動會 確定會議日程和參加人員 雙方項目經(jīng)理 　 　 　 準備演講PPT等資料 雙方項目經(jīng)理 演講PPT 用友用友項目經(jīng)理的講演資料（PPT） 　 召開項目啟動會 雙方

8、項目經(jīng)理 　 ERP理論、項目管理的培訓(xùn)（PPT） 　 整理會議紀要 雙方項目經(jīng)理 《項目啟動會議紀要》 《項目啟動會議紀要》 　 　 　 　 《企業(yè)老總的講話稿》 業(yè)務(wù)分析 安裝培訓(xùn)和測試環(huán)境 建立軟硬件臨時應(yīng)用環(huán)境 技術(shù)顧問 　 　 　 安裝調(diào)試產(chǎn)品 技術(shù)顧問 產(chǎn)品安裝完成 《產(chǎn)品安裝確認報告 　 系統(tǒng)管理員技術(shù)培訓(xùn) 技術(shù)顧問 完成對客戶方系統(tǒng)管理員培訓(xùn)和考核 《培訓(xùn)考核記錄單（系統(tǒng)管理員）》 　 　 　 系統(tǒng)管理員手冊 《系統(tǒng)管理員操作手冊》 　 　 　 系統(tǒng)運行管理制度 《系統(tǒng)運行管理制度（系統(tǒng)管理部分）》

9、理念及產(chǎn)品培訓(xùn) 制定《培訓(xùn)計劃書》 用友項目經(jīng)理 《培訓(xùn)計劃書》 《培訓(xùn)計劃書》 　 培訓(xùn)前準備 用友項目經(jīng)理 培訓(xùn)教材、Demo數(shù)據(jù)（行業(yè)數(shù)據(jù)）、考試題、教室、師資等 《標準教材》、《練習(xí)題》、《考試題》 　 ERP理念培訓(xùn) 用友項目經(jīng)理 　 　 　 標準產(chǎn)品培訓(xùn) 咨詢實施顧問 　 　 　 培訓(xùn)考核并確認 咨詢實施顧問 《培訓(xùn)總結(jié)報告》附：考勤記錄、考核記錄 《培訓(xùn)總結(jié)報告》附：《培訓(xùn)考勤記錄》、《培訓(xùn)考核記錄》 業(yè)務(wù)需求分析 準備調(diào)研提綱、問卷 咨詢實施顧問 《需求調(diào)研提綱》 《一般業(yè)務(wù)調(diào)研提綱》 　 　 　 　 《分產(chǎn)品

10、的調(diào)研提綱》 　 　 　 　 《行業(yè)調(diào)研提綱》 　 制定調(diào)研計劃 用友項目經(jīng)理 《需求調(diào)研計劃》 《需求調(diào)研計劃》 　 詳細業(yè)務(wù)需求調(diào)研 用友項目經(jīng)理/咨詢實施顧問 　 　 　 需求和產(chǎn)品匹配分析 用友項目經(jīng)理 　 　 　 需求分析報告 用友項目經(jīng)理 《需求分析報告》 《需求分析報告》 藍圖設(shè)計 解決方案設(shè)計 準備初步業(yè)務(wù)解決方案 用友項目經(jīng)理 《業(yè)務(wù)解決方案V1.0》 《初步業(yè)務(wù)解決方案V1.0》 　 建立客戶系統(tǒng)系統(tǒng)配置 咨詢實施顧問 　 《參數(shù)設(shè)置方案》 　 建立客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)準備 咨詢實施顧問 　 《系統(tǒng)編

11、碼方案》 　 測試和解決未決問題 咨詢實施顧問 　 　 　 修訂業(yè)務(wù)解決方案 用友項目經(jīng)理/咨詢實施顧問 基本確認《業(yè)務(wù)解決方案V2.0》 《基本確認解決方案V2.0》 　 　 　 　 《參數(shù)設(shè)置方案》 　 　 　 　 《系統(tǒng)編碼方案》 　 （客戶化開發(fā)的需求） 用友項目經(jīng)理 （《客戶化開發(fā)需求報告》） （《客戶化開發(fā)需求報告》） 靜態(tài)數(shù)據(jù)準備 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準備方案 用友項目經(jīng)理 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)檔案 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備方案》 　 　 　 　 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備表單》（分產(chǎn)品） 　 靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃 用友項目經(jīng)理 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》

12、 《靜態(tài)數(shù)據(jù)準備計劃》 　 靜態(tài)數(shù)據(jù)準備 咨詢實施顧問 　 　 　 數(shù)據(jù)校驗和確認 咨詢實施顧問 確認后的《靜態(tài)數(shù)據(jù)》 　 　 （數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試） 技術(shù)顧問 　 　 系統(tǒng)測試 準備測試環(huán)境（系統(tǒng)安裝） 技術(shù)顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 準備測試環(huán)境（系統(tǒng)參數(shù)配置） 技術(shù)顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 編寫測試案例 咨詢實施顧問 《測試案例清單》 《測試案例清單》 　 準備測試數(shù)據(jù) 咨詢實施顧問 　 　 　 制定測試計劃 用友項目經(jīng)理 《測試計劃》 《測試計劃》 　 　 　 　 《測試方案》

13、　 　 　 　 《系統(tǒng)參數(shù)配置》 　 測試環(huán)境（硬件） 技術(shù)顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 測試過程 技術(shù)顧問/咨詢實施顧問 　 　 　 測試問題的處理 技術(shù)顧問/咨詢實施顧問 《測試問題記錄清單》 《測試問題記錄清單》 　 客戶化開發(fā)概要需求報告 用友項目經(jīng)理 （《客戶化開發(fā)需求報告》） （《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》） 　 測試總結(jié)和確認 用友項目經(jīng)理 《測試報告》 《測試報告》 　 修改和完善解決方案 用友項目經(jīng)理 修改和完善后的《業(yè)務(wù)解決方案》 調(diào)整后的《業(yè)務(wù)解決方案》 （組織客戶化開發(fā)） 討論客戶化開發(fā)內(nèi)容 用友

