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第一章管理概述 管理：特定的環(huán)境條件下，以人為中心，對組織所有擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導、控制、以便達到既定組織目標的過程。 管理的內(nèi)涵： 主體：人管理是組織中的管理，管理的載體是組織，由擔任主管工作的人或小組來完成； 管理的對象：一切可利用的軟件，硬件 管理的目標：有效率地完成組織既定目標，達成期望效果 管理的本質(zhì)：活動或過程（分配、協(xié)調(diào)或過程） 管理的職能：獲取信息、決策、計劃、組織、領導、控制、和創(chuàng)新； 管理的核心：協(xié)調(diào)人際關系 管理的任務：1.實現(xiàn)組織的特定目的和使命；2是工作負有成效，病史工作有所成就；3管理組織的社會影響和社會責任 管理的目標：發(fā)揮組織的效能（效率和效果，效率和效果是評價管理工作有效性的兩個指標） 效率：指輸入輸出之間的關系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，就提高了效率。 效果：涉及到的是活動的結果。實現(xiàn)預定的目標，當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果的。 管理工作的性質(zhì)的差異體現(xiàn)在層次：高級管理者(決策層)，中層管理者，高級管理決策的執(zhí)行者（執(zhí)行層），基層管理者（作業(yè)層） 管理者分為三大類，人際角色（代表人，領導者，聯(lián)絡者）信息傳遞（監(jiān)督者，傳播者，發(fā)言人）決策制定（企業(yè)家，混亂駕馭著，資源分配者，判斷者） 管理者的技能1.技術技能（基層管理者最重要）。2.人事技能。（中層管理者）3.思想技能。4.設計技能 管理的科學與技術之爭1.作為科學的管理，客觀規(guī)律性，可檢驗性和系統(tǒng)性。2.作為藝術的管理，正是指管理是一門藝術，正是指管理者在管理實踐過程中隨地制宜地、創(chuàng)造性地運用管理技術和方法來解決管理問題，它有很強的技藝和技巧性。3.離不開扎實的管理理論知識，又離不開自身主觀能動性和創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。 管理學的基本內(nèi)容：管理學是一門系統(tǒng)地研究管理活動過程及其基本規(guī)律和一般方法的科學。 組織是管理的載體，管理是組織的基本器官 認為有效組織的特征是：實現(xiàn)目標、適應環(huán)境、內(nèi)部協(xié)調(diào)、自我完善 組織本質(zhì)上是由兩個人以上構成的寫作系統(tǒng)。組織是由互相依賴的因素包括個體、群體、態(tài)度、動機、組織結構、互相作用、目標、直覺所組成的系統(tǒng)。正式組織的存在包含三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。經(jīng)理人的主要職能：1.規(guī)定組織的目標；2.促成個人付出必要的努力3.提供信息交流的體系。 組織與環(huán)境的關系包括兩個方面：1.外部環(huán)境對組織的決定、制約和影響作用。2.組織對環(huán)境的消極被動的或者積極主動的適應。 組織環(huán)境分為一般環(huán)境和任務環(huán)境 1.一般環(huán)境，指對某一特定社會中一切組織都會發(fā)生影響、都會起作用，具有普遍意義的共有環(huán)境 2.任務環(huán)境，具有直接的、具體的和經(jīng)常性的亦即特殊影響和特定環(huán)境。 組織環(huán)境本身就是一個多層次、多層次、發(fā)展變化的多維結構系統(tǒng)。 組織劃分為目標價值子系統(tǒng)、技術子系統(tǒng)、社會心理子系統(tǒng)、組織結構子系統(tǒng)、和管理子系統(tǒng)五大子系統(tǒng)。 管理的六大職能：計劃、組織、人力資源管理、領導、溝通、控制。 計劃：包含組織目標的選擇和確立，實現(xiàn)組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。 組織：為實現(xiàn)管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構里，把為達到目標所必須的各種業(yè)務活動進行組合分類，把管理每一類業(yè)務活動所必須的職權授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關系，為有效實現(xiàn)目標，還必須不斷對這個結構進行調(diào)整，這一過程即為組織。是進行人員管理領導溝通和控制的前提。 人力資源管理：人力資源管理是對各種人員進行適當而有效的選擇。培訓以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構規(guī)定的各項職務。 領導：對組織進行引導和施加影響的活動過程，起目的在于是個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織既定目標而努力 溝通：溝通是指人與人之間的信息交流。管理者不僅要善于影響和激發(fā)下屬努力工作，還要善于處理橫向關系，爭取支持來達成目標。 控制：控制工作是一個連續(xù)不斷的、反復發(fā)生的過程，起目的在于保持組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。 管理職能的拓展： 1.決策是各項管理職能的核心 2.創(chuàng)新是各項管理職能的靈魂 3.協(xié)調(diào)是管理工作的本質(zhì)要求 管理運動的過程 管理的運作過程，是管理者依據(jù)客觀規(guī)律，為實現(xiàn)管理目的，按照管理原理原則，運用管理職能和方法，對被管理系統(tǒng)施加影響的管理活動程序。 pdca循環(huán)：p計劃-d執(zhí)行-c檢查-a行動 pdca循環(huán)的過程就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程。 pdca循環(huán)特點：1.大環(huán)帶小環(huán)。2.階梯式上升 管理的歷史發(fā)展經(jīng)過了早期管理思想、古典管理理論、近代管理的發(fā)展、當代管理理論等幾個大的發(fā)展階段。 西方管理思想與管理理論的發(fā)展可以分為三個階段：（1）古典管理理論階段：泰羅開創(chuàng)的科學管理理論、法約爾所提出的一般管理理論，韋伯的理想的行政組織體系理論等 （2）近代的“人際關系”——“行為科學”理論階段主要從需求，動機和激勵問題，人性問題。 （3）當代管理理論階段 古典管理理論： 1.泰羅——科學管理理論 泰羅所奠定的科學管理理論有三個基本出發(fā)點：1，科學管理的根本目的是謀求最高工作效率，即提高勞動生產(chǎn)率。2.用科學管理來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗管理。3.科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方都實行重要的精神變革——心理革命 1.