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1、案例分析1：新星公司所面臨的員工考評問題 新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；員工的銷售業(yè)績連續(xù)下降，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進(jìn)取。 現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考

2、評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。 結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題 (1)、您認(rèn)為該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。 (2)、員工流失率居高不下、士氣不高的原因在哪里？ (3)、對公司老總王某就建立績效考評制度提出幾點建議。 案例分析1：新星公司所面臨的員工考評問題 參考答案 (1)、您認(rèn)為該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。 有必要。有效的績效考評制度能夠為企業(yè)、為管理者、為員工帶來很多好處，并解決企業(yè)目前存在的很多問題： 績效管理對員工個人的好處 ● 員工知道自己應(yīng)做什么，幫助員工自我決策 ● 減少員工之間

3、因職責(zé)不清而產(chǎn)生的誤解 ● 員工對公司和工作有了認(rèn)同感、價值感 ● 員工的技能及行為能得到反饋，了解別人眼中的自己 ● 員工能感受到激勵 ● 員工有了參與目標(biāo)設(shè)定的機會 ● 員工有了闡述觀點和抱怨的機會 ● 員工有了討論自身發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃的機會 ● 員工得以理解其工作的重要性及其衡量的指標(biāo) ● 員工得到與自己貢獻(xiàn)相匹配的薪酬 績效管理對經(jīng)理(管理者)的好處 ● 經(jīng)理能得到對管理方式的反饋 ● 對員工績效有更明確的評價 ● 對改善團(tuán)隊計劃及目標(biāo)有更準(zhǔn)確的認(rèn)識 ● 更好地理解團(tuán)隊成員 ● 更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算 ● 確定如何利用其團(tuán)隊成員的優(yōu)勢 ● 經(jīng)理不必介入到

4、所有的具體事務(wù)中，為管理者節(jié)省時間 ● 通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差 績效管理對企業(yè)的好處 ● 不斷改進(jìn)、學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)型組織的理念得到加強 ● 減免不良行為 ● 使正確的人做正確的工作 ● 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際的定量目標(biāo)與定性目標(biāo) ● 組織戰(zhàn)略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映 到員工的任務(wù)績效中，很快得以實施 ● 有效的績效管理程序具有預(yù)警功能，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的 問題即發(fā)出信號，避免重大問題發(fā)生 ● 組織文化受到影響 ● 通過對高績效員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可，形成良好的組織氛圍， 留住高績效人才 (2)、員工流失率居高不下、士氣

5、不高的原因在哪里？ 公司在規(guī)模小的時候，沒有制度完整的績效考評制度，對員工的業(yè)績或表現(xiàn)進(jìn)行簡單的獎勵尚可，但公司規(guī)模大了以后，就應(yīng)該使用規(guī)范的管理，引入績效考評制度。 員工流失率居高不下、士氣不高的原因在于，公司原先的管理方法，如不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚并予以物質(zhì)獎勵，或批評等方法已經(jīng)不適用了，績效表現(xiàn)好的員工需要績效考評來不斷肯定其成績，而且要定期地考評，否則他們會感到不公平，會打消其積極性，甚至?xí)魇АT工士氣不高的原因在于績效表現(xiàn)好和差的員工待遇差距不大，而且不同的待遇差距“有時有，有時沒有”因為是“不定期的”，這樣有些員工存在“投機”心理?？冃Ц叩膯T工不一定能夠得到獎勵，

6、而且獎勵沒有制度化，慢慢所有員工就變得士氣不高，平均主義思想盛行。 (3)、對公司老總王某就建立績效考評制度提出幾點建議。 一是要抓緊時間建立績效考評制度，制度出完善的績效考核體系；二是要嚴(yán)格考核管理，實行定期考核；三是要將考核結(jié)果與員工個人待遇、激勵等政策掛鉤；四是要實施完整的績效管理流程，加強溝通、反饋、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的管理；五要調(diào)查員工流失、士氣不高的原因，聽取員工的意見，改進(jìn)績效考核體系。 案例分析2：某公司生產(chǎn)部門主管李某的績效考核 李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。

7、 具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30％，同事打分占70％。在考評時，20多人互相打分，以此確定員工的位置。 李某平時很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎金分配時才對所屬員工進(jìn)行打分排序。 結(jié)合案例分析以下問題： (1)、該部門在考評中存在哪些問題？ (2)、產(chǎn)生問題的原因是什么？ 案例分析2：某公司生產(chǎn)部門主管李某的績效考核 參考答案 (1)、存在的問題： ①、考評方法不合適，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比

