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1、 某大型投資控股公司 集團(tuán)管理改進(jìn) 工作研討 IBM咨詢業(yè)務(wù)部 1. 該控股公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 內(nèi)容： 該控股是 由三大集團(tuán)統(tǒng)籌組合而成的大型國(guó)有控股集團(tuán)公司，涉及眾多 行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段 戰(zhàn)略表述 ： 要使它逐步發(fā)展成為一個(gè)以資本經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)管理為主要模式， 以資本效益最大化為主要目標(biāo)，以可經(jīng)營(yíng)資源為主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以投融資能 力、管理能力和服務(wù)能力為核心競(jìng)爭(zhēng)力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜 合性的、現(xiàn)代化的、跨國(guó)的企業(yè)集團(tuán)

2、。 金融產(chǎn)業(yè) 整合銀行 股份、證 券、上市 公司、擔(dān) 保、典當(dāng) 等金融行 業(yè)，作為 資本運(yùn)營(yíng) 平臺(tái) 五大戰(zhàn)略主業(yè) 基礎(chǔ)設(shè)施 建設(shè)和房地 產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè) 包括市政建 設(shè)、房地產(chǎn) 筑城開發(fā)、 現(xiàn)代交通等 行業(yè) 公用事 業(yè)和能源 供應(yīng)領(lǐng)域 水、電、 氣、熱等 專業(yè)公司 生物、生 態(tài)環(huán)保、醫(yī) 藥領(lǐng)域 包括制藥、 新能源、海 水淡化、污 水處理及再 生水利用、 垃圾發(fā)電、 醫(yī)院等 休閑、度假、 娛樂會(huì)展、體 育、培訓(xùn)、咨 詢產(chǎn)業(yè) 酒店、主題公 園、足球體育、 會(huì)展、培訓(xùn)、 工業(yè)旅游等行 業(yè) 該公司作為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，為了達(dá) 到上述

3、戰(zhàn)略目標(biāo)，將面對(duì)以下集團(tuán)管理的挑戰(zhàn) 集團(tuán)管理的挑戰(zhàn) 集團(tuán)總部對(duì)下屬板塊應(yīng)如何合 理劃分職責(zé)，有效管理且充分 發(fā)揮各板塊積極性？ 考慮采用適合的集團(tuán)管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位 考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同 如何真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各 板塊仍統(tǒng)一為泰達(dá)控股這個(gè)有 機(jī)整體？ 如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略， 尤其在資本效益最大化的目標(biāo) 下？ 根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行 職責(zé) 各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己 的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率 正確選定集團(tuán)管理模式，并進(jìn)行詳細(xì)的職責(zé)劃分 在明確的職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，

4、對(duì)各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營(yíng) 內(nèi) 容 財(cái)務(wù)報(bào)告 與分析 資金管 理模式 內(nèi)部控 制體系 集團(tuán)財(cái)務(wù)管 理模式 預(yù)算與業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)體系 財(cái)務(wù)職能定位 是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái) 務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單 元各自為政 最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè) 績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有 效方式，如何采用 如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、 統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，如何通 過規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分 析提供決策支持 財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)采用怎樣 組織形式，履行哪些職 能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù) 職責(zé)如何劃分？ 是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn) 行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí) 現(xiàn) 流動(dòng)、安全、盈利、 時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn) 如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè) 務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作， 規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

5、 確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵 在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 作為大型非相關(guān)多元化集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前 財(cái)務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn) 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到 集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 投資是泰達(dá)控股的主要拓展 業(yè)務(wù)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 的主要業(yè)務(wù)手段 資產(chǎn)管理是泰達(dá)控股的主要 運(yùn)營(yíng)功能，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 的主要業(yè)務(wù)手段 投資項(xiàng)目如何符合戰(zhàn)略需要， 達(dá)到資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一 如何通過組織職能和流程避免 投資失誤同時(shí)確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和投 資效果 如

6、何挖掘資產(chǎn)潛力進(jìn)而盤活集 團(tuán)資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán) 重要性 挑 戰(zhàn) 應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，將主要?dú)w結(jié)在如何建立一套有機(jī)的集團(tuán)整體管理體系上， 即包括集團(tuán)總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理和投資管理體系 集團(tuán)總體 管控模式 集團(tuán)管理層面 : 財(cái)務(wù)管理體系 集團(tuán)業(yè)務(wù)層面 : 投資管理體系 正確選定管理模式，并進(jìn)行 詳細(xì)的職責(zé)劃分 ,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi) 的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展 以財(cái)務(wù)管理為核心，保證規(guī) 范管理 ,決策支持 ,貫徹戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn) 完善投資決策和后評(píng)估體系 , 確保發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) ,保證效果和后 續(xù)評(píng)估 ,帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 現(xiàn)代化國(guó)際化進(jìn)程 綜上所述，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的有效貫徹，