14、項目經(jīng)理 客戶化開發(fā)詳細需求文檔 《客戶化開發(fā)詳細需求文檔》 　 客戶化開發(fā)的商務(wù)談判 用友項目經(jīng)理 《客戶化開發(fā)合同》 《客戶化開發(fā)合同》附、《客戶化開發(fā)項目報價》 　 確定客戶化開發(fā)計劃 用友項目經(jīng)理 《客戶化開發(fā)計劃》 《客戶化開發(fā)計劃》 　 組織客戶化開發(fā)人員進行客戶化開發(fā) 用友項目經(jīng)理 　 　 　 客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付 用友項目經(jīng)理 客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊》 　 集成測試和驗收 用友項目經(jīng)理 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告》 《客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告》 解決方案驗收 N/A 用友項目經(jīng)理 雙方確認的《最終業(yè)務(wù)

15、解決方案V3.0》 最終《業(yè)務(wù)解決方案V3.0》 制作業(yè)務(wù)應(yīng)用標準操作手冊 N/A 　 《用戶標準操作手冊》 《用戶標準操作手冊》 切換準備 系統(tǒng)運行管理制度建設(shè) 業(yè)務(wù)操作、靜態(tài)數(shù)據(jù)調(diào)整規(guī)范 用友項目經(jīng)理 《系統(tǒng)運行制度》 其他《客戶系統(tǒng)運行制度》參考 　 系統(tǒng)維護規(guī)范 技術(shù)顧問 　 　 幫助建立內(nèi)部支持體系 N/A 用友項目經(jīng)理 內(nèi)部支持體系投入運行 《項目信息管理系統(tǒng)》 　 　 　 　 其他《客戶系統(tǒng)內(nèi)部支持》參考 生產(chǎn)系統(tǒng)準備 生產(chǎn)系統(tǒng)安裝（含客戶化開發(fā)） 技術(shù)顧問 可正常運行的軟件系統(tǒng) 《生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄》 　 統(tǒng)一

16、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和公共參數(shù)設(shè)置 咨詢實施顧問 　 二次開發(fā)程序或補丁程序 業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)劃和分配 業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)劃和分配 用友項目經(jīng)理 正確可行的系統(tǒng)權(quán)限配置結(jié)果 《操作權(quán)限規(guī)范列表》 　 權(quán)限測試 咨詢實施顧問 　 　 最終用戶培訓(xùn) 制定最終用戶培訓(xùn)計劃 用友項目經(jīng)理 《最終用戶培訓(xùn)計劃》 《最終用戶培訓(xùn)計劃》 　 培訓(xùn)培訓(xùn)教師 咨詢實施顧問 　 　 　 培訓(xùn)準備 咨詢實施顧問 demo數(shù)據(jù)、考試題 demo數(shù)據(jù)、考試題 　 進行培訓(xùn) 用友項目經(jīng)理/咨詢實施顧問 　 　 　 培訓(xùn)考核和總結(jié) 用友項目經(jīng)理 培訓(xùn)總結(jié)報告 《最終用戶培訓(xùn)

17、總結(jié)報告》 　 　 　 　 《最終用戶培訓(xùn)考勤記錄》 　 　 　 　 《最終用戶培訓(xùn)考核記錄》 系統(tǒng)切換 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃 用友項目經(jīng)理 靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、校驗完成 《靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃》 　 　 　 　 《系統(tǒng)切換檢查表報告》 　 數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置 咨詢實施顧問 　 數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具 　 數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置校驗 咨詢實施顧問 　 　 動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換 動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃 用友項目經(jīng)理 《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃》 《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換計劃》、附《動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案》 　 動態(tài)數(shù)據(jù)準備 咨詢實施顧問 　 《系統(tǒng)切換檢查表報告》

18、 　 動態(tài)數(shù)據(jù)切換 咨詢實施顧問 　 　 　 系統(tǒng)切換報告 用友項目經(jīng)理 《系統(tǒng)切換報告》 《系統(tǒng)切換報告》 系統(tǒng)正式運行 　 　 　 　 持續(xù)支持 上線運行支持 N/A 咨詢實施顧問 系統(tǒng)上線支持 《系統(tǒng)運行問題跟蹤記錄單》 項目總結(jié) 整理實施文檔 用友項目經(jīng)理 全套項目文檔 《項目整理文檔規(guī)范》 　 準備項目驗收報告和維護合同 用友項目經(jīng)理 《項目總結(jié)報告》 《項目總結(jié)報告》 項目驗收 項目總體驗收 用友項目經(jīng)理 《項目終驗報告》 《項目終驗報告》 持續(xù)支持 與維護部門交接 用友項目經(jīng)理/維護部門 實施和維護進行

19、項目交接 《項目交接記錄》 　 　 　 　 《程序補丁更新流程》 　 后續(xù)維護與支持 技術(shù)支持 　 《維護合同》 1.售前支持階段 本階段目標和任務(wù) 　　● 工作目標： 　　充分評估項目風(fēng)險，投入產(chǎn)出比率，作出《項目風(fēng)險評估報告》，決定是否立項；制定項目實施方案；在評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上積極配合銷售，爭取簽約。 　　● 主要任務(wù)： 　　配合銷

20、售人員參與售前咨詢、在初步需求調(diào)研的基礎(chǔ)上進行風(fēng)險評估和出具《項目建議書》；參與有關(guān)實施服務(wù)、工作量估計和人員報價的商務(wù)談判，擬定和批準《實施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》；配合銷售完成與項目有關(guān)的其他事宜，直至正式簽約。 　　1.1.參與售前咨詢 　　1.1.1.任務(wù)描述 　　由咨詢/實施部經(jīng)理根據(jù)項目情況、顧問能力指定一名項目經(jīng)理或高級顧問，配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務(wù)包括： 　　1、對客戶進行初步需求調(diào)研 　　2、進行風(fēng)險評估，出具風(fēng)險評估報告，決定是否立項 　　3、制作《項目建議書》 　　4、參與競標、做系統(tǒng)演示、講解應(yīng)用解決方案等客戶關(guān)心的問題 　　以下

21、所說售前顧問是指一種角色，有的公司有專職的售前顧問，有的公司則臨時抽調(diào)高級咨詢實施顧問或項目經(jīng)理擔(dān)任售前支持工作。售前顧問在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個項目應(yīng)有銷售部門的客戶經(jīng)理牽頭，協(xié)調(diào)各種資源來爭取盡快簽約。 　　1.1.2.工作策略 　　1、初步需求調(diào)研策略 　　售前顧問在接到售前支持的要求時，應(yīng)首先了解客戶基本信息，包括客戶行業(yè)特點、主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品、發(fā)展戰(zhàn)略、項目負責(zé)人、重點需求、業(yè)務(wù)量、IT基礎(chǔ)設(shè)施、人員素質(zhì)等與項目有關(guān)的信息，具體可以通過以下幾種方式： 　　1）向負責(zé)項目的客戶經(jīng)理了解； 　　2）查詢客戶門戶網(wǎng)站，了解相關(guān)信息； 　　3）從公司知識庫或外

