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全國(guó)通用教材 市 場(chǎng) 營(yíng) 銷 學(xué) （第三版）,1,,第六部分,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略,2,科特勒論營(yíng)銷－－競(jìng)爭(zhēng)部分,獲勝的公司往往在引導(dǎo)著他們的競(jìng)爭(zhēng)者,效仿競(jìng)爭(zhēng)者的公司往往是一般的公司,忽略了競(jìng)爭(zhēng)者的公司往往成為績(jī)效差的公司,3,我們必須明確的幾個(gè)問(wèn)題,誰(shuí)是我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者？ 怎樣確定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，他們的反應(yīng)模式是什么？ 怎樣設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)？ 作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者，應(yīng)怎樣定位？ 怎樣平衡顧客與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向？,4,案例,李維斯（Levi-Strauss)2003年的銷售額從1996年的71億美元跌至40億美元，部分原因是激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它的牛仔褲品牌，正受到各方面的沖擊，在高端，它受到時(shí)髦、高檔的一線品牌的沖擊（如KalvinKlein);在低端它受到低價(jià)商業(yè)品牌的沖擊，李維斯受到多方面的打擊，決定轉(zhuǎn)向是很困難的，為了更好參與競(jìng)爭(zhēng)，公司在折扣店推出了低價(jià)產(chǎn)品系列，在高消費(fèi)商場(chǎng)推出了較昂貴的產(chǎn)品系列，然而，很多營(yíng)銷專家想知道，這樣做是否太遲了，李維斯能否恢復(fù)它的原有定位？,5,6,行業(yè)及產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)分析,PORTER分析工具,7,競(jìng)爭(zhēng)決策的過(guò)程,8,1.識(shí)別公司競(jìng)爭(zhēng)者,公司實(shí)際和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者是廣泛的 一個(gè)公司可能被新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者、對(duì)手或新技術(shù)，而非當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)者打敗 巴諾公司和博得圖書連鎖店 亞馬遜在線 “競(jìng)爭(zhēng)近視”已經(jīng)導(dǎo)致一些公司倒閉了 公司應(yīng)當(dāng)從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的角度識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念 業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)識(shí)別,9,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念 行業(yè)－－是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群 決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素：,10,11,進(jìn)入、流動(dòng)、退出障礙 進(jìn)入與流動(dòng)障礙 對(duì)資本要求高 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 專利或許可條件 缺少產(chǎn)地、原料或供應(yīng)商 有信譽(yù)要求 退出與收縮障礙 對(duì)顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù) 過(guò)分專業(yè)化的設(shè)備、技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用率低 缺少可供選擇的機(jī)會(huì) 高度的縱向一體化 感情障礙 如果不能退出，可縮小規(guī)模,12,進(jìn)出障礙和盈利能力,退出障礙 低 高,進(jìn)入障礙 高 低,13,成本結(jié)構(gòu) 每個(gè)行業(yè)都有驅(qū)動(dòng)其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合，有的原料成本高，有的營(yíng)銷成本高 公司會(huì)把主要的注意力放在最高成本上 縱向一體化程度 可以更好地控制成本和增支流 更好地控制價(jià)格，獲得高額利潤(rùn) 如果不科學(xué)，維持成本較高 全球化經(jīng)營(yíng)程度 有的是地方性的 有的是全球性的,14,業(yè)務(wù)范圍導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 企業(yè)在確定和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍時(shí)都自覺或不自覺地受一定導(dǎo)向支配，導(dǎo)向不同 ，競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就不同 產(chǎn)品導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 技術(shù)導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 需要導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別 顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別,15,舉例－－如何識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者？,16,2.