7、長(zhǎng)期保持集團(tuán)良好 的績(jī)效，并控制風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)范管理，需要在以下方面進(jìn)行提升 投資和資產(chǎn)管 理流程優(yōu)化 財(cái)務(wù)管理體系 優(yōu)化和規(guī)范 集團(tuán)管控模式 與職責(zé)劃分 明確集團(tuán)管控模式，并據(jù)此在集團(tuán)各層次之間明確劃分職責(zé)和權(quán)限，便于實(shí)現(xiàn)集 中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性 建立合理的財(cái)務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算，資金管理，報(bào)告體系，內(nèi)部審 計(jì)以及績(jī)效管理等手段，保持集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下高效、 步調(diào)一致地前進(jìn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng) 結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項(xiàng)目從發(fā)現(xiàn)，評(píng)估確認(rèn)到后評(píng)估的體系和流 程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系 管理重點(diǎn) 內(nèi) 容 通過以上管

8、理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達(dá)到的目標(biāo) 1 建立高效嚴(yán)密、分權(quán)合理的管控體系和 相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分 發(fā)揮集團(tuán)各層面的積極性 完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低 投資運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)和成本，提高效率 2 3 愿景 具體目標(biāo) 業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù) 公司戰(zhàn)略 總體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)管理模式，組織， 崗位責(zé)任 業(yè)務(wù)運(yùn)作管理系統(tǒng) 投資，資產(chǎn)管理，財(cái)務(wù)，績(jī)效，人力資源 信息技術(shù)管理 信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí) 企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架 資料來源： IBM方法論 完善以財(cái)務(wù)管理為核心的管理流程和報(bào) 告體系，提高決策效率和準(zhǔn)確率，并為 決策提供充足支持

9、 內(nèi)容： 1. 該公司進(jìn)行集團(tuán)管理改進(jìn)和 IT規(guī)劃的必要性和目標(biāo) 2. IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法 根據(jù) IBM的理解，一個(gè)成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng) 一體。為達(dá)到以上目標(biāo)，需要系統(tǒng)地對(duì)集團(tuán)管理內(nèi)容進(jìn)行考慮 組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運(yùn)行的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略 信息技術(shù) 組織 流程 業(yè)務(wù)整合 驅(qū)動(dòng)因素 戰(zhàn)略對(duì)組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起 指導(dǎo)作用 合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和 管理成功的重要手段 信息技術(shù)是實(shí)現(xiàn)公司競(jìng)爭(zhēng)力和效率的重要手 段和保證 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略 明確后，管理改

10、進(jìn)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 信息 系統(tǒng) 管理流程 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例 公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹 公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源 內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙 內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁復(fù)，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下 內(nèi)部流程繁瑣且不合理 財(cái)務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少 財(cái)務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費(fèi)嚴(yán)重，案件頻發(fā) 投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失

11、 管理體系優(yōu)化的作用舉例 公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹 內(nèi)部組織和權(quán)責(zé)劃分合理，調(diào)動(dòng)總部和下屬公司兩個(gè)積 極性 通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一 致，成為有機(jī)的整體 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范 信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平 對(duì)于集團(tuán)公司而言，如果要順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管 理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績(jī)效 IBM戰(zhàn)略管理模型認(rèn)為只有通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達(dá)到 戰(zhàn)略效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn) 愿景目標(biāo) l 組織存在

12、意義 l 長(zhǎng)期目標(biāo) l 年度目標(biāo) l 產(chǎn)品 / 服務(wù)線 公司 / 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 l 市場(chǎng) l 客戶 l 競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ) l 股東價(jià)值驅(qū)動(dòng) 組織結(jié)構(gòu) l 正式結(jié)構(gòu) l 支持關(guān)系 l 權(quán)限層級(jí) l 共同管理 l 機(jī)制整合 領(lǐng)導(dǎo) l 直接管理 與交流 l 組織動(dòng)員 l 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 組織文化 l 價(jià)值和信念 l 氣氛 / 規(guī)范 / 標(biāo)志 / 哲學(xué) l 決策與行為 l 地區(qū)文化 業(yè)務(wù)流程 l 產(chǎn)品服務(wù)運(yùn) 作 l 支持 / 物流 l 供應(yīng)鏈管理 l 市場(chǎng)和客戶 管理 人員 l 任務(wù)需求 l 個(gè)人技能 l 智慧融入戰(zhàn) 略制定 l 工作團(tuán)隊(duì) l 個(gè)

13、人行為與 價(jià)值匹配 方向 / 鑒別要素 方向 / 鑒別要素 運(yùn)行要素 運(yùn)行要素 反 饋 外部環(huán)境 l 顧客 l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 l 供應(yīng)商 l 科技 l 行業(yè)結(jié)構(gòu) l 金融市場(chǎng) l 勞工市場(chǎng) l 規(guī)則規(guī)定 l 法律 l 社團(tuán) l 核心能力 l 生產(chǎn)力 l 工作氛圍 l 員工激發(fā) l 變革能力 l 個(gè)人業(yè)績(jī) l 首次通過 質(zhì)量 l 新產(chǎn)品 / 革新數(shù)目 l 設(shè)計(jì)周期 l 流程轉(zhuǎn)變 時(shí)間 l 成本 l 其它 內(nèi) 部 業(yè)績(jī)要素 業(yè)績(jī)要素 技術(shù) l 核心產(chǎn)品 l 生產(chǎn) l 研究開發(fā) l 資源配置 l 運(yùn)作策略 l 工作設(shè)計(jì) l 財(cái)務(wù)管理