22、部網(wǎng)站、刊物查詢相關(guān)行業(yè)資料； 　　4）拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調(diào)研和了解。 　　承擔(dān)售前咨詢的顧問通常是某個行業(yè)的高級顧問或項目經(jīng)理，對客戶的行業(yè)背景、業(yè)務(wù)事先應(yīng)該比較了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準備，多方收集客戶（包括項目的負責(zé)人）資料和信息，了解客戶實施項目的主要目標，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，則在現(xiàn)場調(diào)研時有針對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調(diào)研時務(wù)必遵循以上步驟，避免在現(xiàn)場調(diào)研的時候問一些行業(yè)基本常識問題、公共信息以及無關(guān)緊要的問題，浪費時間，讓客戶認為用友的顧問對自己的業(yè)務(wù)不熟悉，對實施能力產(chǎn)生懷疑。 　　初步需求調(diào)研的結(jié)

23、果應(yīng)整理成文檔，便于內(nèi)部溝通，也可以減少后續(xù)實施人員的調(diào)研工作量。 　　2、風(fēng)險評估策略 　　在對客戶目標、重點業(yè)務(wù)需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，進行風(fēng)險評估，如果經(jīng)評估需求實現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法滿足；或者投入產(chǎn)出不合理，應(yīng)形成書面文件提交銷售部門。售前的風(fēng)險評估包括但不僅限于以下內(nèi)容： 　　1）客戶業(yè)務(wù)復(fù)雜度、行業(yè)可復(fù)制性、系統(tǒng)匹配程度 　　2）客戶配合情況：管理層重視程度、基礎(chǔ)管理、人員素質(zhì)等 　　3）實施策略的選擇 　　4）實施周期和工作量估計 　　5）需要進行客戶化開發(fā)的工作量估計 　　6）實施費用估計 　　具體評估可以參照《項目風(fēng)險評估

24、清單》逐項檢查，然后出具一個全面的風(fēng)險評估報告。 　　3、編制《項目建議書》 　　經(jīng)評估決定立項的項目（公司戰(zhàn)略項目由公司高層作出決策），編制《實施建議書》，建議書的繁簡程度視項目復(fù)雜程度而定。對于復(fù)雜、金額大的項目，編制《項目建議書》應(yīng)集整個公司的力量，包括技術(shù)、應(yīng)用、銷售等方面的專家，充分準備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供合適當解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視；對于一般的項目，可以由售前顧問參照模板和相關(guān)行業(yè)的案例自己制作即可。建議書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容參見文檔模板。 　　對于技術(shù)配置方案僅是針對客戶應(yīng)用，即項目本身要求所作的技術(shù)建議，并非

25、給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢（IT規(guī)劃和咨詢應(yīng)是一項單獨的項目），在制作項目建議書時要把握這兩者的界限。 　　售前顧問在項目建議書完稿后，提交咨詢實施部經(jīng)理（大區(qū)服務(wù)總監(jiān)）審查確認，通過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶。 　　客戶經(jīng)理收到售前顧問的項目建議書時，還要結(jié)合在與客戶接洽過程中得到的客戶預(yù)算信息與咨詢實施部共同評估報價，（有的項目在此階段尚不考慮報價問題，可以忽略）經(jīng)過評估認為有必要修改項目建議書時，由售前顧問調(diào)整項目建議書相關(guān)內(nèi)容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作性，應(yīng)給客戶經(jīng)理一個報價的范圍（底線），便于客戶經(jīng)理與客戶接洽時靈活掌握。 　　4、參與

26、競標和方案說明 　　如果公司內(nèi)部各相關(guān)部門在充分溝通、達成一致后，將項目建議書正式提交給客戶。依據(jù)項目實際情況，咨詢實施部可安排售前顧問在客戶現(xiàn)場講解決實施方案及項目建議書的其他內(nèi)容。 　　與此同時，售前顧問要準備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地符合客戶的行業(yè)、業(yè)務(wù)要求，對客戶的重點需求進行模擬演示。演示數(shù)據(jù)可以來源于某個項目，也可以根據(jù)調(diào)研結(jié)果建立，如果是利用現(xiàn)有項目數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。 　　在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調(diào)整《項目建議書》，每次的調(diào)整都應(yīng)該通知項目組的其他成員。經(jīng)過努力及調(diào)整客戶可能還不接受，意味著項目失敗。如果客戶認可，則準備項目實施合同，進入商務(wù)

27、談判階段。 　　1.1.3.角色與責(zé)任 　　● 售前顧問： 　　負責(zé)進行初步需求調(diào)研；進行風(fēng)險評估和提交風(fēng)險評估報告；負責(zé)擬定《項目建議書》中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容；負責(zé)準備演示數(shù)據(jù)；負責(zé)向客戶講解、演示《項目建議書》中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容。 　　● 技術(shù)顧問： 　　負責(zé)對客戶的應(yīng)用技術(shù)環(huán)境進行調(diào)研并評估相關(guān)風(fēng)險；負責(zé)準備技術(shù)方案；負責(zé)向客戶介紹我們的技術(shù)解決方案以及產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)細節(jié)。 　　● 客戶經(jīng)理： 　　領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；負責(zé)與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務(wù)總監(jiān)指派勝任的顧問參與售前支持；審批風(fēng)險評估報告和項目建議書

28、 1.1.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì)（內(nèi)/外） 審批 模板工具 《售前調(diào)研報告》 《售前調(diào)研報告》 xx_xx_1_1_1 內(nèi) 《售前調(diào)研報告》 《風(fēng)險評估報告》 《風(fēng)險評估報告》 xx_xx_1_1_2 內(nèi) 實施部經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān) 《風(fēng)險評估清單》 《風(fēng)險評估報告》 《項目建議書》 《項目建議書》 xx_xx_1_1_3 外 實施部經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān) 《項目建議書》 《實施報價表》 演示數(shù)據(jù) 外 　　1.1.5風(fēng)險提示 　　售前咨詢的主要風(fēng)險之一是選型風(fēng)險（幫助客戶選型），很多項目