科學作業(yè)管理2.計件付酬原理3.計劃與作業(yè)分離原理。4.職能組織原理。5例外管理原理高層管理人員只保留對例外事項或重要事項的決策權和監(jiān)督權，而將那些經(jīng)常出現(xiàn)、重復出現(xiàn)的例外問題的解決辦法制度化、標準化，將一般的日常行政事務授權給下級管理人員去處理。6.人事管理原則 2.法約爾——管理職能級一般管理 1.六種經(jīng)營活動。經(jīng)營共有六類基本活動：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動 2.五大管理職能。計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 3.十四條管理原則（1）勞動分工（2）權力和責任（3）紀律（4）統(tǒng)一指揮（5）統(tǒng)一領導（6）個人利益服從整體利益（7）員工報酬（8）集權原則（9）等級制度（10）秩序（11）公平（12）人員的穩(wěn)定（13）首創(chuàng)精神（14）團結合作 實質(zhì)：統(tǒng)一指揮和等級制度 3.馬克思·韋伯，組織管理之父 1.權力的類型 傳統(tǒng)的權力形式（效率最低） 超凡的權力形式（對某人所持有的非凡性的熱愛） 法理性的權力形式（最有效率）簡歷在正確制度上 2.理想的行政組織體系 （官僚集權） 3.理想的行政組織的特點 （1）分工明確，權責制度化（2)按等級原則形成等級體系（3）根據(jù)職務進行人員任用（4）公職人員是任命的（5）管理人員是職業(yè)管理者（6）嚴格遵守組織規(guī)定（7）成員關系是職位關系 近代管理理論 1.梅奧——人際關系學說 霍桑試驗 (1)工人是社會人（2）企業(yè)中存在非正式組織（3）新型的領導能力在于提高工人的滿足度。 2.行為科學理論 （1）有關人的需要、動機和激勵的問題。（2）企業(yè)管理中的“人性”問題（3）企業(yè)中的非正式組織以及人與人的關系問題（4）企業(yè)中的領導方式問題。 管理叢林 1.決策理論學派（1）突出決策在管理中的地位（2）提出許多決策原理或主張（3）促進人們對決策上的“雙元素”的綜合重視。 2.管理過程學派? 計劃職能、組織職能、領導職能、控制職能 3.權變管理學派（1）組織及其工作都是開放的（2）否認存在著普遍適用于所有環(huán)境的管理理論與方法。（權變學派最重要的思想）（3）計劃、組織、領導、和控制諸職能的具體運用過程中也要持有權變的觀點。 4.經(jīng)驗管理學派：以大企業(yè)成功管理人員的管理經(jīng)驗為主要研究對象，重視經(jīng)驗借鑒，重視案例分析，強調(diào)行為過程中的學習和提高的一個流派。 5.數(shù)量管理學派：數(shù)量管理學派關注對數(shù)學、統(tǒng)計學和信息手段的運用， 管理新思潮 1.業(yè)務流程再造 業(yè)務流程再造所提倡的是一種革命式變革，是脫胎換骨式的變革，是徹底的重新設計。 2.學習型組織 企業(yè)應建立學習型組織，其含義為面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。 學習型組織五項要素1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.團體學習5.系統(tǒng)思考 第二章計劃 計劃是一個企業(yè)為謀求未來一個時期更好地生存與發(fā)展而從事的包括設定發(fā)展目標、劃分發(fā)展階段和制定發(fā)展戰(zhàn)略等活動的行為過程。 好的計劃的標準：統(tǒng)一性、持續(xù)性、靈活性與準確性 計劃的內(nèi)涵：計劃的四個關鍵要素：目標、實現(xiàn)目標的手段、實施階段、目標的控制手段。 計劃的外延：計劃是在企業(yè)經(jīng)營管理活動與外部環(huán)境變化之間尋求結合點的活動，是優(yōu)化配置企業(yè)各類資源，使其產(chǎn)生更大校醫(yī)的活動。 計劃是圍繞著一下四個目的展開的：設定目標，制定策略，簡歷標準與考核機制，協(xié)調(diào)關系 計劃的類型 按功能分類：1.戰(zhàn)略計劃（重點放在企業(yè)長久發(fā)展目標上，提出并解決重大問題，它對企業(yè)其他計劃產(chǎn)生決定性影響） 2.商業(yè)計劃：以企業(yè)主營業(yè)務為對象，從設定目標，資金籌措、組織建設、規(guī)劃市場。開展營銷，到經(jīng)營結果的綜合測評，覆蓋主營業(yè)務全程。 3.職能計劃：在以各職能部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃以及商業(yè)計劃，從本部門情況出發(fā)細分戰(zhàn)略計劃與商業(yè)計劃所設定的目標對本部門資源的配置，策略的選擇實施步驟及效果檢測考評等重要事項作出規(guī)劃。 4.作業(yè)計劃：企業(yè)業(yè)務實施過程中最基層的工作計劃，是一種工作現(xiàn)場的計劃，它涉及許多十分具體的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)與要素。 項目計劃：項目一般是指某項具有臨時特性的業(yè)務，項目計劃是針對這些臨時性業(yè)務而制定的專業(yè)計劃。 按照時間分類： 1.長期計劃一般將4-5年的，具有戰(zhàn)略特征的計劃稱為長期計劃。長期計劃有以下幾方面的因素決定（1）經(jīng)濟運行周期（2）國民經(jīng)濟計劃期（3）企業(yè)長期投資收益。長期計劃的主要特征：（1）涉及企業(yè)重大戰(zhàn)略問題（2）長期計劃按時間期限目標并按時間期限組織實現(xiàn)目標（3）長期計劃整合整個企業(yè)的資源（4）長期計劃之間的銜接關系比較緊密。 2.短期計劃。短期計劃屬于按照年、季、月或更短時期編制的計劃。短期計劃的主要特點：反應的時間較短，指標比長期計劃更詳細和準確。 因素分析方法：因素分析方法是一種研究某一標準的影響因素以及測定各個互相聯(lián)系的因素對同一項指標影響程度的方法。 背景分析 1.趨勢分析：政治環(huán)境（political）、經(jīng)濟環(huán)境（economical）、社會環(huán)境（social）、技術和人口環(huán)境（technological and demographical） 2.競爭對手分析。對現(xiàn)在及潛在競爭對手的優(yōu)勢與劣勢進行研究，清晰企業(yè)所面臨的機會與威脅，從而做到知己知彼，為制定正確的戰(zhàn)略奠定基礎。 （1）競爭對手排序分析 （2）競爭對手臺式分析：將主要競爭對手的主要特征一一羅列，通過與本企業(yè)進行比較找到彼此的優(yōu)勢與劣勢，為戰(zhàn)略的制定明示方向。 （3）媒體掃描分析。 swot分析s strengths優(yōu)勢w weaknesses劣勢o opportunityies機會t threats威脅 五力分析：替代品威脅，新競爭對手進入威脅，競爭強度，顧客還價能力，供方還價能力。 運籌學方法： 1.線性規(guī)劃方法 2.圖與網(wǎng)絡方法。關鍵路線法是以“圖與網(wǎng)絡”為理論依據(jù)的計劃方法。