14、 l 變革管理 l 職員功能 l 實(shí)踐管理 l 溝通 l 業(yè)績(jī)管理 l 人力資源管理 l 政策與流程 l 知識(shí)整合分配 l 流程轉(zhuǎn)變 l 設(shè)施 l 管理框架 管理流程 l 信息管理 l 系統(tǒng)戰(zhàn)略 l 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) l 業(yè)務(wù)計(jì)劃 外 部 l 贏利能力 l 利用率 l 資產(chǎn)回報(bào) l 經(jīng)濟(jì)附加值 l 客戶滿意度 l 市場(chǎng)份額 l 銷售額 l 重復(fù)購(gòu)買者 l 客戶投訴數(shù) l 公司形象 l 成本競(jìng)爭(zhēng)地 位 l 研究開發(fā)費(fèi) 用 l 勞工成本 l ( 其它 ) 愿景目標(biāo) 組織存在意義 長(zhǎng)期目標(biāo) 年度目標(biāo) 產(chǎn)品 服務(wù)線 公司 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 市場(chǎng) 客戶 競(jìng)

15、爭(zhēng)基礎(chǔ) 股東價(jià)值驅(qū)動(dòng) 組織結(jié)構(gòu) 正式結(jié)構(gòu) 支持關(guān)系 權(quán)限層級(jí) 共同管理 機(jī)制整合 組織結(jié)構(gòu) 正式結(jié)構(gòu) 支持關(guān)系 權(quán)限層級(jí) 共同管理 機(jī)制整合 領(lǐng)導(dǎo) 直接管理 與交流 組織動(dòng)員 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 領(lǐng)導(dǎo) 直接管理 與交流 組織動(dòng)員 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置 組織文化 價(jià)值和信念 氣氛 規(guī)范 標(biāo)志 哲學(xué) 決策與行為 地區(qū)文化 組織文化 價(jià)值和信念 氣氛 規(guī)范 標(biāo)志 哲學(xué) 決策與行為 地區(qū)文化 業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品服務(wù)運(yùn) 作 支持 物流 供應(yīng)鏈管理 市場(chǎng)和客戶 管理 人員 任務(wù)需求 個(gè)人技能 智慧融入戰(zhàn) 略制定 工作團(tuán)隊(duì) 個(gè)人行為與 價(jià)值匹配 人員 任務(wù)需求 個(gè)人技能 智慧融入戰(zhàn) 略制定 工作團(tuán)隊(duì) 個(gè)人行為與 價(jià)值匹配 反 饋 外

16、部環(huán)境 顧客 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商 科技 行業(yè)結(jié)構(gòu) 金融市場(chǎng) 勞工市場(chǎng) 規(guī)則規(guī)定 法律 社團(tuán) 核心能力 生產(chǎn)力 工作氛圍 員工激發(fā) 變革能力 個(gè)人業(yè)績(jī) 首次通過 質(zhì)量 新產(chǎn)品 革新數(shù)目 設(shè)計(jì)周期 流程轉(zhuǎn)變 時(shí)間 成本 其它 內(nèi) 部 技術(shù) 核心產(chǎn)品 生產(chǎn) 研究開發(fā) 技術(shù) 核心產(chǎn)品 生產(chǎn) 研究開發(fā) 資源配置 運(yùn)作策略 工作設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)管理 變革管理 職員功能 實(shí)踐管理 溝通 業(yè)績(jī)管理 人力資源管理 政策與流程 知識(shí)整合分配 流程轉(zhuǎn)變 設(shè)施 管理框架 管理流程 信息管理 系統(tǒng)戰(zhàn)略 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)計(jì)劃 資源配置 運(yùn)作策略 工作設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)管理 變革管理 職員功能 實(shí)踐管理 溝通 業(yè)績(jī)管理 人力資源管理 政策與

17、流程 知識(shí)整合分配 流程轉(zhuǎn)變 設(shè)施 管理框架 管理流程 信息管理 系統(tǒng)戰(zhàn)略 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)計(jì)劃 外 部 贏利能力 利用率 資產(chǎn)回報(bào) 經(jīng)濟(jì)附加值 客戶滿意度 市場(chǎng)份額 銷售額 重復(fù)購(gòu)買者 客戶投訴數(shù) 公司形象 成本競(jìng)爭(zhēng)地 位 研究開發(fā)費(fèi) 用 勞工成本 其它 具體到管理提升，我們建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行，最終目的是提升 戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團(tuán)績(jī)效 任務(wù) 1 集團(tuán)管控模式 和職責(zé)劃分 任務(wù) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 和績(jī)效管理 任務(wù) 3 集團(tuán)投資與資產(chǎn) 管理 改進(jìn)內(nèi) 容和任 務(wù) 目標(biāo)及 作用 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn) ，確定集團(tuán)管控模式 在管控模式下，明確集團(tuán) 和各業(yè)務(wù)單元職能定位