29、的失敗是從一開始就埋下了隱患，既有技術(shù)方面的，也有產(chǎn)品應(yīng)用方面、客戶配合方面的原因，因此必須做充分的風(fēng)險評估，在此基礎(chǔ)上決定是否立項。 　　給客戶提交的項目建議書必須經(jīng)過技術(shù)專家、行業(yè)應(yīng)用專家的審核，以保證方案的可行性，這個階段容易犯的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此顧問在售前支持時要給銷售人員和客戶比較中肯的意見，避免給客戶過多的承諾而將來無法實現(xiàn)。 　　實施報價也會影響到項目是否簽約，因此根據(jù)客戶目標可以估計實施工作量，確定一個合適的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標的需要

30、，在報價方面應(yīng)靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng)籌處理。 　　ERP的銷售是團隊銷售，銷售部門最終提交用戶的項目實施建議書應(yīng)與咨詢實施部提交銷售部門的項目實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝通，切忌在沒有和售前顧問溝通的情況下私自更改建議書內(nèi)容。 　　另外，《項目建議書》需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響，涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標結(jié)束前，對《項目建議書》的內(nèi)容應(yīng)做好保密工作，以免泄漏給競爭對手。 　　1.2.實施商務(wù)談判 　　1.2.1.任務(wù)描述 　　如果客戶接受《項目建議書》，選擇用友作為合作伙伴，則下一步準備項目實施合同，進入商務(wù)談判階段，協(xié)

31、商確定合同、《工作任務(wù)書》中實施費用的細節(jié)條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內(nèi)容。 　　1.2.2.工作策略 　　公司有統(tǒng)一的《實施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》文檔模板，可以參考模板和行業(yè)內(nèi)其他客戶的案例制定，但其中標準條款不允許私自更改。 　　《工作任務(wù)書》中的重點內(nèi)容包括： 　　1、實施范圍，這是《工作任務(wù)書》最重要的一項，實施范圍是確定工作量、實施計劃、實施收費的依據(jù)，要盡可能地詳細描述，具體包括以下內(nèi)容： 　　1）組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統(tǒng)，對于集團型客戶尤為重要。 　　2）模塊范圍，實施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、庫存、銷售等 　　

32、3）模塊應(yīng)用矩陣圖，即實施主體各自應(yīng)用哪些功能模塊 　　4）業(yè)務(wù)流程范圍，各實施單位需要通過實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程 　　5）技術(shù)實施范圍，排除客戶技術(shù)環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)等不屬于用友維護職責(zé)的工作。 　　6）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式。 　　7）接口范圍，接口的種類、接口的方式 　　8）客戶化開發(fā)范圍，目前已經(jīng)確定需要做的客戶化開發(fā)內(nèi)容，應(yīng)有專門協(xié)議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客戶化開發(fā)合同。 　　9）培訓(xùn)范圍，提供的培訓(xùn)課程、對象、次數(shù)規(guī)模等 　　2、項目組織和各自的職責(zé)，包括用友項目組、客

33、戶項目組雙方的職責(zé)，需要注意的是：如果客戶預(yù)算有限，即客戶愿意支付的實施費低于用友的預(yù)期，使得顧問投入與產(chǎn)出不配比，應(yīng)調(diào)整雙方的職責(zé)（承擔(dān)的工作量），讓客戶項目組承擔(dān)更多一些任務(wù)，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。 　　3、項目實施策略和驗收策略：確定項目實施的階段、步驟、里程碑任務(wù)、各階段的驗收標準。 　　4、變更控制程序，項目實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、計劃、人員等的變更，這些變更對勢必對項目進度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風(fēng)險，因此必須嚴格控制項目變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。 　　5、報價策略 　　1）般實施費用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的

34、大小根據(jù)公司統(tǒng)一商務(wù)政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運用。折扣的一般做法是：在預(yù)算的服務(wù)人天基礎(chǔ)上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天服務(wù)，但人天費用標準不打折；如果該項目屬公司戰(zhàn)略級項目，有關(guān)實施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務(wù)談判過程中客戶一般會對實施報價標準、收費方式提出進一步的置疑，需要向客戶解釋我們的實施工作流程、工作量估計、顧問的人天成本計算辦法。 　　2）按照行業(yè)慣例，差旅費用一般不包括在實施費的報價中，按照實際發(fā)生由客戶負擔(dān)。 　　3）支付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務(wù)驗收的約定，以限制客戶拖延驗收時間。 　　《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的審批流程

35、進行審批。 　　需要注意的是《工作任務(wù)書》與《項目建議書》關(guān)注的重點不同，《項目建議書》重點在于提供用友針對客戶業(yè)務(wù)需求的解決方案以及實施及報價策略；而《工作任務(wù)書》重點在于描述項目的范圍、雙方的工作職責(zé)、驗收標準。 　　1.2.3.角色與責(zé)任 　　● 售前顧問： 　　估算實施報價；擬定《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》；向客戶解釋、商定《合同》和《工作任務(wù)書》中的條款和內(nèi)容。 ● 客戶經(jīng)理： 　　領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團隊，安排成員的工作，召開會議；確定項目報價策略、項目整體報價范圍，并主導(dǎo)商務(wù)談判；負責(zé)與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)服務(wù)總監(jiān)審核確定實施報價、

36、折扣率；審批《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》。 　　1.2.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì)（內(nèi)/外） 審批 模板工具 《實施服務(wù)合同》 《實施服務(wù)合同》 xx_xx_1_2_1 外 實施部經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān) 《實施服務(wù)合同》 《工作任務(wù)書》 《工作任務(wù)書》 xx_xx_1_2_2 外 實施部經(jīng)理/服務(wù)總監(jiān) 《工作任務(wù)書》 　　1.2.5.風(fēng)險提示 　　《實施服務(wù)合同》、《工作任務(wù)書》是雙方對項目實施目標、范圍、職責(zé)、報價、變更等的約定，后續(xù)的實施計劃、驗收、回款都將依據(jù)這些約定，必須明確定義，避免因歧義引起糾紛。 　　顧問在編制

37、《工作任務(wù)書》時容易犯的錯誤是： 　　1）過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施顧問的工作，讓顧問承擔(dān)； 　　2）實施范圍不明確，不具體； 　　3）對客戶化開發(fā)部分內(nèi)容不做明確規(guī)定，含糊其辭； 　　4）驗收標準不明確，不知道項目以什么方式結(jié)束，對項目回款產(chǎn)生影響； 　　5）缺少對實施范圍、需求、計劃變更的明確規(guī)定。 　　附：工具模板清單 1 《售前調(diào)研報告》 2 《項目建議書》 3 《項目風(fēng)險評估報告》 4 《項目風(fēng)險清單》 5 《軟件功能列表》（分產(chǎn)品：NC、U8M、U8） 6 《實施報價工具》 7 《工作任務(wù)書》 8 《實施服務(wù)合同》（公司標準合同