分析競(jìng)爭(zhēng)者,17,判定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略 一個(gè)戰(zhàn)略群體就是在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè) 不同戰(zhàn)略群體的進(jìn)入與流動(dòng)障礙各不相同 同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈 不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實(shí)或潛在的競(jìng)爭(zhēng) 一個(gè)公司必須不斷地觀測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略 富有活力的競(jìng)爭(zhēng)者將隨著時(shí)間的推移而修訂其戰(zhàn)略,18,判定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是追逐利潤(rùn) 每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都有其目標(biāo)組合 目前獲利的可能性、市場(chǎng)份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先、服務(wù)領(lǐng)先 了解競(jìng)爭(zhēng)者的加權(quán)目標(biāo)組合，將幫助公司預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)做出何種反應(yīng) 競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是由多種因素決定的 一個(gè)公司必須監(jiān)視它的競(jìng)爭(zhēng)者的擴(kuò)展計(jì)劃,19,評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)者能否執(zhí)行其戰(zhàn)略和達(dá)到其目標(biāo)取決于每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的資源和能力 一個(gè)公司在其目標(biāo)市場(chǎng)中占據(jù)著六種競(jìng)爭(zhēng)地位中的一種,20,SWOT分析－內(nèi)外因素綜合分析,21,如何使用該工具,SWOT分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)。 只要將從內(nèi)、外部環(huán)境分析所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)容用簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言寫在所指定的區(qū)域中，并按照箭頭所指的方向進(jìn)行努力，該工具的威力就會(huì)很自然地發(fā)揮出來(lái)。 SWOT分析的目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略與特定的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。 另外，通過(guò)SWOT分析可以了解內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境共同作用，明確自身的戰(zhàn)略地位，為企業(yè)下一步選取什么樣的戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。 如果用一句話來(lái)概括如何使用該工具的話，不妨可以這樣思考：將你所發(fā)現(xiàn)的自己的或他人的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅用簡(jiǎn)單的文字寫在工具所提供的相應(yīng)的空格里，那么一切都將浮出水面。,22,SWOT分析總結(jié) 公司最具有價(jià)值和最可利用的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)是： 1． 2． 3． 4． 5． ······ 公司所面臨的最需改善的劣勢(shì)或最危險(xiǎn)的外部威脅是： 1． 2． 3． 4． 5． ······,23,如何善用公司的優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì) 根據(jù)上表中列出的公司主要優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，制定出相應(yīng)的行動(dòng)或措施： #1 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施： #2 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施： #3 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施： #4 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施： #5 優(yōu)勢(shì)或機(jī)會(huì)：行動(dòng)或措施： ······,24,如何改善公司的劣勢(shì)和避開外部威脅 為了改善和避開上表所列出的公司的劣勢(shì)和外部威脅，將采取下列的行動(dòng)或措施： #1 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施： #2 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施： #3 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施： #4 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施： #5 劣勢(shì)或威脅：行動(dòng)或措施：,25,舉例－－B產(chǎn)品的SWOT分析,Strength優(yōu)勢(shì)：,Weakness弱勢(shì)：,26,舉例－－ B產(chǎn)品的SWOT分析,Opportunity機(jī)會(huì)：,Threat威脅：,27,知己知彼，百戰(zhàn)不殆,28,每個(gè)公司在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，必須分析的三個(gè)變量,為了改變市場(chǎng)份額， 許多公司針對(duì)最成 功的競(jìng)爭(zhēng)者開展定 點(diǎn)超越； 在分析競(jìng)爭(zhēng)者的劣 勢(shì)時(shí)，要設(shè)法辨認(rèn) 其業(yè)務(wù)市場(chǎng)所做的 假想有哪些已經(jīng)不 能成立； 如果我們知道競(jìng)爭(zhēng) 者的錯(cuò)誤，我們就 能超過(guò)它,29,市場(chǎng)份額舉例－－咪唑安定市場(chǎng)份額2001-2010,數(shù)據(jù)來(lái)源：PDB,30,評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)模式 從容型競(jìng)爭(zhēng)者 沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強(qiáng)烈 需要清楚其從容不迫的原因 選擇型競(jìng)爭(zhēng)者 只對(duì)某些類型的競(jìng)爭(zhēng)做出反應(yīng) 兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者 對(duì)所有競(jìng)爭(zhēng)做出迅速而強(qiáng)有力的反應(yīng) 進(jìn)攻羊比進(jìn)攻老虎要好些 隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者 捉摸不定 小公司,31,布魯斯·亨德森的“競(jìng)爭(zhēng)平衡”理論,32,3.