18、 明確集團(tuán)與各業(yè)務(wù)單元之 間的權(quán)責(zé)劃分 明確集團(tuán)管理整體思路， 界定總部與業(yè)務(wù)單元定位 和各自的努力方向 分清總部與業(yè)務(wù)單元間的 責(zé)任和權(quán)力，充分調(diào)動(dòng)兩 個(gè)積極性 確定集團(tuán)總部的核心能力 ，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支 持和平臺(tái) 確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和 職能劃分 優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理 、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告、資金 管理、內(nèi)部控制體系和流 程 建立對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī) 效考評(píng)體系 建立起集中、有效地財(cái)務(wù) 管理模式，在保證內(nèi)部控 制的同時(shí)，為集團(tuán)決策和 業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支持 作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬 企業(yè)提高績(jī)效的主要手段 ，使集團(tuán)成為一個(gè)統(tǒng)一、 有機(jī)而又靈活的整體 界定集團(tuán)投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容 及

19、模式 優(yōu)化和規(guī)范集團(tuán)投資管理體系 ，包括投資評(píng)價(jià)、投資過程管 理、投資后評(píng)估等流程 優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報(bào)告體系 對(duì)整個(gè)投資的生命周期進(jìn)行全 過程有效管理，提高投資的準(zhǔn) 確率、效率，減少投資失??； 加強(qiáng)投資后評(píng)估和管理 提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能 保證資產(chǎn)的安全與保值增值 任務(wù) 1 集團(tuán)管控模式和職責(zé)劃分：首先應(yīng)明確集團(tuán)的管理模式的目標(biāo)框 架，確保集團(tuán)管理和領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)范與順暢 集團(tuán) 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 R&D 采購(gòu) /物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人事管理

20、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng) 財(cái)務(wù)管理模式 戰(zhàn)略管理模式 操作管理模式 管理模式 功能和人員配置 業(yè)務(wù)單元角色 決策中心 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 /利潤(rùn)中心 經(jīng)營(yíng)單元 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購(gòu)、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 集團(tuán)營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)算和控制 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作 的管理和控制 財(cái)務(wù) /資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 收購(gòu)、兼并 戰(zhàn)略制定 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計(jì) 營(yíng)銷 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的

21、管理 下屬業(yè)務(wù)單元 核 心 功 能 集團(tuán)收益最大化 紅利 /資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 共享平臺(tái)管理 各業(yè)務(wù)單元的增長(zhǎng) 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對(duì)于總部、下屬業(yè)務(wù)單元 有不同的職能要求 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益 最大化 紅利 /資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量 管理模式 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 (財(cái)務(wù)控股 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管理控股 ) 運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向 (運(yùn)營(yíng)管理控股 ) 服 務(wù) 中 央 部 門 類型 目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效 果

22、最大化 操作控制、功能和業(yè)務(wù) 領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 管理模式選擇的主要要素 多種經(jīng)營(yíng)化程度 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度 集團(tuán)分權(quán)制度 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求 財(cái)務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運(yùn)營(yíng)管理控股 控股形式 影響因素 純財(cái)務(wù) 保留操作 高 全球 高 資產(chǎn) 經(jīng)營(yíng) 低 分權(quán) 低 本地 低 商品 經(jīng)營(yíng) 高 集權(quán) 根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則 業(yè)務(wù)單元自行決定 報(bào)總部備案 報(bào)總部審批 總部制定與推行 總部權(quán)限 低 高 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在 預(yù)算框架范圍內(nèi) 制定相應(yīng)的工作 計(jì)劃，并自行

23、分 解落實(shí)實(shí)施 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng) 業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算 的制定，并在年初 / 計(jì)劃制定完成后報(bào) 總部 總部在年初 /計(jì)劃 提出時(shí)審批相應(yīng)的 計(jì)劃和預(yù)算 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)， 業(yè)務(wù)單元自行決定 日常的執(zhí)行工作 超出計(jì)劃和預(yù)算的 部分，需報(bào)總部審 批 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù) 算框架范圍內(nèi)制定 相應(yīng)的工作計(jì)劃， 并自行分解落實(shí)實(shí) 施 同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì) 劃、工作文件和結(jié) 果檔案，通知總部 相應(yīng)部門并在該部 門備案 總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政 策調(diào)研、制定、與 業(yè)務(wù)單元討論、報(bào) 批工作 總部以文件下發(fā)的 形式推行相應(yīng)的政 策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單 元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn) 行監(jiān)督 業(yè)務(wù)單元權(quán)限 高 低 同時(shí)，

24、集團(tuán)總部各部門的使命和職責(zé)也需重新審視定義，作為職 責(zé)劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導(dǎo) 集團(tuán) 總部的定位是否合理 各部門的職能是否清晰？ 對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否 有價(jià)值增值作用？ 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在何處？ 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù) 單元的有效聯(lián)系？ 各分支機(jī)構(gòu)間 是否產(chǎn)生有效 協(xié)同？ 如何通過多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)？ 集團(tuán)管理模式是 否清晰合理 任務(wù) 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理：在集團(tuán)管理模式和職責(zé)劃分基礎(chǔ)上，建立 起以價(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 資源配置 投資評(píng)估 兼并收購(gòu) 計(jì)劃和預(yù)算 管理報(bào)告 金融管理 薪酬