方法的運用：（1）分解新產(chǎn)品開發(fā)工作（2）編制工序邏輯關系表（3）制圖（4）計算每個步驟所花的時間 預測方法 預測是對企業(yè)未知環(huán)境的評估過程，通過預測產(chǎn)生對未知環(huán)境中某些重要因素的判斷為決策提供關鍵依據(jù)。 （一）時間序列法1.移動平均法：用一組最近的實際數(shù)據(jù)值來預測未來一期或幾期內(nèi)公司產(chǎn)品的需求量、公司產(chǎn)能等的一種常用方法。 2.加權移動平均法：加權移動平均法給固定跨越期限內(nèi)的每個變量值以相關的權重 3.指數(shù)平滑法：用于中短期經(jīng)濟發(fā)展趨勢預測。 4.趨勢外推法：決定事物過去發(fā)展的因素，在很大程度上也決定該事物未來的發(fā)展期變化不會太大，觀察影響因素，推測未來趨勢。 （二）因果關系分析法 （三）判斷法判斷法就是依據(jù)人們的經(jīng)驗，直覺、觀念和概率等標準對事物進行考量，進而推出有關未來的結論的方法。 1.組合預測：將若干種單一預測方法預期方法賦予不同的權重，從而形成綜合的預期模型 2.調(diào)查法：調(diào)查法是從統(tǒng)計總體中獲取量化資料的方法。該方法以個人或社會組織為對象，通過讓被調(diào)查對象回答一系列事先設定的問題獲得第一手資料的分析獲取對決策有重要單靠作用的信息。 3.菲爾德法。4.情景分析 財務分析 （一）資本預算 指企業(yè)為了更好的發(fā)展，獲取更大的報酬而作出的資本支出計劃。1.資本預算的過程。2.資本預算的評價方法。投資回收期法，平均會計收益率法，凈現(xiàn)值法，獲利能力指數(shù)法，內(nèi)含報酬率法。 (二）現(xiàn)金流量分析 現(xiàn)金流量分析是通過現(xiàn)金流量表進行的。1.現(xiàn)金流量表及其結構分析。企業(yè)的現(xiàn)金流量由經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量三部分構成。 2.現(xiàn)金流量表與損益表比較分析 3.現(xiàn)金流量表與資產(chǎn)負債表比較分析 （三）企業(yè)盈利能力 1.損益表的性質(zhì)。計劃中必須體現(xiàn)企業(yè)盈利能力，如果一項計劃不能是企業(yè)獲得相應的回報，特別是經(jīng)濟回報。 2.損益表的重要作用。損益表上所反映的會計信息，可以用來評價一個企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)營成果， （四）企業(yè)償債能力分析 企業(yè)的償債能力是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務與短期債務的能力。 1.流動速率。指標越大，表明公司短期償債能力越強。 2.速動比率。（流動資產(chǎn)合計-存貨凈額）/流動負責合計=現(xiàn)金比率。該指標值越大，反映公司的短期償債能力越強。 3.現(xiàn)金比率?，F(xiàn)金比率=（貨幣資金+短期投資）/流動負債合計指標越大，反應公司的短期償債能力越強。 4.資本周轉率。資本周轉率表示可實現(xiàn)的流動資產(chǎn)與長期負債的比例，反應公司清償長期債務的能力。 5.清算價值比率。清算價值比率，表示企業(yè)有形資產(chǎn)與負債的比例，反應公司清償債務的能力。 企業(yè)戰(zhàn)略解決的是一個企業(yè)長期發(fā)展問題，提出企業(yè)的基本使命，選擇企業(yè)發(fā)展方向，確定企業(yè)遠期目標，大規(guī)模配置人力、財力、物力資源，謀求長久穩(wěn)定的社會經(jīng)濟地位和可持續(xù)發(fā)展的能力。 戰(zhàn)略計劃的構成要素 （一）戰(zhàn)略環(huán)境分析 環(huán)境分析包括對企業(yè)面臨的消費者市場環(huán)境、競爭環(huán)境、技術環(huán)境、供應商市場環(huán)境、勞動力市場環(huán)境、經(jīng)濟形式和法律環(huán)境要素的綜合分析。 （二）企業(yè)使命 是企業(yè)對自身價值、基本任務及發(fā)展方向所做的概括性闡述，它既是企業(yè)生存價值的描述，也是鞭策激勵員工的管理工具。 （三）戰(zhàn)略目標 目標指的是一定時期內(nèi)企業(yè)意欲達到的理想境界。 （四）戰(zhàn)略計劃的實施主要由政策、戰(zhàn)術和預算等三部分組成。 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 第一層次是企業(yè)級的戰(zhàn)略，她涉及企業(yè)在市場上的整體地位及發(fā)展方向，我們稱為“企業(yè)戰(zhàn)略”；第二層次是業(yè)務戰(zhàn)略，它涉及企業(yè)主營業(yè)務的反戰(zhàn)方向及對策選擇；第三個層次是“職能戰(zhàn)略”，它基于上述兩大戰(zhàn)略的指導，對企業(yè)主要資源作出戰(zhàn)略性安排。 企業(yè)戰(zhàn)略 1.增長戰(zhàn)略。（1）現(xiàn)行業(yè)務戰(zhàn)略（2）集成戰(zhàn)略（3）多元化經(jīng)營 2.穩(wěn)定戰(zhàn)略 3.緊縮性戰(zhàn)略 以退為進戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)為在特定業(yè)務領域內(nèi)展開競爭而制定的戰(zhàn)略計劃。目的在于謀求在該領域或產(chǎn)品經(jīng)營上的良好競爭地位。 1.總成本領先戰(zhàn)略 低價格 2.差異化戰(zhàn)略 使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別 3.集中化戰(zhàn)略 是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團。 第三章 管理決策 決策是管理的心臟。本質(zhì)是擇優(yōu)。 所謂決策，就是對未來的行為確定目標，并據(jù)此從兩個或者兩個以上的可行方案中選擇一個滿意的方案。 決策的含義包含以下幾個層次：1.做決策受一定外界因素影響 2.決策是為了達成某種既定目標，是為了解決問題。 3.決策的本質(zhì)是擇優(yōu)。擇優(yōu)包括兩個方面：1.決策總是在兩個或兩個以上的可行的方案中進行選擇。2.這里所講的“優(yōu)”并不是最優(yōu)的理解，而是“滿意”的理解 4.決策是以個活動的過程。是一個發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的連續(xù)性過程。 需要注意的問題：1.決策不等于管理。2.決策理論不等于決策論。3.決策理論不等于決策學派。 決策模式 1.理性決策模式：理性決策模式是指決策運用完整的理性決策程序作出決策，在決策的整個過程中努力占有和理解所有與決策相關的信息，最后要得到的是最優(yōu)的決策方案。 2.有限理論決策模式：決策者受到?jīng)Q策環(huán)境、認知局限和個人價值偏好的影響，不可能是絕對理性的 3.直覺決策模式：直覺決策是一種基于決策者的閱歷、能力以及積累的判斷的潛意識的決策過程。根據(jù)直覺制定決策或者根據(jù)感覺制定決策并非與理性決策毫無關系，相反，二者是互相補充的。 4.垃圾桶決策模式、漸進決策模式。 