設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng),33,選擇競(jìng)爭(zhēng)者－－顧客價(jià)值分析,通過(guò)顧客價(jià)值分析來(lái)揭示本公司與各種競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),34,選擇競(jìng)爭(zhēng)者－－競(jìng)爭(zhēng)者分析,在公司進(jìn)行顧客價(jià)值分析后，可在下列的競(jìng)爭(zhēng)者中挑選一個(gè)進(jìn)行攻擊 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者與弱競(jìng)爭(zhēng)者 近競(jìng)爭(zhēng)者與遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)者 “良性”競(jìng)爭(zhēng)者與“惡性”競(jìng)爭(zhēng)者,35,舉例－－ B產(chǎn)品的細(xì)分市場(chǎng)分析,36,4.決策競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)中所處的地位，把他們分為 領(lǐng)導(dǎo)者 挑戰(zhàn)者 追隨者 利基者,37,市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略,大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者公司，該公司在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)中占有最大的份額在價(jià)格、新產(chǎn)品、分銷、促銷方面對(duì)其它公司起著領(lǐng)導(dǎo)者作用；領(lǐng)導(dǎo)者要想持續(xù)卓越，必須找到擴(kuò)大總需求、保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)份額和努力進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。,38,擴(kuò)大總市場(chǎng) 處于統(tǒng)治地位的公司，通常在總市場(chǎng)擴(kuò)大的時(shí)候得益最多； 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尋找其產(chǎn)品的新用戶、新用途和更多的使用 新用戶－－可以在三個(gè)群體中尋找新用戶 想使用但未使用者（市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略） 非使用者（新市場(chǎng)戰(zhàn)略） 其他地區(qū)（地理擴(kuò)展戰(zhàn)略） 新用途 新的適應(yīng)癥 新的使用方法 更多的使用 蒙牛的策略 使用計(jì)量更多,39,保護(hù)市場(chǎng)份額 陣地防御 側(cè)翼防御 先發(fā)制人的防御 反擊式防御 運(yùn)動(dòng)防御 收縮防御,40,擴(kuò)大市場(chǎng)份額 在許多市場(chǎng)上，份額上的一個(gè)百分點(diǎn)就價(jià)值幾千萬(wàn)； 據(jù)研究，盈利率是隨著相關(guān)市場(chǎng)份額線性上升的，也有市場(chǎng)份額小，但盈利率很高的企業(yè) 擴(kuò)大市場(chǎng)份額方面不能盲目 反壟斷 經(jīng)濟(jì)成本 需要有正確的營(yíng)銷組合，錯(cuò)誤的營(yíng)銷組合，未能增加他們的利潤(rùn),41,數(shù)據(jù)來(lái)源：PDB,鎮(zhèn)靜催眠藥市場(chǎng)份額,42,市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略,43,確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 可以攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 擒賊先擒王 這是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)和潛在高回報(bào)的戰(zhàn)略 可以攻擊中等規(guī)模的公司 攻擊其弱點(diǎn) 可以攻擊本地的小公司 大魚吃小魚,44,選擇一個(gè)總體進(jìn)攻戰(zhàn)略 正面進(jìn)攻 側(cè)翼進(jìn)攻 包圍進(jìn)攻 迂回進(jìn)攻 游擊進(jìn)攻,45,選擇特定的進(jìn)攻戰(zhàn)略 價(jià)格折扣 廉價(jià)品 聲望商品 產(chǎn)品擴(kuò)散 產(chǎn)品創(chuàng)新 改進(jìn)服務(wù) 分銷創(chuàng)新 降低制造成本 密集廣告促銷,46,市場(chǎng)追隨者戰(zhàn)略,追隨者不承擔(dān)創(chuàng)新費(fèi)用，可獲得更高的利潤(rùn)； 追隨者是挑戰(zhàn)者的主要目標(biāo) 追隨者必須確定一條不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)性報(bào)復(fù)的成長(zhǎng)路線 追隨戰(zhàn)略可以分為四類 仿制者 緊跟者 模仿者 改變者,47,市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略,市場(chǎng)利基者是指專門為規(guī)模較小的或者是大公司不感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)公司 市場(chǎng)利基者所擔(dān)任的特殊角色 最終用戶專業(yè)化 縱向?qū)I(yè)化 顧客規(guī)模專業(yè)化 特定顧客專業(yè)化 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 產(chǎn)品專業(yè)化 產(chǎn)品特色專業(yè)化 定制專業(yè)化 質(zhì)量?jī)r(jià)格專業(yè)化 服務(wù)專業(yè)化 渠道專業(yè)化,48,5.