25、與激勵(lì) 溝通 績(jī)效管理 財(cái)務(wù)管理 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 價(jià)值管理 管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示 價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì) 價(jià)值的貢獻(xiàn)來設(shè)置 采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值 計(jì)劃預(yù)算以價(jià)值、從價(jià)值 驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和 驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心 以價(jià)值衡量指標(biāo) 選擇投資項(xiàng)目 價(jià)值同樣是并購(gòu) 的核心測(cè)算內(nèi)容 所有業(yè)務(wù)單元、 產(chǎn)品和市場(chǎng)都有 價(jià)值高低的選擇， 這就是策略 經(jīng)營(yíng)人和投資 人溝通和尋求 一致的基礎(chǔ) 實(shí)現(xiàn)以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體 系和激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)可衡量的價(jià)值目標(biāo) 一整套的 、 集成 的管理體系 衡量 (Measurement)

26、價(jià)值管理：資金流、風(fēng) 險(xiǎn)、持續(xù)性發(fā)展 激勵(lì) (Motivation) 目標(biāo) (Mindset) 管理體系 (Management Sys) 所有員工的 目標(biāo)同一 以回報(bào)衡量 為決策依據(jù) 管理人決策與 投資者利益達(dá) 成一致 價(jià)值管理要從單純的理念、發(fā)展為實(shí)踐上的運(yùn)用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受 并實(shí)際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價(jià)值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重 點(diǎn)評(píng)價(jià)和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵(lì)手段。 我們認(rèn)為：作為集團(tuán)公司總部，它的主要管理職責(zé)是通過以下管理業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)， 核心是財(cái)務(wù)和績(jī)效管理 集團(tuán)公司總部 資金管理：

27、 制定規(guī)章制度， 監(jiān)控整個(gè)公司 的資金開戶、 劃撥等運(yùn)作 預(yù)算控制： 對(duì)整個(gè)公司的 采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、 費(fèi)用、項(xiàng)目等 重要業(yè)務(wù)活動(dòng) 進(jìn)行預(yù)算控制 財(cái)務(wù)（績(jī)效） 分析 ： 提供全面、準(zhǔn) 確的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 的財(cái)務(wù)、績(jī)效 分析，提供決 策依據(jù) 子公司 2 子公司。。 子公司 n 子公司。。 子公司 1 在多級(jí)公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和 IT手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理集中化，以 最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息 公司總部 分支機(jī)構(gòu) /分支業(yè)務(wù)單元 共享數(shù)據(jù) 倉(cāng)庫(kù) 財(cái)務(wù)與 管理報(bào) 告 合并后 的專業(yè) 報(bào)告 合并后 的報(bào)告 分公司 分專業(yè) 報(bào)告 整 合 的 計(jì) 劃 與

28、業(yè) 績(jī) 管 理 整 合 的 計(jì) 劃 與 業(yè) 績(jī) 管 理 投 資 項(xiàng) 目 審 批 與 監(jiān) 控 項(xiàng) 目 建 設(shè) 過 程 監(jiān) 控 分公司 /業(yè)務(wù)單元 本部報(bào) 告 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 戰(zhàn)略方案 行動(dòng)計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè) 結(jié)算與調(diào) 度中心 資金 集中 管理 資金 集中 管理 資金 集中 管理 內(nèi) 部 審 計(jì) IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的趨勢(shì)，財(cái)

29、務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源 (資金與財(cái)務(wù)信息 ) 四位一體：戰(zhàn)略為指導(dǎo)，業(yè)務(wù)計(jì)劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績(jī)考核是驅(qū)動(dòng)保證 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 資本支出 預(yù)算 經(jīng)營(yíng) 預(yù)算 銷售收入 預(yù)算 損益 表 負(fù)債表預(yù)算 采購(gòu)成本 預(yù)算 制訂 匯總 審核 / 推行 費(fèi)用 預(yù)算 現(xiàn)金流量 預(yù)算 目標(biāo) 分解 編制預(yù)算 業(yè)務(wù) 計(jì)劃 銷售計(jì)劃 IT計(jì)劃 基建 投資計(jì)劃 人力資源計(jì) 劃 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 市場(chǎng)份 額 投資回 報(bào) 資本支 出 物流服 務(wù)能力 人力資 源 物流和采購(gòu) 計(jì)劃 技改 計(jì)劃 籌資 計(jì)劃 信息支 持 戰(zhàn)略 規(guī)劃 戰(zhàn)略

30、規(guī)劃 財(cái)務(wù)模擬 行業(yè) 市場(chǎng) 對(duì)手 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 外部環(huán)境 假設(shè) 供應(yīng)商 客戶 公司整體 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要 手段，是集團(tuán)成為有機(jī)整體的重要保證措施 在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效 手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù) 定義報(bào) 告與分 析需求 指派報(bào) 告與分 析職責(zé) 建立報(bào) 告輸出 和分析 模型 /功 能 與管理 流程集成 實(shí)施 戰(zhàn)略 根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素 ，選擇報(bào)告和分析領(lǐng) 域，以及評(píng)估指標(biāo) 對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指 派負(fù)責(zé)角