決策的要素與決策系統(tǒng) 靜態(tài)角度看，決策系統(tǒng)一般由決策者、決策對象，決策環(huán)境、決策方法與技術、決策結果及決策方案等要素組成。決策者是決策的主體，是決策最基本的要素，為最終決策結果負責的人。 決策對象是指決策所要達到的目的或需要解決的1問題，決策環(huán)境是支持決策的外部條件，一個決策是否正確，能否順利實施。決策的方法和技術是決策者發(fā)掘備選方案、提供決策依據(jù)、補充決策思路的重要手段，決策者通過決策技術和方法從多種方案中選優(yōu)。決策結果是指一項決策實施后所產(chǎn)生的效果和影響。一切決策活動都是為了取得決策的成果。 程序化決策。也稱常規(guī)性決策，是針對日常工作經(jīng)常需要解決的，一般性問題的決策。許多情況下對這類問題的解決，決策者有先例可鑒，而且方案是熟悉的和被過去的時間證明是成功的。 非程序化程序決策：是指針對過去不曾發(fā)生的，具有唯一性的和不可重復性的問題的決策。這類決策問題是新穎的、獨一無二的，信息模糊的和不完整的，被稱為結構不良問題。 大都是程序化與非程序化決策結合- - 戰(zhàn)略決策：由高級管理者做出的關于組織發(fā)展方向和遠景的決策。 戰(zhàn)術決策是由中層或基層決策管理者做出的關于組織局部問題的決策。 1.決策對象：戰(zhàn)略性決策涉及組織活動的方向和內(nèi)容，它對外部環(huán)境比較重視；戰(zhàn)術性決策的重點則是考慮如何動員決策對象內(nèi)部的資源來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 2.涉及的時間范圍，戰(zhàn)略性決策面對的是組織整體在未來較長一段時間內(nèi)的活動，對組織的影響深遠。戰(zhàn)術型決策是解決的問題是組織的某個或某些具體部門在未來較短時期的運動方案，對組織活動的影響較為直接。 3.從作用和影響上看，戰(zhàn)略性決策的實施是組織活動能力的形成與創(chuàng)造過程，戰(zhàn)術性決策的實施則是對已經(jīng)形成的能力的英勇，因此，戰(zhàn)略性決策的實施效果影響組織的校醫(yī)和發(fā)展，戰(zhàn)術性決策的實施則主要影響組織的效率與生存。 初始決策與追蹤決策 初始決策是指對即將開展的某一組織活動，或要著手的該活動的行動方案所進行的首要抉擇；追蹤決策是指通過原有決策是指通過原有決策的實施后，發(fā)現(xiàn)原先確定決策目標有問題或不能得以實現(xiàn)，而對原定的目標或方案做根本性的調(diào)整。 追蹤決策具有以下特征：1.回溯分析2.非0起點3.雙重優(yōu)化4.心理效應 確定決策、風險性決策和不確定型決策 確定型決策是指一個方案執(zhí)行下去指揮出現(xiàn)一種可能結果。確定型決策的核心意思有2：一是提供決策選擇的每個方案中，自然狀態(tài)是完全確定的；二每個備選方案目標能否實現(xiàn)是完全可以預見的，一個方案只能出現(xiàn)一個結果。 風險性決策是指一個方案執(zhí)行下去將會出現(xiàn)幾種不同的可能性結果。這類決策結果也只能按某種概率出現(xiàn)。風險型決策中的風險來自于決策者在可供選擇的方案中對自然狀態(tài)缺乏控制的能力和這類決策目標能否實現(xiàn)只能用概率性來加以評價。 不確定型決策同樣是一個方案執(zhí)行下去將會出現(xiàn)幾種不同的可能結果。但決策者對他們發(fā)生的概率沒有客觀預計只能做主觀預計。不確定型決策的不確定型在于決策者對未來自然狀態(tài)的主觀判斷及所持的決策標準。 個人決策與群體決策 1.個人決策。個人決策是整個過程中只由一個人來完成的決策。個人決策具有反應快速、效率高和責任明確等優(yōu)點 2.群體決策。群體決策是決策過程的某一環(huán)節(jié)或整個過程是由兩個人以上的群體完成的決策。優(yōu)點：更完全的信息和知識。增加產(chǎn)生更多的比較方案，增加觀點的多樣性。增加對決策方案可實施性。提高合法性。群體決策的弊?。河脮r較多，少數(shù)人控制，從眾現(xiàn)象，責任不清。 個人決策和群體決策的選擇：（1）決策問題的性質(zhì)。首先是決策的時間限制，如果需要在短時間內(nèi)確定決策方案則以個人決策方案為宜，反之就選擇呢群體決策方案。（2）決策者能力。主要領導者的能力，如果領導者具有淵博的知識、豐富的經(jīng)驗、敏銳的洞察力和良好的心理素質(zhì)，那應當趨向于個人決策的方法；而如果領導者的能力不能滿足個人決策的需要，那就需要爭取其他人的參與，一群體決策的方式解決問題。 理性決策過程分為四步： 1.確定決策目標（1）提出問題（2）確定目標 第一，決策目標要明確具體 第二，目標要切合實際，這就是說，要防止目標提高或偏低。第三，多目標應有主次之分 2.擬定備選方案 擬定目標確定之后，就應擬定達成目標的各種備選方案。（1）科學預測（2）確定原則（3）擬定方案 3.評價和選擇方案 評價和選擇方案是從一組能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標的可行的備選方案選取方案選擇決策者講要用于實施的理想 方案 1.方案評價和選擇方案的標準。（1）價值標準。價值標準時最優(yōu)的決策標準。（2）滿意標準，最滿意的決策并不是最優(yōu)的決策。2.方案評價和選擇的方法。即經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法和試驗法 3.方案評價和選擇。（1）過程（2）防范分析 4.方案的實施及控制1.決策方案2.實施及控制 決策的影響因素 （一）環(huán)境 （二）決策者的素質(zhì)和風格 命令型風格的決策者具有理性的思維方式和低程度的模糊承受力，重視效率和邏輯性，關注決策的短期結果。 分析風格的決策者具有理性的思維方式，高程度的模糊承受力，這樣的決策者希望掌握盡可能多的信息。 概念型風格的決策者具有寬泛的思維廣度，樂于接受更多的備選方案甚至很多天馬行空的方案，這樣的決策者關注決策的長期影響。 行為型風格的決策者關注他人的建議，并從中選擇有助于決策有效執(zhí)行的部分。 （三）組織文化團結、和諧、平等的組織文化會激勵人們積極參與組織決策，渙散、壓抑、等級森嚴的組織文化則容易使人們對組織的事情漠不關心，不利于調(diào)動組織成員的參與決策的熱情。 （四）過去的決策 （五）時間 思考（一）決策始于看法，而非真相 （二）決策要求不同意見 （三）避免不必要的決策 （四）決策需要勇氣 決策方法 一、調(diào)整備選方案的決策方法 （一）頭腦風暴法1.禁止批判2.自由奔放3.多多益善4.允許補充 （二）德爾菲法 選擇專家，向邀請的專家遞送方案的背景資料，每位專家至少又一次以上修改自己主觀意見的機會 優(yōu)點（1）避免迷信權威或以權威自居（2）防止勸說性效應（3）防止潮流效應 二、確定行動方向的決策方法 可供選擇的決策方法：波士頓矩陣圖法、政策指導矩陣法等。 （一）波士頓矩陣法其目的是為了確定攻速某項業(yè)務的經(jīng)營現(xiàn)狀，并對業(yè)務的發(fā)展方向進行決策 波士頓矩陣法，縱坐標銷售增長率，橫坐標市場份額，吉星 （前向一體化，后向一體化，橫向一體化，市場滲透，市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)及合資經(jīng)營，）問題（高增長率，低市場份額），金牛（低增長率和高市場份額，增長率低但是收入穩(wěn)定），瘦狗（既沒有高的增長率，也沒有高的市場份額） 政策指導矩陣法 從企業(yè)業(yè)務的市場前景和業(yè)務的競爭能力兩個變量分析 多目標決策方法 1.