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1、【績效管理論文】國有企業(yè)員工績效管理問題分析 摘要：績效考核是企業(yè)員工績效管理的核心與關鍵，國內企業(yè)目前急需解決如何在企業(yè)中實施有效的績效管理并建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系的問題。本文以廣東威恒輸變電工程有限公司（以下簡稱威恒公司）員工績效考核實踐為個案，分析歸納了南方電網(wǎng)國有電力三產(chǎn)企業(yè)員工績效考核的狀況，運用績效考核管理理論，梳理了國有電力三產(chǎn)企業(yè)員工績效考核的問題，提出了績效溝通是影響和決定員工績效考核的主因。 關鍵詞：績效考核;績效管理;績效溝通 一、前言 1.緒論為推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，威恒公司自2009年引入績效管理開始，初步建立

2、KPI績效考核體系?？冃Э荚u體系作為公司績效管理核心，主要由基于傳遞公司戰(zhàn)略與壓力的年度績效合（KPI）系統(tǒng)、基于引導員工行為的定期考評系統(tǒng)、基于提升員工能力的員工能力評價系統(tǒng)及基于提拔、任免管理者的360度行為測評系統(tǒng)四大模塊構成，最終使考評結果與培訓、選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤。在實施過程中，威恒公司還應探索出更簡單實用的績效管理體系。2.研究背景電力體制改革一直是國企國資改革的重心。廣東威恒輸變電工程有限公司地處經(jīng)濟發(fā)達的佛山市，是全國第一批獲得電力工程施工總承包（一級）資質的電力三產(chǎn)企業(yè)；是全國第一個榮獲中國建設工程魯班獎（國家優(yōu)質工程）的電力三產(chǎn)企業(yè)。佛山供電局作為南方電網(wǎng)國有資本運營公

3、司的試點，進行了南網(wǎng)一體化管理、關聯(lián)企業(yè)改革、產(chǎn)業(yè)結構調整等一系列的拆分、整合與收編改革。 二、理論基礎 1.績效績效（Performance），也稱業(yè)績、績效等，指員工按照職責所達到的階段結果以及在達到階段性結果過程中的行為表現(xiàn)。尼科爾斯（Nickols）給績效下的定義是“行為的結果”；美國績效技術研究的先驅者吉爾伯特（T.F.Gilbert）把它與對企業(yè)組織有價值的“成就、業(yè)績”相提并論“行為是個人的活動，由于該活動的實施，行為者的環(huán)境產(chǎn)生某些變化，而這種變化的程度便是行為的結果”。2.績效管理績效管理是指管理者與員工之間在確定目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識

4、的過程，是增強員工成功達到目標的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。其目的在于提高員工的能力素質，改進與提高企業(yè)績效水平。3.績效考評績效考評是指對員工的工作績效進行考核和評價的過程，是以特定的結構化的管理制度和工作程序，來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果。通過績效考評可以知道員工的績效水平，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。 三、績效實施發(fā)揮的作用 1.績效管理體系成為推進威恒公司全面發(fā)展的“動力源”2009年，威恒公司借助埃森哲咨詢公司力量，引入了一種新型的績效管理模式，構建了“以戰(zhàn)略發(fā)展為導向、以量化考核為主導、以績效

5、改進為目標”的績效管理體系。先后制訂了《威恒公司績效管理辦法》、《績效管理實施細則》及《績效內部應用管理工作導則》等相關制度，成立了績效管理委員會，明確了職責分工。有效增強了公司中高層科學發(fā)展的自覺性，引領員工緊扣公司發(fā)展重點，做到了思想統(tǒng)一、目標同向、工作同步，形成了助推威恒公司發(fā)展的強大合力。2.轉變內部溝通方式引進了組織績效管理模式，建立了全面預算和組織績效管理制度。建立以戰(zhàn)略為中心，以組織績效管理體系和全面預算管理體系為管理機制。運用平衡計分卡，采用上下溝通的方式從財務、客戶、內部運營和學習成長4個維度選取考核指標，逐級分解與落實戰(zhàn)略目標，推動各級管理轉型，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地。3.平衡指