31、色包括分 析角色和分析結(jié)果的 分發(fā)和評(píng)估角色 建立可以提供分析 結(jié)果的管理報(bào)告、 分析模型和功能 實(shí)施可以提供分析結(jié) 果的管理報(bào)告、分析 模型和功能的分析系 統(tǒng) 保證管理流程的一致 、配合、和完整 結(jié)果 越來越多的企業(yè)集團(tuán)采用集中的資金管理方式來加強(qiáng)協(xié)同和控制， 并提高集團(tuán)整體的資金使用效率 資金管理最初的重點(diǎn)是安全和時(shí)效，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算 中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金 存流量形成積累與增長(zhǎng)、銀企關(guān)系逐步強(qiáng)化 ，增加了盈利和流動(dòng) 的重點(diǎn)，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出 內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司的管理模式。 管理模式 管理 效益 第一階段

32、第二階段 資金監(jiān)控 監(jiān)督資金流向 掌握資金信息 資金計(jì)劃性 防止資金失控 業(yè)務(wù)結(jié)算 多頭變一頭 降低內(nèi)部欠款 統(tǒng)一外部結(jié)算 提高周轉(zhuǎn)率 資金融通 內(nèi)部資金融通 完善銀企關(guān)系 籌資渠道多元化 實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 投資職能 形成資金統(tǒng)籌 安全性 時(shí)效性 流動(dòng)性 盈利性 三性均衡 國(guó)際調(diào)控 風(fēng)險(xiǎn)管理 資金轉(zhuǎn)移 跨國(guó)調(diào)撥 銀行先進(jìn)技術(shù) 統(tǒng)收統(tǒng)支 /備付金 /結(jié)算中心 以效益為前提 以效率為導(dǎo)向 以管理為重點(diǎn) 內(nèi)部銀行 /財(cái)務(wù)公司 同時(shí)，建立完善的內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的 風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估體系 風(fēng) 險(xiǎn) 評(píng) 估 系 統(tǒng) 財(cái)務(wù) 記錄

33、 內(nèi)控 環(huán)境 報(bào)告本身 風(fēng)險(xiǎn) 管理層本 身風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)本身 風(fēng)險(xiǎn) 行業(yè)本身 風(fēng)險(xiǎn) 以往審計(jì) 記錄 被審對(duì)象的 ： 市場(chǎng)占 有率 、市場(chǎng)穩(wěn)定需求 、 品牌知名度 、商業(yè) 模型， 等 被審對(duì)象的 ：經(jīng) 濟(jì)周期敏感性、 生命周期、 成本 結(jié)構(gòu) 、盈利水平 、上下游特性、 法律法規(guī)正負(fù)面 影響，等 被審對(duì)象的 ： 審計(jì)范 圍和權(quán)限 、 以往調(diào)整 和整改建議 、 會(huì)計(jì)政 策是否變化 、可 持續(xù) 經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況 ，等 是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告 、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng) 機(jī)、 財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性 、 會(huì) 計(jì)政策合理性 ，等 被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平 、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、 經(jīng)驗(yàn)技 能 、誠(chéng)實(shí)度

34、和道德原則，等 審計(jì)計(jì)劃 審計(jì)實(shí)施和后續(xù)審計(jì) 審計(jì)需求 年度計(jì)劃 批準(zhǔn)計(jì)劃 行動(dòng) 計(jì)劃 業(yè)務(wù) 部門 需求 二級(jí) 審計(jì) 計(jì)劃 審計(jì) 計(jì)劃 要素 季度計(jì)劃 實(shí)施審計(jì) 處理決定 處理決定 后續(xù) 執(zhí)行 報(bào)告 監(jiān)控 網(wǎng)絡(luò) 專項(xiàng)審 計(jì)授權(quán) 實(shí)施 審計(jì) 專項(xiàng)審 計(jì)需求 詳細(xì)審計(jì)計(jì) 劃 常規(guī)審 計(jì)授權(quán) 審計(jì) 報(bào)告 調(diào)整后的財(cái)務(wù)和績(jī) 效考核數(shù)據(jù) 人事考核 業(yè)務(wù)分析 與評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì) 劃 重大事項(xiàng)處理 議案 年度流程 季度流程 回饋與修正 以及運(yùn)行良好的 內(nèi)部審計(jì)流程 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施同樣離不開完善的績(jī)效考評(píng)制度，在集團(tuán)層面 是經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，而在各業(yè)

35、務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系 以價(jià)值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實(shí)施 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)指標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)則 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵考核指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型 平衡記分卡 二者統(tǒng)一 目標(biāo)計(jì)劃 測(cè)試與分析 在正確的水平上 * 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 戰(zhàn)略計(jì)劃 預(yù)算指標(biāo) 考核指標(biāo)數(shù) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)職能定位與財(cái) 務(wù)組織框架設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、 預(yù)算管理體系設(shè)計(jì) 資金管理體系設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計(jì)劃和預(yù)測(cè)的方法 定義財(cái)務(wù)管理的思路和