排序法。2.兩兩比較法3.加權評分法 確定型決策方法 1.直觀比較法2.線性規(guī)劃法3.邊際比較法4.盈虧平衡分析 風險型決策法 1.決策表法2.決策樹法 不確定型決策方法 1.大中取大準則。大中取大準則也被稱為樂觀法，這是一種激進的決策原則。決策者對客觀情況感到樂觀，有信心取得對每一方案的最佳結果 2.小中取大準則。小中取大準則，也叫悲觀決策準則。他認為應從每一方案的最壞處著眼，從每一方案出現(xiàn)的最壞結果中選擇一個最小收益值，最大的方案作為決策結果。 3.等可能性準則。 4.了關系熟準則 5最小最大后悔值準則。 第四章 組織是有機實體.組織是為實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工合作及不同層次的權力和責任制度構成的人的集合。定義有一下四層含義1.組織必須具有共同目標2.沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織3.組織要有不同層次的群里與責任制度4.每個組織都有某種程度的形式規(guī)范、制度，以規(guī)范、約束或激勵其成員行為。 正式組織中存在非正式組織 正式組織是具有一定結構、統(tǒng)一目標和特定功能的行為系統(tǒng)。其組建和運行都需要三個基本要素：協(xié)作意愿、共同目標、和信息溝通。非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。 非正式組織是一種在正式組織內(nèi)部存在的、自發(fā)形成的人際關系群體。其特征主要有：1.組織難辨2.自發(fā)形成。一般沒有自覺地公共目標、沒有制度和責任分工3.進出自由4內(nèi)聚力強5自然領袖。 組織工作 組織工作是指在組織目標已經(jīng)確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，并根據(jù)管理幅度原則，劃分出不同的管理層次、部門，將監(jiān)督各類活動所必須的職權授予各層次各部門的主觀人員，并規(guī)定這些層次和部門間的相互配合關系。簡言之，組織工作就是為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及其相互關系的活動過程。 組織工作的內(nèi)容 1.組織結構的設計2.適度分權和正確授權3.組織內(nèi)職務人員的選擇和配備4.組織文化的培育和建設5.組織運行和組織變革6.組織和外部環(huán)境的關系 組織設計的任務：根本任務是提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 設計科學合理的組織結構系統(tǒng)圖并正確地編制職務說明書，是組織設計的首要任務，是搞好管理不可或缺的前提。 組織結構系統(tǒng)圖，是指以圖形方式表示的組織內(nèi)的職權關系和重要職能的組織圖。方框表示各種管理職務或相應的部門，排列位置表示在組織層次中的地位；支線表示權力的流向；支線與方框的連接 職務說明書，是指以文字簡單明了的規(guī)定各項管理職務的工作內(nèi)容、職責和權力、與組織中其他部門和其他職務的關系以及擔任改線支吾著所必須具備的條件等的說明書。 組織設計的工作內(nèi)容和步驟 1.確定組織設計的基本思路、原則，明細組織結構與職權關系，提出組織結構的總體架構。 2.進行智能分析和設計 3.進行職務分析和設計 4.進行部門劃分設計 5.進行組織結構形成設計 組織設計的原則 1.任務目標原則。 2.分工與協(xié)作原則 3.統(tǒng)一指揮原則 一個下級職能接受一個上級指揮 4.權責一致原則 5.執(zhí)行和監(jiān)督分離原則 6.精簡與效率原則 1.管理幅度。所謂管理幅度，是指管理系統(tǒng)或某一機構主觀能夠直接有效地指揮和監(jiān)督下屬數(shù)量的限制。影響主管的管理幅度的因素主要有：（1）人員素質(zhì)和能力。下級人員的素質(zhì)高，處理問題的能力強，管理幅度可加寬（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)。下屬工作相近、相似性越強，工作任務越簡單管理幅度越大（3）工作條件和環(huán)境。下屬工作地點躍進、越集中，管理幅度越大；而上下級溝通包括業(yè)務信息溝通和思想溝通，要求越高，管理幅度越小。 2.管理層次。所謂管理層次，是指管理組織從最高一級到最低一級的組織等級，也稱組織層次。一個組織設置多少管理層次，表明這個組織內(nèi)部縱向分工的狀態(tài)和組織結構的邢臺，也直接影響著管理的成效。管理幅度越大，管理層次就越少（扁平型）；反之管理層系越少，管理層次就越多（縱深型）。 部門化： 1.部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特定領域。部門化就是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。 部門劃分的標準：職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、人數(shù)、時間、過程、設備以及銷售渠道、工藝、字母或數(shù)字等。 （1）職能部門化。以工作或任務的性質(zhì)為基礎來劃分部門。按重要程度分為：基本的職能部門和派生的職能部門。 （2）產(chǎn)品部門化。按組織向社會提供的產(chǎn)品來劃分部門。 （3）地區(qū)部門化。按地理位置來劃分部門 （4）過程部門化。按完成任務的過程所經(jīng)過的階段來劃分。 （5）顧客部門化。按組織服務的對象類型來劃分部門。 （6）人數(shù)部門化。單純按人數(shù)的多少來劃分部門。 （7）時間部門化。它是按照人數(shù)的多少來劃分部門 （8）設備部門化。按設備的類型來區(qū)分部門 部門劃分的原則。部門劃分應遵循的總的原則是分工與協(xié)作原則。 職權劃分 1.直線職權、參謀職權和職能職權 （1）直線職權。這是一種上級對下級行駛的職權。 （2）參謀職權。這是一種顧問性質(zhì)的職權。直線與參謀之間的界限是模糊的 （3）職能職權。實質(zhì)是直線主觀將本屬于自己的一部分直線權利分離出來，授予參謀機構和人員。 組織設計的權變因素? （一）戰(zhàn)略（二）環(huán)境（三）技術（四）規(guī)模（五）人員（六）組織的發(fā)展階段 組織結構中人和機構之間的關系有兩種類型：1.縱的關系，即上下級隸屬于領導關系，又可分為直線與職能關系；2.橫的關系，即同級個要素之間的分工協(xié)作關系。 1.直線型結構。組織中各種職務都按垂直系統(tǒng)直線排列，不設專門的職能管理部門或參謀機構。結構簡單，機構單純，管理費用低，職權集中、職責明確、指揮統(tǒng)一、靈活、溝通簡介、抑郁維護紀律和組織秩序、管理效率比較高。但權力過于集中，容易出現(xiàn)失誤。一般適用于產(chǎn)品單一，工藝技術和業(yè)務活動比較簡單。 2.職能制結構。