38、） 2.項目規(guī)劃階段 本階段目標和任務(wù) 　　● 工作目標： 　　雙方項目經(jīng)理的選定，項目小組的組建；雙方項目組成員清楚和理解，項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規(guī)劃出整個項目的實施進程。 　　● 主要任務(wù)： 　　選擇合格的項目經(jīng)理，成立雙方項目實施小組；完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：實施費用分割）等事項；根據(jù)《工作任務(wù)書》及與客戶多次溝通的結(jié)果，編制一份《項目實施主計劃書》，規(guī)劃整個項目實施的方案；積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工，對項目實施的過程和方法有清楚的認識，同心協(xié)力，推進項目實施。

39、 　　2.1.組建項目實施小組 　　2.1.1.任務(wù)描述 　　主要工作任務(wù)包括： 　　1、咨詢/實施部經(jīng)理從銷售部門接手項目，并根據(jù)項目特點選定該項目的項目經(jīng)理； 　　2、項目經(jīng)理組建用友方項目實施小組，選拔相關(guān)的人員，并提交咨詢實施部經(jīng)理審批； 　　3、咨詢實施部經(jīng)理根據(jù)公司的實施策略最終的審定和批準項目組成員； 　　4、正式成立用友方項目小組； 　　2.1.2.工作策略 　　1、用友項目經(jīng)理的選定 　　1）用友項目經(jīng)理必須具備較強的項目計劃、組織、管理、控制的能力，同時候選人員必須符合公司內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定（詳見《項目組各角色的職責(zé)和任務(wù)》）； 　　2）項目經(jīng)理必須是接受過

40、公司的項目管理、用友實施方法論培訓(xùn)并考核通過的人員，具有項目經(jīng)理的認證資格； 　　3）用友項目經(jīng)理必須與客戶方項目負責(zé)人進行充分溝通，取得對方高層的信任和認可。 　　2、用友項目小組的組建 　　1）根據(jù)項目規(guī)模組建項目小組，選拔不同的人員。例如：公司的NC項目：必須選定1名項目經(jīng)理，2名咨詢實施顧問、1名技術(shù)顧問、1名開發(fā)人員。 　　2）人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務(wù)背景、實施經(jīng)驗等多方因素，保證用友方的項目組具有很強的項目實施能力。 　　3）項目小組人員必須熟悉實施的產(chǎn)品，用友法論等相關(guān)的專業(yè)知識，只有符合條件的人員才可以成為項目組成員之一，切忌把不合適的人員安排到項目中。 　

41、　4）要考慮開發(fā)人員、技術(shù)人員參與項目的形式，項目實施的方式不同，參加形式要靈活調(diào)整。比如可以一人同時兼不同崗位，即不同的項目實施周期，顧問轉(zhuǎn)變不同的角色。 　　5）如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)通過其它渠道（如：強化培訓(xùn)迅速解決），切不可隨便用一些新手來代替。項目中如果配備的實習(xí)人員，應(yīng)該有專人負責(zé)指導(dǎo)，逐步安排實習(xí)人員承擔(dān)可以勝任的工作。 　　3、咨詢實施部經(jīng)理對項目小組成員的審定 　　1）結(jié)合公司其他項目的情況，對于項目經(jīng)理提名的人員進行審定，主要考慮人員在項目小組中是否可以充分發(fā)揮作用，最大限度的利用公司顧問資源 　　2）對于不適合參加項目小組的人員要充分的與項目經(jīng)理進行溝通，并提供

42、其他的人選，協(xié)調(diào)其他的顧問資源。 　　4、項目小組的成立 　　1）項目經(jīng)理必須把項目小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經(jīng)理宣布該項目小組的成立，任命不同的人員擔(dān)任不同的角色； 　　2）項目經(jīng)理把項目前期的資料轉(zhuǎn)發(fā)給項目組所有人員，讓大家開始熟悉客戶的基本情況，準備下一步的工作； 　　2.1.3.角色與責(zé)任 　　● 項目經(jīng)理職責(zé)： 組建項目小組、選擇項目小組成員；向咨詢實施部經(jīng)理提交項目小組成員名單。 　　● 咨詢實施部經(jīng)理職責(zé)： 　　選定該項目的項目經(jīng)理；審定由項目經(jīng)理提交的項目組名單；宣布用友項目小組成員的職責(zé)和任務(wù)；如果公司顧問資源不足應(yīng)向上級單位協(xié)調(diào)顧問資源。 　

43、　2.1.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì)（內(nèi)/外） 審批 模板工具 《用友項目組織成員名單》 《用友項目組織成員名單》 xx_xx_2_1_1_1 內(nèi) 咨詢實施部經(jīng)理 《用友項目組織成員名單》 《會議模板》 《用友項目組成員職責(zé)和任務(wù)》 　　2.1.5風(fēng)險提示 　　1）項目經(jīng)理選擇的是否合適，直接關(guān)系到項目實施成敗的關(guān)鍵一步。項目經(jīng)理將主導(dǎo)項目實施，如果項目經(jīng)理不合適可能會導(dǎo)致項目走向失敗，引起客戶的投訴； 　　2）項目組成員配置的合理與否也很重要，即必須把合適的人員放到合適的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力，對項目才可以起到巨

44、大的推動作用；提高項目實施成功的幾率。項目組所有成員必須知道項目實施的目標、方法、策略等內(nèi)容，用友項目小組內(nèi)部必須建立透明的管理機制，賞罰分明，責(zé)任清晰； 　　3）咨詢實施顧問要保持良好的形象和自信心。當然這種自信來自于對產(chǎn)品、技術(shù)的掌握，對客戶業(yè)務(wù)的了解和與溝通的技巧，如果不具備這樣的條件，很可能不被客戶認可，甚至被客戶要求離開項目組。 　　2.2.項目內(nèi)部交接 　　2.2.1.任務(wù)描述 　　主要工作任務(wù)包括： 　　1、銷售部門準備售前階段所有與該項目有關(guān)的信息和資料； 　　2、項目經(jīng)理及時與銷售部門舉行項目內(nèi)部交接會議； 　　3、進行售前階段的相關(guān)文檔的移交； 　　4、明確