6、標設計的價值取向指標設計力求避免價值沖突，按照科學發(fā)展觀，構建了包括財務、客戶、內部運營和學習成長四大維度三個層級的指標體系。在這些指標中，反映了各層級自身發(fā)展傾向和側重點，關注公司和員工的共同發(fā)展。如崗位為副總經(jīng)理的四個維度指標分別為“新簽約合同總金額”、“承包商考核目標”、“人員控制目標”和“自有專技人員達成率”。指標體系也逐漸從以財務指標為主轉向注重財務指標和發(fā)展指標相統(tǒng)一，從重視短期績效指標轉向重視長期績效指標。 四、績效管理實踐中遇到的問題及解決辦法 1.績效管理的科學性不高——加強企業(yè)內部對績效管理的培訓公司績效管理缺乏科學性有兩大原因。一方面，由于

7、公司的愿景和戰(zhàn)略重點不清晰、績效目標設定未與公司戰(zhàn)略連接、為了考核而考核等原因，戰(zhàn)略在實施過程中缺乏整體性和系統(tǒng)性。比如不少領導和部門因受傳統(tǒng)考核實踐的影響，加上擔心年終考核名次靠后，從而為了考核而考核，忽略了績效考核重在“改善績效”的應有之意，導致考核目的定位狹窄，脫離了績效考核的初衷。另一方面，公司還沒有真正將平衡計分卡作為一種描述戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略、動態(tài)地評估和管理戰(zhàn)略的全過程管理工具，考核指標的分解仍不完善?？冃е笜宋茨荏w現(xiàn)前瞻性，營運部門只是簡單承接公司和職能部門的相關指標，很難保證整個組織目標縱向一致和橫向協(xié)同。2.忽視員工的個人發(fā)展與心理需要——在績效管理中培育企業(yè)文化員工追求的不僅

8、僅是經(jīng)濟利益，更重要的是渴望與組織建立起一種心理信賴關系和將組織看作發(fā)展自我才能的舞臺。在實踐中，公司的管理人員往往缺乏溝通與引導，缺乏讓員工參與其個人發(fā)展計劃商討的機會。員工很難找到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路，從而不愿意主動地把自己的全部身心和情感融人到公司的發(fā)展中。企業(yè)文化在豐富和滿足員工心理需求與未來發(fā)展中起精神主導作用。績效管理系統(tǒng)的運行過程，是公司高層表達和宣揚企業(yè)文化的一種途徑，也就是企業(yè)文化的灌輸過程。通過績效管理,建設高績效的企業(yè)文化，培育和發(fā)展企業(yè)的價值觀，整合企業(yè)價值理念，強調人力資本的不斷增值的目標應優(yōu)先于財務資本的增值目標；通過績效評估指標的設計乃至指標的權力設計讓員工得到

9、認同感，鼓勵員工學習與創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的核心競爭力。3.績效考核缺乏有效監(jiān)督與反饋機制——實施360度考核機制公司從上至下績效管理滿意度并不理想。首先，員工未參與評價過程，不了解考核結果。其次，公司高層也未對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，從而造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核；因為考核投訴渠道不楊通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，導致部門領導在考核中隨意濫用權力?？己苏咧饔^上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，員工的不公平感逐日增加。360度考核，在于它有集中多個角度反饋信息的綜合性強特點，信息質量可靠，通過強調團

10、隊和內部、外部大環(huán)境，推動了全面質量管理從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，從而減少偏見對考核結果的影響，增強員工的自我發(fā)展意識。 參考文獻 [1]羅伯特.S.卡普蘭，戴維.P.諾頓.組織協(xié)同[M].商務印書館(第1版),2006. [2]秦楊勇.平衡計分卡與戰(zhàn)略管理[M].中國經(jīng)濟出版社(第1版),2007. [3]北京市海淀區(qū)政府績效辦，國家行政學院項目組.組織行為學北京市海淀區(qū)政府績效管理的初中探索[M].中國人民大學出版社(第1版),2013. [4]特倫斯.迪爾，艾倫.肯尼迪.企業(yè)文化[M].中國人民大學出版社(第1版),2015. 作者:佘宇萱 單位:東北農(nóng)業(yè)大學文法學院