在組織內(nèi)部除直線主管外，個職能部門在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級下達命令和提示，直接指揮下級；下級直線主觀除了服從上級直線主管的指揮領導外，還要接受上級職能部門的指揮。 有利于對整個企業(yè)實行專業(yè)化管理，但容易形成多頭領導，消弱了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，抑郁出現(xiàn)爭權，推卸責任。 3.直線職能制結構。直線職能制組織形式是在各級直線主管之下設置若干部門作為直線主觀的參謀和助手的一種組織結構。特點是即在保持直線制組織同意思指揮原則下，增設職能部門作為參謀機構。優(yōu)點：既保證了整個組織的集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門及其專業(yè)人員的專業(yè)管理作用，有利于優(yōu)化決策、提高組織的管理效率。 4.矩陣制結構。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織習用的基礎上，在增加一種橫向的領導系統(tǒng)組建而成的組織結構。 5.事業(yè)部制結構。事業(yè)部制組織形式是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。 三個基本條件：1.獨立的經(jīng)營中心2.獨立的責任中心3.利潤和利益中心。這種形式的最主要特點是集中證券，分散管理，集中決策、分散經(jīng)營。 優(yōu)點：實現(xiàn)政策管制集權化、業(yè)務運作分權化，正確的處理最高層與下級經(jīng)營機構之間的集權和分權的關系，是企業(yè)最高決策層能集中力量制定公司的總目標、總方針、總計劃及各項重大政策，可以擺脫大量的日常行政事務。缺點：各事業(yè)部的獨立性較大，容易產(chǎn)生本位主義，相互之間寫作困難、甚至發(fā)生內(nèi)耗。工作難協(xié)調(diào)，加一控制難度，嚴重的還會出現(xiàn)架空公司領導的現(xiàn)象。 （一）授權 1.授權的概念。由于管理者能有效的監(jiān)督下屬人數(shù)是悠閑地，因此較高層次的管理者就有必要吧一部分權力授予其下一級管理者。授權是指上級授予下屬一定的權力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈嗪托袆訖?。授權者對被授權者有智慧、監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告和完成任務的責任。授權并不意味著授擇。授權后對上級仍負有相同的責任。授權不同于放棄權力。授權者對被授權者擁有監(jiān)控權。 （1）授權不同于代理職務（2）授權不同于助理或秘書職務（3）授權不同于分工（4）授權不同于分權 2.授權應遵循的原則 正確的授權要注意：明確授權的目的，職、權、擇、利相當，保持命令統(tǒng)一， （1）明確授權的目的 （2）職，權、責、利相當。 （3）不越級授權、不交叉授權，以保證命令的統(tǒng)一。 （4）因事設人，視能授權。既正確選擇被授權者 （5）加強監(jiān)督控制 （6）相互信賴。 集權與分權 當權力的分配是在上下級組織之間進行時，授權就變成了分權。分權是一個組織向其下屬各級組織進行系統(tǒng)授權的過程，是形成組織內(nèi)部各組織單元之間權利關系的基本手段。集權是指決策權都由某一最高層管理者或某一上級部門掌握與控制，下級部門職能依據(jù)上級的決定和指示執(zhí)行，一切行動聽上級指揮。 在一個組織中，集權意味著職權集中在較高的管理層次；分權則意味著職權分散在整個組織中。 1.集權與分權的衡量標志。衡量集權與分權的程度，關鍵在于決策權是保留還是下放。具體標志： （1）決策權的數(shù)目基層決策范圍廣，數(shù)目越多，則分權程度越高，反之高層決策數(shù)目越多，集權的程序越多。 （2）決策的重要性及其影響面。較低管理層次作出的決策事關重大，涉及面較廣，分權程度較高；反之，較低管理層次作出的決策無關緊要，擇機全程度越高。 ?(3)決策審批手續(xù)的繁簡。決策審批手續(xù)越簡單，分權程度越高，反之，集權程度越高 2.影響集權與分權的主要因素。 （1）組織規(guī)模。組織規(guī)模大，需要決策的問題多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，因此宜分權；反之，組織規(guī)模小，需要決策的問題少，易于集權。 （2）決策的重要性。所涉及的工作或決策越重要，宜集權；反之，宜分權。 （3）管理人員的能力與數(shù)量。下級管理人員數(shù)量充足，經(jīng)驗豐富，管理能力強，傾向于分權；反之，則傾向于集權。 （4）控制技術與手段。控制技術與手段的完善將會加強組織原有的權力分配傾向，即集權的更集權，分權的更分權。 （5）環(huán)境影響。影響分權程度的因素中，大部分屬組織內(nèi)部因素，此外還有外部因素，如政治、經(jīng)濟等因素，這些因素促使集權。 組織變革與組織發(fā)展 1.組織變革的含義。所謂組織變革，是指因組織內(nèi)外環(huán)境因素的變化，為了組織的生存、發(fā)展而對組織結構、職權、制度以及人員進行相應的調(diào)整和改革。 2.組織發(fā)展的目標。 組織變革的根本動力，是在復雜多變的社會環(huán)境中，組織求生存、圖發(fā)展的客觀需要。具體來說，組織變革的動力來自組織外部和內(nèi)部兩個方面。 1.外部動力（1）科學技術及其應用的迅猛發(fā)展。（2）經(jīng)濟競爭越來越激烈。（3）一般社會環(huán)境變化日益頻繁。 2.內(nèi)部動力（1）現(xiàn)有組織運行中存在的矛盾和問題（2）原有組織人員發(fā)生較大變化。 （一）組織變革的內(nèi)容 組織變革所包括的內(nèi)容就是組織工作內(nèi)容在新環(huán)境條件下的精心再設計。 1.組織結構變革2.組織技術變革3.組織成員變革 （二）組織變革的過程 1.認真進行組織分析2.確定被擇的變革方案3.正確組織實施變革。4.客觀評價變革效果 影響組織變革的內(nèi)部因素主要有： （一）組織成員的態(tài)度、行為方面的因素 1.利益因素2.心理因素3.觀念、態(tài)度和行為因素。組織變革就其實質(zhì)來說，就是觀念的更新與行為方式的改變。 （二）原組織結構、群體規(guī)范方面的因素 院組織在變革過程中，既是變革的倡導者、領導者，也是變革的對象。 1.組織結構慣性因素。組織一般都有其固有的機制保持其穩(wěn)定性。 2.群體規(guī)范及其利益的因素。 組織制度的內(nèi)容與特點 1.組織制度的內(nèi)容。任何一個組織的組織制度，都是組織管理過程中介意約束全體組織成員行為，確定辦事方式，規(guī)定工作程序的規(guī)范。 第一個層次：組織的基本制度? 第二個層次：專業(yè)化管理制度 （1）責任制度。責任制度是專業(yè)管理制度的核心。（2）組織的技術規(guī)范（3）業(yè)務規(guī)范（4）個人行為規(guī)范 2.組織制度的特點。 （1）合法性（2）科學性（3）權威性（4）強制性（5）系統(tǒng)性（6）相對穩(wěn)定性 （二）組織制度的制定與調(diào)整 1.組織制度的制定。