45、在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相應(yīng)的具體安排； 　　5、涉及實施費用的內(nèi)部劃撥，還應(yīng)將《費用內(nèi)部劃撥單》交由銷售和實施部負責(zé)人簽字確認，與會雙方負責(zé)人簽署會議備忘錄； 　　6、回顧項目風(fēng)險評估報告。 　　2.2.2.工作策略 　　1、銷售部門必須安排專人準備與項目有關(guān)的所有信息資料 　　1）準備《軟件銷售合同》、《項目實施服務(wù)合同》、售前階段的《項目建議書》、《工作任務(wù)書》復(fù)本； 　　2）通知相關(guān)的售前支持人員整理與該客戶有關(guān)的售前資料，并做好參加項目交接會議的準備； 　　3）準備客戶方人員方面的信息資料； 　　4）整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內(nèi)容清單。

46、 　　2、舉行內(nèi)部交接會議 　　1）項目經(jīng)理準備會議議程：讓參加會議的人員明確會議的主題，清楚地知道會議需要討論的內(nèi)容，說明參加會議的人員、會議舉辦的時間等相關(guān)信息。 　　2）在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息；讓項目實施小組盡可能多的了解項目的各種信息。 　　3、項目資料的交接 　　1）文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關(guān)的所有整理好的資料，移交給項目經(jīng)理，最好能夠安排售前顧問做專項的講解，把客戶企業(yè)狀況、實施范圍、驗收標準等內(nèi)容。（如果售前顧問成為該項目的項目經(jīng)理，建議也應(yīng)該在項目小組安排一次這樣的會議，向小組成員介紹有關(guān)客戶的信息） 2）銷售人員或

47、售前顧問有責(zé)任把合同中重要的條款部分在此說明，例如：實施范圍、實施周期、實施內(nèi)容、收款條件和收款的約定等相關(guān)內(nèi)容。 　　4、口頭承諾的交接 　　銷售人員或售前人員必須向項目小組的成員介紹在售前階段向客戶承諾的口頭承諾內(nèi)容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費給客戶做的事情等相關(guān)內(nèi)容必須做書面的確認。 　　5、內(nèi)部費用劃撥（如果沒有單獨簽署實施服務(wù)合同） 　　在會議上要討論和落實費用劃撥的具體金額和劃撥的方式，即客戶每次付款后應(yīng)該劃撥比率等具體的事項。 　　6、項目風(fēng)險的評估和確認 　　在內(nèi)部交接會議上大家一定要回顧該項目的風(fēng)險評估報告和風(fēng)險評估清單，銷售人員有責(zé)任把項目可以遇到的風(fēng)險

48、在這個問題上提出。 　　同時必須分析在項目風(fēng)險報告中沒有提及的一些隱含的項目風(fēng)險因素。 　　7、會議備忘錄的簽訂 　　項目經(jīng)理和銷售部該項目的負責(zé)人，在會議后必須簽署項目交接會議備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次的確認，經(jīng)過這樣的過程實施部門才算把這個項目從銷售部門順利的接收過來。 　　2.2.3.角色與責(zé)任 　　● 項目經(jīng)理責(zé)任： 　　負責(zé)向銷售員了解項目售前階段的相關(guān)事項；負責(zé)向項目組成員下發(fā)售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況；辦理內(nèi)部實施服務(wù)費用劃撥手續(xù)；負責(zé)與企業(yè)進行首次接觸，討論下一步的工作計劃。 　　● 銷售部項目負責(zé)人責(zé)任：

49、 　　協(xié)助實施部門任命的項目經(jīng)理完成該項目的交接工作；負責(zé)售前階段文檔資料的整理，并及時提交給項目經(jīng)理；配合項目實施規(guī)劃階段的相關(guān)事項；配合項目經(jīng)理辦理項目費用劃撥事宜。 　　● 售前支持顧問責(zé)任： 　　準備與該項目有關(guān)的售前階段的所有資料；負責(zé)在會議上把該項目的項目情況、企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、前期調(diào)研的情況向用友項目組成員進行講解；負責(zé)介紹客戶最關(guān)心的、系統(tǒng)難于解決的問題。 　　2.2.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì)（內(nèi)/外） 審批 模板工具 《項目內(nèi)部交接記錄單》 《項目內(nèi)部交接記錄單》 xx_xx_2_2_1_1 內(nèi) 銷售部門項目負責(zé)人和

50、實施項目經(jīng)理 《項目內(nèi)部交接記錄單》 《項目交接會議備忘錄》 《用友內(nèi)部費用劃撥單》 《用友內(nèi)部費用劃撥單》 xx_xx_2_2_1_2 內(nèi) 銷售經(jīng)理和咨詢實施經(jīng)理 《用友內(nèi)部費用劃撥單》 風(fēng)險再評估報表 《項目風(fēng)險評估報告》 　　2.2.5風(fēng)險提示 　　1）銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風(fēng)險。這種承諾在銷售過程中很常見，但會對后面的項目實施工作帶來了巨大的壓力，如果處理不好，常會引起客戶的強烈不滿。 　　2）項目的順利交接。項目小組應(yīng)該通過銷售員、售前顧問盡快了解客戶的各種信息（企業(yè)模式、行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)內(nèi)部的矛盾點等），收集盡可能多的客戶資

51、料、相關(guān)的文檔。使整個項目小組盡快的展開相應(yīng)的工作，投入到該項目中。 　　3）文檔資料的建立。建立文檔是項目管理的一項基礎(chǔ)工作，完備的文檔信息可以跟蹤整個項目，讓項目組成員。尤其是后來加入的項目組其他的成員，盡快了解項目狀態(tài)。 　　4）項目風(fēng)險評估報告。售前階段可能有些內(nèi)容并沒有寫入。項目風(fēng)險評估報告，在項目交接會議中雙方有必要在做一次回顧，明確項目可能隱含的風(fēng)險。 　　2.3.確立客戶方的項目組織 　　2.3.1.任務(wù)描述 　　主要工作任務(wù)包括： 　　1、用友項目經(jīng)理必須與客戶高層進行一次溝通； 　　2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員； 　　3、幫助企業(yè)