36、整體模式 明確各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財(cái)務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)集團(tuán)各層級(jí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理、 報(bào)告與分析的完整的流程和方法 集團(tuán)公司及其下屬公司、股份公司財(cái)務(wù)績(jī) 效評(píng)價(jià)指標(biāo) 理順公司總部和下屬公司之間在各財(cái) 務(wù)管理流程的職責(zé) 明確不同層級(jí)公司之間的財(cái)務(wù)管理 邊界以及同級(jí)公司財(cái)務(wù)與其它職能 的管理邊界 建立完整的價(jià)值管理和預(yù)算管理的流程， 引入先進(jìn)的管理方法和內(nèi)容 建立集團(tuán)統(tǒng)一的資金管理體系，包括 資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和 資金預(yù)測(cè)與管理方法 確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)來支持預(yù) 算管理和業(yè)績(jī)管理 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體 系設(shè)計(jì) 分析財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的

37、需求，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào) 告分析的維度和流程 明確集團(tuán)財(cái)務(wù)分析和報(bào)告的需求，并 通過流程和維度設(shè)計(jì)進(jìn)行支持 內(nèi)部審計(jì)體系設(shè)計(jì) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的體系，明確內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計(jì)的組織、職責(zé)和程序 財(cái)務(wù)管理在各層面的工作目標(biāo)和成果總結(jié) 任務(wù) 3 集團(tuán)投資與資產(chǎn)管理：采用價(jià)值管理的思路，在投資管 理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系 投資規(guī)劃 投資管理 投資執(zhí)行 投資實(shí)施 投資準(zhǔn)備 投資機(jī)會(huì) 概念準(zhǔn)備 投資決策 分析方法 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 全行投資 戰(zhàn)略 投資決策 信息收集 投資效益 政治法律 宏觀經(jīng)濟(jì) 社會(huì)文化

38、物質(zhì)地理 基礎(chǔ)設(shè)施 國(guó)際關(guān)系 市場(chǎng)細(xì)分 適合度模型 組織實(shí)力 回歸分析 價(jià)值分析 敏感性分析 業(yè)務(wù)單元 項(xiàng)目計(jì)劃 技術(shù)實(shí)現(xiàn) 風(fēng)險(xiǎn)分析 財(cái)務(wù)測(cè)算 可行性分析 項(xiàng)目立項(xiàng) 項(xiàng)目預(yù)算 時(shí)間表 資源管理 關(guān)鍵成功 因素 指導(dǎo) 反饋 項(xiàng)目開發(fā) 投資運(yùn)行 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目效益 評(píng)價(jià) 項(xiàng)目管理 評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià) 項(xiàng)目體系 回顧 投資評(píng)價(jià) 投資運(yùn)行 信息 投資 回顧反饋 環(huán)境因素 假設(shè) 全方位的項(xiàng)目監(jiān)控 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直 接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn) 在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí) ，純粹的

39、數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績(jī)效指標(biāo)是量化和非量化、財(cái)務(wù)和非 財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模型的載體內(nèi)，引導(dǎo)出最終 的投資選擇的決策。 投資項(xiàng)目 1 投資項(xiàng)目 2 .. 投資項(xiàng)目 N 投資意向 1 . . . 投資意向 2 投資意向 N 1 2 3 4 5 N 優(yōu)先度 高 中 低 評(píng)分 95 88 76 72 45 22 構(gòu)建分析模型 投資組合判斷 確定優(yōu)先度 投資意向 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)略層如何 建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，如何 分配指標(biāo)比重等。 決策優(yōu)化得出的結(jié) 論只是為

40、決策者提 供支持性的信息。 單獨(dú)投資意向的評(píng) 價(jià)一般通過可行性 分析完成。 組合決策 比分牌 指標(biāo)體系 投 資 組 合 . . . 投資意向 N 合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證 上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素 投資預(yù)算委員會(huì) 投資管理部 總經(jīng)理 投資管理部 項(xiàng)目經(jīng)理 資金計(jì)劃經(jīng)理 劃撥結(jié)算經(jīng)理 核算員 業(yè)務(wù)計(jì) 劃層 復(fù)核員 業(yè)務(wù)運(yùn) 作層 資金配 合層 會(huì)計(jì)核 算層 股份公司投資預(yù)算委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策，對(duì)所 有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目進(jìn)行審查，審閱企劃部提交的準(zhǔn)備與實(shí)施中投資項(xiàng) 目狀態(tài)月報(bào)，和投