企業(yè)的基本制度要由企業(yè)所有者和主要經(jīng)營管理人員根據(jù)法律規(guī)定，在與有關政府機關協(xié)商基礎上制定；專業(yè)管理制度以及責任制度，由制度涉及的部門、管理者和有關組織成員制訂。制定組織的基本步驟：1.提出制定制度要求，草擬制度草案。2.廣泛征求意見，經(jīng)充分討論、修改，報請上級審批；3.試行并通過試行檢驗使之完善；4.正式頒布實行并報上級備案。 2.組織制度的優(yōu)化。 （1）注重實用，可行。（2）既有約束又有激勵。（3）系統(tǒng)、配套、成體系。（4）強化監(jiān)管，適時調(diào)整。 3.組織制度的調(diào)整?；蛟趯嵤┻^程中發(fā)現(xiàn)制度本身不合理有重大缺陷是，不能因求制度的穩(wěn)定性而不做相應的調(diào)整，更應主義制度創(chuàng)新的時代要求。 （1）制度調(diào)整的內(nèi)容。包括現(xiàn)行制度的修改、廢除和制定新制度 （2）制度調(diào)整的背景條件。 （3）制度調(diào)整的程序。 組織文化 組織文化的任務就是努力創(chuàng)造這些共同的價值觀念體系和共同的行為準則。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特側的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和組織方式的總和。 組織文化的主要特征 （1）社會性（2）繼承性（3）創(chuàng)新性（4）融合性 1.組織文化的結構。組織文化應包括從物質(zhì)文化層到行為文化層、制度文化層，最后再到精神文化層的完整體系。 （1）物質(zhì)文化層。物質(zhì)文化是組織文化的表層文化，是指組織如企業(yè)的組織基礎、物質(zhì)條件和物質(zhì)手段等方面的總和。 （2）行為文化層。（3）制度文化層（4）精神文化層 2.組織文化的內(nèi)容 （1）組織的價值觀（2）組織精神（3）倫理規(guī)范（4）組織素養(yǎng) 組織文化的功能 （1）整合功能（2）適應功能（3）導向功能（4）發(fā)展功能（持續(xù)功能 組織文化的作用 （1）激勵作用（2）導向作用（3）規(guī)范作用（4）凝聚作用（5）穩(wěn)定作用 第五章 人力資源管理 人力資源管理工作的任務之一，就是力求通過明確員工的職責、提高員工的技能和改善員工的心態(tài)，來調(diào)動員工的工作積極性和提高員工的工作效率，進而提高組織的效益。 人事管理與人力資源管理 1.兩者的出發(fā)點上不同。傳統(tǒng)的認識管理是以事為中心注重對事的靜態(tài)的控制和管理，而現(xiàn)代人力資源管理是以人為核心強調(diào)一種動態(tài)的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的形式和目的是“培養(yǎng)、開發(fā)、利用”人，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使組織取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。 2.兩者的工作內(nèi)容不同。傳統(tǒng)人事管理以工作為中心，強調(diào)人事行政事務方面的工作，包括工資福利管理、檔案管理、職稱管理、人員調(diào)配等日常事務性工作?，F(xiàn)代人力資源管理則主要是以人為中心，在對人的管理上更有戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、主觀性，在其早期階段強調(diào)人對工作的適應。 3.兩者的管理模式不同。傳統(tǒng)人事管理是人事部門單獨承擔的職能，但現(xiàn)代人力資源管理卻涉及組織中的每一個管理者。 人力資源管理的主要內(nèi)容 1.人力資源計劃活動。也稱人力資源規(guī)劃，是指對現(xiàn)在活著未來各時點組織的各種人力資源與工作量之間的關系進行統(tǒng)計、分析、評估和預期，以期能夠提供和調(diào)節(jié)所需的人力資源，并且進而配合組織的發(fā)展，編制人力資源的中長期工作計劃，以提高員工素質(zhì)、發(fā)揮組織功能的一項工作。 2.人員招聘和甄選。它是指以各種方式，主要是從組織外部，為組織的管理者提供足夠多的備選人才，并根據(jù)科學合理的方式方法對候選人的相關素質(zhì)、技能、心態(tài)等因素進行綜合評估。 3.人員安置與上崗培訓。指根據(jù)工作崗位的需要把相應的人員安排在適合的工作崗位上， 4.薪酬與員工福利。一般包括兩個部分：以工資、將近、紅利等形式提供的直接或間接的貨幣報償；和以各種形式支付的福利，如保險、假期等 5.績效管理?？冃Ч芾硎墙M織的管理者用來確保組織成員的工作行為和工作結果與組織目標保持一致的過程。 6.員工的培訓與發(fā)展。培訓是指以靈活多樣的方式提高員工的能力和技能、培養(yǎng)員工對組織的認同與忠誠、幫助員工自我發(fā)展與完善，最終使得他們能夠為組織的高效運轉作出更大貢獻。員工發(fā)展管理包括晉升轉崗 工作是聯(lián)系員工個體與組織及其產(chǎn)生的紐帶，幾乎所有人力資源管理活動的開展都借助一定的工作分析來提供所需的某些方面信息。工作分析是人力資源管理各種活動的基礎。 工作分析，指的是全面了解、獲得與工作有關的詳細信息這么一個工作過程。 任務：企業(yè)員工在某一時間段內(nèi)為達到某一特定目的企業(yè)完成的一項具體工作。 職責：組織成員承擔的由一項或數(shù)項任務組成的工作活動。 職位：當一個或多個任務須落實到一個員工時出現(xiàn)的工作崗位。 工作族：由兩個或兩個以上的工作組成的一組工作，這些工作或者要求員工具有相似的技能特征，或者包括兩個或兩個以上平行的類同職責。 職業(yè)：在不同組織中，一系列工作內(nèi)容相似的工作崗位的總稱。 工作分析的重要性： 1.為人力資源計劃提供前提保證。2.有助于正確甄選人員。3.提供考核、晉升、轉崗、確定報酬的依據(jù)。4.為員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展提供指導。5.促進工作效率和質(zhì)量的提高。 工作分析形成的信息 工作分析的結果主要包括：工作說明書和工作規(guī)范 工作說明書包括的內(nèi)容 1.工作識別2.工作任務的描述3.工作關系4.工作條件與物理環(huán)境5.聘用條件和激勵 工作分析的主要方法 1.觀察法。觀察法是一種傳統(tǒng)的工作分析方法。這是一種通過對正在工作的一個或多個人指著進行觀察而得到有關信息的方法。這種方法多適用于工作單調(diào)、呈常規(guī)性的，且工作流程不太復雜的職位的工作分析 2.訪談法。常用的訪談法有兩種，一種是一對一訪談，另一種是一對多訪談。一對一訪談即是管理者與某一工作承擔者或其主管人員單獨會面訪談；一對多訪談是一位管理者針對某一需要進行工作分析的崗位，與多個人分別訪談的過程。 3.問卷法。這是事先設計書面調(diào)查問卷表，由資深任職者填寫問卷，從而進行工作分析所需信息收集的一種方法。問卷通常會以客觀題為主，也會包括少部分開放式問題，讓接受調(diào)查者在相對自由的情況下回答問題。 4.工作日記法。