52、建立項目指導(dǎo)委員會。 　　2.3.2.工作策略 　　1、項目經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通 　　1）首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論項目實施的目標，項目實施的范圍、項目驗收的標準等內(nèi)容； 　　2）通過與企業(yè)高層的溝通，用友項目經(jīng)理要摸清企業(yè)高層對項目的重視程度，以及預(yù)計投入的相關(guān)人員情況； 　　3）建議企業(yè)將參與項目實施人員的考核和實施過程中的表現(xiàn)掛鉤，如果涉及公司級的問題，企業(yè)高層應(yīng)該如何推動企業(yè)內(nèi)部的變革、流程調(diào)整的決策、人員變動決策，必須明確項目變更控制的審查和批準； 　　4）明確企業(yè)在項目整個實施中主導(dǎo)的作用，企業(yè)高層應(yīng)該如何推動項目的實施，需要做哪些具體工作，即項目高層的職責(zé)

53、和任務(wù)（詳見角色和職責(zé)）； 　　5）明確企業(yè)高層對項目監(jiān)督的重要性，建議在參與項目實施的關(guān)鍵進程中，定期或不定期的參加項目例會，聽取雙方項目經(jīng)理的匯報，及時地解決項目遇到關(guān)鍵問題。 　　2、用友項目經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶項目經(jīng)理、客戶項目組成員，建立客戶項目實施小組； 　　1）通過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶項目經(jīng)理的重要性，以及將來客戶項目經(jīng)理必須承擔(dān)的義務(wù)和具體的工作職責(zé)（詳見角色和職責(zé)），協(xié)助企業(yè)高層選定合適的項目經(jīng)理，項目實施過程中建議項目經(jīng)理必須全脫產(chǎn)，要求全部精力放到企業(yè)的項目實施中； 　　2）向企業(yè)高層解釋項目組成員在項目實施中的重要作用，提議哪些部門的人員參與到項目實施小組

54、中，并且建立獎懲機制，有效地通過企業(yè)的項目實施小組推動公司項目的實施，關(guān)鍵用戶也應(yīng)該全職脫產(chǎn)參加項目，或者要保證項目實施必須給予較高的優(yōu)先級； 　　3）要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員（例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡(luò)資源的配置等相關(guān)技術(shù)問題）、客戶化開發(fā)人員明確他們在未來的項目實施中的關(guān)鍵作用，幫助企業(yè)選定項目組其他成員； 　　4）確保項目組的組織構(gòu)成、人員配備的合理性，并且保證項目組成員在項目實施期間要有充足的投入時間，相關(guān)人員的日常工作必須做相應(yīng)的調(diào)整，并把項目實施的效果直接納入個人的考核中； 　　5）關(guān)鍵用戶首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)方面的權(quán)威，至少是業(yè)務(wù)骨干，熟悉企業(yè)目前的業(yè)務(wù)，能理清業(yè)務(wù)主線，掌握核

55、心問題；并非所謂的IT人員（ERP并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程），要具備較強的計算機應(yīng)用能力及理解接受能力。一般每個職能部門至少有一個關(guān)鍵用戶參加項目組。 　　3、幫助企業(yè)建立項目指導(dǎo)委員會 　　客戶項目指導(dǎo)委員會（可選）：組成的人員、具體問題負責(zé)項目實施過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關(guān)部門的負責(zé)人進行決策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。 　　2.3.3.角色與責(zé)任 　　● 用友項目經(jīng)理責(zé)任： 　　積極爭取與客戶高層進行一次溝通；協(xié)助客戶高層選定客戶項目經(jīng)理；協(xié)助客戶高層和客戶項目經(jīng)理組建項目實施小組 　　● 客戶項目負責(zé)人： 　　必須與用友項目經(jīng)理進行溝通，明確項

56、目實施中的實施問題，聽取各種建議；聽取用友項目經(jīng)理的對客戶項目經(jīng)理人選的建議；建立企業(yè)項目實施的內(nèi)部考核機制，獎賞措施 　　2.3.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì)（內(nèi)/外） 審批 模板工具 《客戶項目組成員名單》 《客戶項目組成員名單》 xx_xx_2_3_2_2 外 客戶項目負責(zé)人 《客戶項目組成員名單》 《項目組織結(jié)構(gòu)》 《客戶項目組成員職責(zé)和任務(wù)》 《會議紀要》 xx_xx_2_3_3_3 外 客戶項目負責(zé)人 《會議紀要》 　　2.3.5.風(fēng)險提示 　　1）我們推薦的客戶項目經(jīng)理必須是積極的贊同該項目實施，支持這個

57、項目在企業(yè)的實施，并且對項目實施成功抱有堅定的信心。項目經(jīng)理對于ERP理論知識的理解、項目控制的能力等情況會直接影響項目在企業(yè)實施的具體效果； 　　2）客戶項目經(jīng)理的項目時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響項目在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間不足，有些工作不能做的很細，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響項目實施的進度和質(zhì)量； 　　3）客戶項目實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響項目實施的進度和周期； 　　4）客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對項目的實施進程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證項目實施的順利進行。 　　2.4.制定項目實施主計劃書 　　

58、2.4.1.任務(wù)描述 　　用友項目經(jīng)理與客戶項目經(jīng)理討論并制定《項目實施主計劃書》，并交由雙方項目總負責(zé)人簽字確認。 　　主要工作任務(wù)包括： 　　1、確定項目實施在一定的實施范圍內(nèi)可以達到的基本目標，防止實施范圍的無限膨脹； 　　2、針對企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)非常關(guān)注的地方，用友項目經(jīng)理應(yīng)該組織項目組成員再進行補充調(diào)查，進一步確定項目實施的范圍； 　　3、通過《項目實施主計劃書》規(guī)劃出整個項目的實施過程，明確實施的階段計劃，階段任務(wù)，使雙方項目組成員能夠清楚項目進展到哪個階段，大家工作的重心是什么？ 　　4、協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立企業(yè)內(nèi)部的工作匯報機制，讓客戶項目負責(zé)人能夠及時地了

59、解項目的進展，以便及時調(diào)整企業(yè)相關(guān)人員的工作來輔助項目的實施； 　　5、最終客戶項目經(jīng)理把《項目實施主計劃書》提交客戶項目負責(zé)人進行審批。 　　2.4.2.工作策略 　　1、明確項目實施的目標，嚴格控制實施范圍 　　1）按照標準的《產(chǎn)品銷售合同》、《實施服務(wù)合同》和《工作任務(wù)書》中規(guī)定的項目實施目標和范圍與企業(yè)項目負責(zé)人進行溝通，雙方基本上可以達到共識；如果還存在有爭議的內(nèi)容，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，在這里應(yīng)該補充說明； 　　2）在《項目實施主計劃書》中要明確項目驗收的基本標準，驗收策略。同時把《工作任務(wù)書》中的有關(guān)具體規(guī)定能夠與企業(yè)達成共識，不足的地方加以補充說明。 　　2、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)