41、資管理部提交的運(yùn)行中投資項(xiàng)目狀態(tài)月報(bào)，審閱每個(gè)重大項(xiàng)目的達(dá) 綱驗(yàn)收?qǐng)?bào)告，選定需要進(jìn)行后評(píng)估的項(xiàng)目，確定投資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果和相應(yīng)行動(dòng)對(duì)策。 董事會(huì) 股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目方案；負(fù)責(zé)公司總部 對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目在驗(yàn)收、上線并投入試運(yùn)行階段時(shí)與企劃部的項(xiàng)目交接，及后續(xù) 的項(xiàng)目管理工作；負(fù)責(zé)制訂全公司股權(quán)投資項(xiàng)目的管理制度并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 股份公司投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展對(duì)公司總部對(duì)外股權(quán)投資項(xiàng)目 的日常管理工作。 股份公司財(cái)務(wù)部決策支持分部，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目投資的立項(xiàng)、可行性調(diào)研以及評(píng)審等 階段進(jìn)行經(jīng)濟(jì)可行性復(fù)核，提供決策支持信息。 股份公司財(cái)務(wù)部資金

42、管理分部，負(fù)責(zé)公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司 及一級(jí)資金結(jié)算中心長(zhǎng)中短期的資金計(jì)劃，匹配投資與融資。 股份公司財(cái)務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項(xiàng)目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度 劃撥。 股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理。 股份公司財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算分部，負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目投資的資金調(diào)撥與運(yùn)作的帳務(wù)處理進(jìn) 行復(fù)核。 投資與項(xiàng)目支持 經(jīng)理 股東大會(huì) 財(cái)務(wù) 決策 支持層 股份公司股東大會(huì)。負(fù)責(zé)最終審批通過股份公司的重大項(xiàng)目投資政策，對(duì) 公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃擁有最高決策權(quán)。 綜上所述，我們認(rèn)為該企業(yè)可考慮的實(shí)施方案（待討論） 集團(tuán)總體管控模式 設(shè)計(jì)符合集

43、團(tuán)整體戰(zhàn)略 的總體管控模式 集團(tuán)與下屬公司職權(quán)劃 分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整 集團(tuán)管理核心： 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理 業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算管理 財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系 資金管理 內(nèi)部審計(jì) 績(jī)效管理 1 2.1 集團(tuán)總部業(yè)務(wù) : 投資與資產(chǎn)管理 2.2 這些舉措的實(shí)施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式 集團(tuán)總體管控模式 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略協(xié)同 協(xié)調(diào)發(fā)展 產(chǎn)生 效應(yīng) 2 定位清晰 管控合理 3 增加效率 和競(jìng)爭(zhēng)力 如實(shí)施該項(xiàng)目，可通過四個(gè)階段，六個(gè)模塊的工作達(dá)到目標(biāo) 第一階段： 啟動(dòng)階段 第三階段： 設(shè)計(jì)階段 第四階段：

44、 實(shí)施支持階段 模塊 6 變革建議 模塊 0 項(xiàng)目啟動(dòng) 模塊 1 集團(tuán)管控模式與職責(zé)劃分 第二階段： 現(xiàn)狀調(diào)研階段 模塊 2 財(cái)務(wù)與績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 模塊 3 投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計(jì) 并在項(xiàng)目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)和技能的傳遞 在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對(duì)所有重大問題深入了解并達(dá) 成共識(shí)是咨詢項(xiàng)目最重要的意義之一。 知識(shí)傳遞 研討會(huì)議 IBM咨詢 企業(yè) 培訓(xùn) 文檔資料 IBM咨詢顧問 該企業(yè)相關(guān)人員 不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施 確保變革的成功。 IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，將幫

45、助該企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型 內(nèi)容 舉例 難度 措施 微調(diào)型 適應(yīng)型 重新導(dǎo)向型 重新改造型 - 由于預(yù)先估計(jì)到環(huán)境會(huì) 發(fā)生變化或者為了提高 效率 /有效性而采取的增 量變革措施 - 針對(duì)已發(fā)生的環(huán)境變化 而作出的增量變革反應(yīng) - 為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓 力而采取的隔斷式變革 措施，往往是組織結(jié)構(gòu) 、市場(chǎng)地位、遠(yuǎn)景目標(biāo) 、戰(zhàn)略或價(jià)值觀發(fā)生了 根本性變化 - 針對(duì)突發(fā)性的嚴(yán)重危機(jī) 而作出的隔斷性變革反 應(yīng) - 改進(jìn)政策和程序，引進(jìn) 新技術(shù)，發(fā)展員工 - 推出新產(chǎn)品，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn) 有產(chǎn)品上增加一些特性 - 組織再設(shè)計(jì)、再造高瞻 遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo) - 行業(yè)改組、兼并、收購(gòu) 、嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī) 主動(dòng)性 “你想要變革” 心理服從 “你應(yīng)當(dāng)變革” 強(qiáng)制性 “你必須變革” 變革管理評(píng)估的部分方法舉例 亟 待 提 高 較強(qiáng) 基 本 成 熟 變革態(tài)度 組織者的領(lǐng)導(dǎo)力 變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 變革所需的人才資源 股東支持 商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場(chǎng)增長(zhǎng)） 組織具備積極變革的文化 員工技能適應(yīng)變革需要 員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要 變革的成功經(jīng)驗(yàn) 職責(zé)細(xì)化充分 內(nèi)部溝通充分 人員配置到位 各層推進(jìn)者獲得充足授權(quán) 很弱 弱 一般 強(qiáng) 變革現(xiàn)狀評(píng)估 變革的要求