8、較的方法。 ②、考評方法不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評，而不能混在一起互相打分。 ③、無論生產(chǎn)人員還是管理人員進(jìn)行考評時，應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 ④、主管平時缺少與員工的溝通和對員工的指導(dǎo)。績效考評應(yīng)按步驟進(jìn)行,這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。 ⑤、考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年,生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。 (2)、產(chǎn)生問題的原因是： ①、主管李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管理.(5分)

9、 ②、績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M(jìn)仝業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。 案例3：硬性分配法績效考評的難題 某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。 主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見

10、。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢? 請回答下列問題： (1)、請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評？為什么？ (2)、如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？ 案例3：硬性分配法績效考評的難題參考答案 (1)、請問財務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績效考評？為什么？ 財務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評。

11、 其原因是： ①、強制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。 ②、從案例中可以看出，財務(wù)部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。 (2)、如果重新設(shè)計該公司財務(wù)部門的績效考評方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題？ ①、明確考評目的； ②、根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評指標(biāo)要全面，業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)、態(tài) 度指標(biāo)都要包括； ③、考核指標(biāo)的比重分配要合理； ④、選擇合

12、適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，它要求考評者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對被考評者進(jìn)行評價打分； 也可以采用BARS的方法。 ⑤、重視績效面談的作用。 案例4：通達(dá)公司員工的績效管理 通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目的公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。 績效考評工作是公司重點投入的—項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視。人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以

13、使考評達(dá)到可操作化程度。 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考評小組。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)、向科級干部甚至全體員工征求意見(訪談)、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。 考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理倩況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況4管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總

14、公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。 對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 請回答下列問題： (1)績效管理在

15、人力資源管理中有何作用?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)? (2)通達(dá)公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題? 案例4：通達(dá)公司員工的績效管理 參考答案 (1)績效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)? 績效管理可以幫助企業(yè)提高績效；可以保證員工的努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性；有利于提高員工的滿意度。此外，績效管理還與人力資源管理中的培訓(xùn)、薪酬激勵、員工招聘等模塊有很多聯(lián)系。 這些作用在通達(dá)公司很多程度上沒有很好地體現(xiàn)出來。一是該公司的績效管理與人力資源管理其他模塊沒有很好地結(jié)合起來，考核完后績效管理(考核)的結(jié)果也沒有很好地用于人力資源管理的其他職

16、能(沒有很好地運用)；二是該公司的考核指標(biāo)與內(nèi)容是否與企業(yè)目標(biāo)相一致值得懷疑；最后從案例中未看到績效管理在該公司促進(jìn)績效提高的情況。 (2)、通達(dá)公司的績效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題? ①、公司似乎未對高層進(jìn)行考核。 ②、公司考核的時候尤其是對中層干部“到年底的時候考核”似乎考核周期長了些。對于有些中層干部，應(yīng)半年甚至一個季度考核一次，考核周期要根據(jù)職位、性質(zhì)的不同而有所不同。 ③、對中層干部的考核內(nèi)容有些不當(dāng)。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“績”似乎與“被考評單位的經(jīng)營管理倩況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面”重復(fù)；下一步工作打算，重點

17、努力的方向不應(yīng)該作為考核內(nèi)容。政治思想品德的考核似乎不應(yīng)提到很重要的程度；對于能力的定義則比較抽象似乎有問題。對不同考核指標(biāo)、內(nèi)容應(yīng)有不同的權(quán)重。 ④、中層管理人員職類職種不同，應(yīng)有不同的考核內(nèi)容，考核指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所區(qū)別，不應(yīng)用同一套考核體系。 ⑤、中層考核完之后結(jié)果未與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤 ⑥、子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的，似乎考核內(nèi)容單一了些。業(yè)務(wù)人員有具體的業(yè)績指標(biāo)，結(jié)果容易衡量，但也要考核他們的工作態(tài)度、行為、能力等方面的內(nèi)容。 ⑦、對于非業(yè)務(wù)人員(如行政人員)的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行，對于非業(yè)務(wù)人員的考核公司應(yīng)制定嚴(yán)格的考核指標(biāo)(可以是行為化的考核指標(biāo)、使用BARS、BOS、MSS等方法)，而不應(yīng)該“自由進(jìn)行”，否則業(yè)務(wù)人員會感覺不公。 ⑧、至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，錯誤! ⑨、只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 將績效考核僅當(dāng)作資金分配的手段?？己酥芷诓徽_。 ⑩、只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。 考核方式太簡單，應(yīng)使用量表考核。