60、務(wù)和重點關(guān)注點的補充調(diào)查 　　1）用友項目經(jīng)理必須對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向客戶項目經(jīng)理進行再次的補充調(diào)查，這種調(diào)查可以采用現(xiàn)場參觀、企業(yè)介紹等方式； 　　2）在進行補充調(diào)查時，切忌與企業(yè)討論過深的問題，主要是了解為主，清楚地知道企業(yè)內(nèi)部人員對項目的支持情況、企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的弊端，企業(yè)急于想解決的問題； 　　3）企業(yè)在這個階段一般是不會有什么保留的，他們會盡量的滿足我們的需要并暴露出企業(yè)上項目的真實目的。 　　3、規(guī)劃項目實施的過程，明確項目實施的階段 　　1）項目階段應(yīng)根據(jù)項目的大小和實施周期的長短，并且參照《用友實施方法論指南》，的基礎(chǔ)上適當剪輯即可； 　　2）在項目實施階段劃

61、分是必須要充分的考慮基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、關(guān)鍵參數(shù)設(shè)置、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準備、重點考慮接口數(shù)據(jù)對下一階段的影響。 　　⊕全面調(diào)研，分別實施 　　⊕需求部分調(diào)研、接口調(diào)研 　　4、用友項目經(jīng)理協(xié)助客戶項目經(jīng)理建立項目進度匯報機制 　　1）制定項目例會制度，在項目最初每周至少要開一次項目例會，總結(jié)本周的項目實施情況，布置下周的工作安排。根據(jù)項目的實施進展情況，如果進展順利可以將項目例會變?yōu)槊慷芘e行一次； 　　2）建議客戶項目負責(zé)人必須每月參加一次項目例會，聽取項目實施雙方的工作匯報，如果遇到特殊問題，需要與項目負責(zé)人進行直接的溝通； 　　3）企業(yè)項目負責(zé)人要了解每月項目的進展狀況，對于影響項目進度的人員

62、要給予相應(yīng)的處罰，客戶項目經(jīng)理可以給予處罰的建議； 　　4）明確項目實施過程中有關(guān)項目管理方面的具體要求，對于可能出現(xiàn)項目變更要有嚴格的審批程序，重大變革必須由項目負責(zé)人親自審批。減少項目變更給項目實施帶來的不利因素。 　　2.4.3.角色與責(zé)任 　　● 用友項目經(jīng)理責(zé)任 　　負責(zé)組織項目組成員編寫、修訂《項目實施主計劃書》；負責(zé)與企業(yè)高層討論項目規(guī)劃的具體事項，并且寫入《項目實施計劃書》中；負責(zé)向客戶方提交《項目實施主計劃書》；負責(zé)《項目實施主計劃書》確認工作。 　　● 客戶方項目經(jīng)理責(zé)任 　　負責(zé)向用友項目組介紹企業(yè)的情況、項目的目的；配合用友完善《項目實施主計劃書》的工作；負

63、責(zé)把《項目實施主計劃書》提交到企業(yè)高層進行討論；負責(zé)《項目實施主計劃書》確認工作。 　　● 客戶項目負責(zé)人責(zé)任： 　　負責(zé)《項目實施主計劃書》最后審批。 　　2.4.4.交付成果 交付成果 文檔名稱 文檔編號 文檔性質(zhì)（內(nèi)/外） 審批 模板工具 《項目實施主計劃書》 《項目實施主計劃書》 xx_xx_2_4_1_1 外 客戶項目負責(zé)人/用友項目經(jīng)理 《項目實施主計劃書》 附：《項目實施計劃》（Project形式）《會議紀要》 　　2.4.5.風(fēng)險提示 　　1、實施范圍 　　實施范圍是項目控制、降低項目風(fēng)險的最重要的內(nèi)容，按照規(guī)范

64、的工作程序，實施范圍應(yīng)該在銷售合同和工作任務(wù)書中就已經(jīng)明確表述，這里仍然需要和客戶再次確認。如果客戶此前對實施范圍存在誤解（銷售階段的一些口頭承諾）在此都應(yīng)明確定義。例如：實施的單位數(shù)、實施的業(yè)務(wù)范圍、實施地點等因素。 　　2、時間計劃 　　1）在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，許多任務(wù)不能夠按質(zhì)、按量地完成。 　　2）不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對用戶做出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。

65、在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的應(yīng)用方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。 　　3）計劃也要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多完美，具體實施中總會有脫離預(yù)期計劃的現(xiàn)象，只是改變的程度不同而已。由于ERP項目實施普遍時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都事先安排好，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。 　　4）計劃是一個不斷修訂的過程，計劃制定后，實際執(zhí)行時不可能完全按照計劃的要求完成各階段工作，可

66、能提前也可能延期，項目經(jīng)理要隨時掌握項目進度，檢查工作結(jié)果，然后對下一階段工作計劃作相應(yīng)的調(diào)整，對影響項目進度的障礙及時向雙方高層匯報，借助高層的權(quán)威進行推動。 　　2.5.召開項目啟動會 　　2.5.1.任務(wù)描述 　　在雙方項目小組確認完項目實施主計劃后，應(yīng)將項目的目標、工作方式、時間安排等相關(guān)信息在客戶方的公司內(nèi)部中、高層以及部門的業(yè)務(wù)骨干中進行一次傳達。項目啟動會是一次非常好的傳達這件事情的機會，同時讓客戶方老總向高、中層的管理人員傳遞企業(yè)實施ERP項目的決心，為我們?nèi)蘸箝_展相關(guān)的工作掃除障礙，讓客戶方從上到下達成一種共識。雙方項目組成員第一次在企業(yè)全體亮相。因此，項目啟動召開的成功與否在一定程度上決定了這個項目實施的難度和效果。 　　主要工作任務(wù)包括： 　　1、項目啟動會前的準備會議，主要是雙方項目組討論項目啟動會的準備事項，主要包括會議議程、場地、參加人員、設(shè)備、會議資料、PPT等； 　　2、依據(jù)計劃準時召開項目啟動會； 　　3、整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經(jīng)理確認。 　　2.5.2.工作策略 　　1、召開項目啟動會之前應(yīng)做如下準備工作：