該法要求任職者詳細記錄下再一定期間內(nèi)自己每天所從事的各項工作任務及重要細節(jié)仔細閱讀、分析一段時間他的日記，管理者就可獲得一個較完整的、某一時期某員工的工作狀況，得到一些其他方法無法獲得或觀察不到的具體信息。 5.工作參與法。是用一段時間直接介入該崗位上的工作實踐。這種方法比觀察、面談、問卷等方法可獲得更真實可靠的數(shù)據(jù)信息。 6.關鍵事件法。確定與需要分析的工作崗位有關的行為，并選擇其中能反應績效的、重要的、關鍵的或價值大的部分進行描述、分析，在收集到足夠多的關鍵事件后，可通過對其歸納、整理，總結出一定職務的關鍵活動和行為要求。 人員招聘 招聘是人員招聘與甄選的總稱，招聘是指尋找和吸引那些有能力、有潛力、有興趣到組織一定崗位任職的人；甄選是指從中選出是以的人員，加以聘用的整個過程。 內(nèi)部招聘 組織的現(xiàn)有成員往往是最大的招聘來源。內(nèi)部招聘主要包括晉升和轉崗這兩種方式。晉升是指內(nèi)部員工從一個比較低的崗位調(diào)整到一個級別比較高的崗位；而轉崗是指內(nèi)部員工在兩個內(nèi)部級別大致相當?shù)膷徫恢g進行調(diào)整。 內(nèi)部招聘所發(fā)布的內(nèi)部招聘信息應該包括：擬招聘的職位和職位數(shù)、相應職位工作說明書和工作規(guī)范、內(nèi)部員工應聘時的注意事項。 外部招聘 外部招聘是指從組織外部招聘所需的員工，外部招聘可資利用的主要渠道或方法有人才交流市場、職業(yè)介紹機構、大中院校、利用自己的網(wǎng)站。互聯(lián)網(wǎng)絡求職信息系統(tǒng)、高級管理人員代理機構。 1.廣告招聘。是指借用廣告進行人員招聘，一是選擇何種媒體，二是如何構思廣告用語。 2.主動求職者。知名度高、形象好的組織，嘗嘗會有許多求職者因為傾慕其名聲而上門自薦。 3.員工推薦 甄選 人員甄選是在招聘工作的基礎上，對求職者進行的選拔和聘用的過程。人員的甄選過程所包括的環(huán)節(jié)和所運用的方法不是固定不變的。 求職者的申請書和履歷表分析、標準化的心理測量、面試、工作樣本測試、評價中心技術、身體檢查等。 1.申請書和履歷表分析 2.標準化的心理測量。標準化的心理測量是借助心理學家按照嚴格的流程開發(fā)的標準化的心理量表對被測評者的心理素質(zhì)。 3.面試。面試是一種最常用的人員甄選工具。有機會直接判斷求職者，可觀察到其儀容儀表、語言行為和非語言行為、并及時問答問題，減少求職者通過不真實的手段通過考察的可能性。求職者的反應能力、綜合分析能力、溝通能力等。 面試包括 （1）結構化面試。針對同一目標職位，在面試過程中主試所要提的問題事先已準備好，并按照一定的順序逐一提問，稱作結構化面試。在結構化面試中每一位求職者所面對的問題都是一樣的。 （2）非結構化面試。針對同一目標職位，在面試過程中主試可以按照談話的脈絡，自由地提出問題，并鼓勵被評價者自由發(fā)揮，稱作非結構化面試。 （3）壓力面試。主要用于考察被評價者在壓力下面的情緒、認知能力，以及行為的變化。壓力面試一般不會單獨使用，在時間上往往是作為面試的最后一環(huán)節(jié)。 4.工作樣本測試。工作樣本測試是給被評價者提供一項其申請職位的核心的或基本的工作任務，觀察其在完成該任務時的表現(xiàn)，對其專業(yè)技能、素質(zhì)做出評價的過程。 5.評價中心技術。評價中心技術是綜合了心理測量、面試和工作情境模擬等多種測評手段，結合主觀評價與客觀評價，并組織多個評價者來參與實施的一種評價技術。 6.身體檢查。身體檢查通常是應聘者甄選的最后一個環(huán)節(jié)。進行錄用前身體檢查的主要原因在于確定應聘者的健康狀況。 常用的活動包括： （1）公文處理（2）無領導小組討論（3）管理游戲（4）個人演說 入職引導 組織一旦通過上述的甄選過程確定了某一特定崗位的候選人，就需要把候選人介紹并安置到工作崗位和組織環(huán)境中，并使之適應工作環(huán)境。這個過程稱作入職引導，也稱定向。 入職引導的主要目的是，減少新員工剛開始工作時會感到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作部門和整個組織，并促進他們從外來者向組織成員的焦策轉換。 入職引導一般包括以下幾個環(huán)節(jié)： 1.新員工培訓。2.部門內(nèi)介紹。3.導師制。4.定期溝通。 人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容為員工培訓、職業(yè)生涯發(fā)展和員工晉升管理。 員工培訓 培訓的目的在于使員工的工作積極性、能力、行為方式等發(fā)生有利于組織績效提高的改進，幫助員工更好地完成其承擔的工作。培訓的對象不只是新聘用的員工，其他在崗人員也要接受經(jīng)常性的培訓。培訓的對象不只是新聘用的員工，其他在崗人員也要接受經(jīng)常性的培訓。 培訓的意義 培訓是促進員工的學習，但并非只有培訓才能達到這一目的。自學、觀察、考察、經(jīng)驗交流、在崗工作都可能是學習的途徑。 職業(yè)生涯發(fā)展 職業(yè)生涯發(fā)展劃分為三個階段，探索階段、確立階段，成熟階段。 1.職業(yè)探索階段。屬于學習打基礎、接受最初職業(yè)培訓的階段。 2.確立階段。這一階段一般分為三個子階段：嘗試子階段、穩(wěn)定子階段和企業(yè)中期危機階段 3.成熟階段。這一階段的員工工作經(jīng)驗豐富，業(yè)務知識積淀厚實，是組織的骨干成員、管理者、突出貢獻者，成為發(fā)揮影響、領導別人的人。 霍蘭德的職業(yè)興趣理論 1.現(xiàn)實型。比較適合的典型值也是各類工程技術人員。 2.研究型。比較適合的典型職業(yè)是科學和技術研究工作 3.藝術型。與藝術、音樂、文學有關的行業(yè)。 4.社會型。比較典型的職業(yè)是各類教師、社會工作者、心理咨詢顧問等。 5.經(jīng)營型，也稱企業(yè)型2.比較適合的典型職業(yè)是管理和營銷類職業(yè)。 6.常規(guī)型。比較典型的職業(yè)是財務類或信息管理類職務。 員工晉升 晉升是一類激勵因素。 晉升是一個人在組織中想高一級或更高職位的移動。獲得晉升者通常也會獲得更高的報酬及與成就相關的自我提高的機會，安全需要和歸屬需要都得到了積極地強化，同時也意味著他要肩負更大的責任和接受更多的挑戰(zhàn)。 晉升是一把管理的“雙刃劍”。晉升所帶來的不只是更大的自我成就感等的滿足，也是風險所在，新舊工作對他的要求是不同的，新工作對他的要求只能是更高。 晉升制度的類別 1.年資晉升。這種晉升制度是把工作年限的長短和資格的深淺作為晉升的主要依據(jù)。 2.功績晉升。此類晉升制度是把員工工作實績作為晉升與否的主要依據(jù)。 3.能力晉升。這種晉升是依據(jù)員工的現(xiàn)在和潛在的各種能力， 4.綜合晉升。該晉升制度是把年資、業(yè)績和能力等方面的因素結合起來考慮，吧他們同時作為晉升的依據(jù)。 績效評估 績效評估是對員工的工作業(yè)績進行評估，以便形成客觀公正的認識決策的過程，也稱績效考核。 績效評估與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系 績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作結果與組織預定目標保持一致的管理活動，通常是通過企業(yè)的績效管理制度和流程來體現(xiàn)的?？冃гu