在顧客導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向中平衡,競(jìng)爭(zhēng)者為中心的行動(dòng)方向 形勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)者在×××地方壓垮我們 競(jìng)爭(zhēng)者的分銷覆蓋面威脅我們的銷量 競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)，我們失去3%的市場(chǎng)份額 競(jìng)爭(zhēng)者提供新的服務(wù)，我們的銷售正在減少 反應(yīng) 我們撤出×××區(qū)域 在×××區(qū)域增加廣告 降價(jià) 增加促銷預(yù)算,49,以顧客為中心的行動(dòng)方向 形勢(shì) 總市場(chǎng)每年增長(zhǎng)20% 質(zhì)量提高細(xì)分市場(chǎng)每年增長(zhǎng)30% 新的顧客越來(lái)越多 顧客喜歡我們提供的新的服務(wù) 反應(yīng) 由廣告促銷到改進(jìn)質(zhì)量 避免降價(jià)和妥協(xié) 提供更好的服務(wù),50,競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：公司處于反擊導(dǎo)向，訓(xùn)練市場(chǎng)人員保持警惕，注意自己的弱點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)者的劣勢(shì) 缺點(diǎn)：公司表現(xiàn)出過(guò)多的反應(yīng)模式，千萬(wàn)不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽著鼻子走；經(jīng)常不能按照自己既定的策略走；永無(wú)終點(diǎn)。 顧客導(dǎo)向的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：能更好地辨認(rèn)新機(jī)會(huì)和建立長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略方案 缺點(diǎn)：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注不足 今天的公司，既要注意顧客，而要注意競(jìng)爭(zhēng)者,51,案例分析,市場(chǎng)分析,,設(shè)置目標(biāo),制定策略,實(shí)施控制,,,,A產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略的制定過(guò)程,52,我國(guó)抗精神病藥市場(chǎng)的特征,市場(chǎng)潛力大 07年全國(guó)市場(chǎng)容量預(yù)計(jì)為6億元人民幣 市場(chǎng)還在擴(kuò)大（市場(chǎng)本身的增長(zhǎng)；發(fā)病率增加） 發(fā)展尚未成熟 全國(guó)3000萬(wàn)患者，有效治療率不5% 2005年精神障礙用藥在國(guó)內(nèi)整個(gè)市場(chǎng)的份額僅為1.58% 在精神障礙用藥中，抗精神病藥的份額不足1/4 區(qū)域用藥集中在廣州、上海和北京等大城市（68%市場(chǎng)） 專利產(chǎn)品占主導(dǎo)地位 外企產(chǎn)品擁有國(guó)內(nèi)抗精神病藥近80%的市場(chǎng)，市場(chǎng)集中度高，品牌效應(yīng)明顯,53,我國(guó)抗精神病藥市場(chǎng)容量,,（增長(zhǎng)數(shù)據(jù)摘自南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)所2007年預(yù)測(cè)）,54,抗精神病藥各產(chǎn)品市場(chǎng)份額,從銷售金額看，傳統(tǒng)藥受新型藥擠壓明顯縮小，新藥占據(jù)絕對(duì)份額 06年奧氮平銷售額已趕超利培酮，躍居首位 喹硫平市場(chǎng)迅猛擴(kuò)大，份額增長(zhǎng)最快,數(shù)據(jù)來(lái)源:PDB,55,第二代抗精神病藥銷售量市場(chǎng)份額,數(shù)據(jù)來(lái)源:PDB,,56,非典型抗精神病藥市場(chǎng)概要,,57,非典型抗精神病藥日治療費(fèi)用分布,差,好,產(chǎn)品日治療費(fèi)用,市場(chǎng)服務(wù)、推廣優(yōu)勢(shì),A 產(chǎn)品（15.8元/日）,中,20元,10元,,58,A產(chǎn)品?重要競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的確定,A產(chǎn)品?,,,2.,1.,3.,,,,潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 因?yàn)閷?duì)其進(jìn)入市場(chǎng)的策略不明確，重點(diǎn)關(guān)注,,,59,A產(chǎn)品?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析,60,A產(chǎn)品?目標(biāo)市場(chǎng),醫(yī)院,病人類型,61,,市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析,病人流向分析（Patient Plow),,,,,,,,,,,,,患病率5.31‰,就診率30%,治療率50%,城鄉(xiāng)人口比例：3/4,,,,,難治性分裂癥比例30%,機(jī)會(huì)點(diǎn),機(jī)會(huì)點(diǎn),,,,發(fā)病率0.11‰,,,,,,,機(jī)會(huì)點(diǎn),62,市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析,63,主要機(jī)會(huì)點(diǎn),64,A產(chǎn)品?目標(biāo)客戶,精神分裂維持治療患者,中等經(jīng)濟(jì)患者,貧窮患者,富有患者,未就診,新發(fā) 確診患者,處方醫(yī)生,維思通,啟維,阿立哌唑,傳統(tǒng)精藥,奧氮平,思瑞康,不用藥,傳統(tǒng)精藥,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,大型/教學(xué)醫(yī)院,地市級(jí)精神病院,,,,,,1,2,3,65,思考題,填空 SWOT分析的四個(gè)方面是：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，需要研究競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)模式，這四種反應(yīng)模式分別為：從容型競(jìng)爭(zhēng)者、選擇型競(jìng)爭(zhēng)者、兇狠型競(jìng)爭(zhēng)者、隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者。,66,思考題,簡(jiǎn)述 簡(jiǎn)述如何識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者,67,謝謝大家！,68,