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1、1 前言 本報告內(nèi)容涵蓋三個層面意思： 1， 闡述管理思想與管理理念 （ 總體認識明白怎么回事 ） 2，企業(yè)大致管理思路（ 近 5年工作的關(guān)聯(lián)性 ） 3，年度工作任務(wù) 2 XXX汽車電子有限公司 20112012年度管理綱要 汪啟勝 2011年 9月 3 認識企業(yè)發(fā)展四個必然階段 4 四個時期側(cè)重點 推銷 注重經(jīng)驗 保姆式 資金 伙伴 硬件 創(chuàng)業(yè)期 教練式 理論 +經(jīng)驗 資金 管理 管理與 市場人才 大量化銷售 發(fā)展期 營銷 差異化市場 戰(zhàn)略性人才 偏重理論 顧問式 品牌 戰(zhàn)略 成熟期 營銷 目標市場 完全標準化 成型機制 品牌 專家型人才 戰(zhàn)略 成型期 5 目錄 一，形勢分析與狀況描述 1，

2、汽車整車市場現(xiàn)狀 2，點火線圈、傳感器市場現(xiàn)狀 3，企業(yè)機會與目前弱勢 四，當期經(jīng)營管理計劃 1，營銷發(fā)展規(guī)劃 2，產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)管理規(guī)劃 3，內(nèi)部管理計劃 信息化建設(shè) 制度建設(shè) 生產(chǎn)、物流管理 4，年度培訓計劃 三，中短期經(jīng)營目標 二，經(jīng)營規(guī)劃總體思想 1，長期經(jīng)營理念 2，企業(yè)愿景 3，核心價值觀 4，企業(yè)文化 5，核心競爭力 6，市場目標定位 7，產(chǎn)品戰(zhàn)略 8，管理戰(zhàn)略： 管理宗旨、實施步驟、管理模式 六，干部年度考核管理（暫略） 五，年度經(jīng)營目標與目標分解（暫略） 6 一，形勢分析與狀況描述 7 三大國家汽車銷量 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 160

3、0 1800 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 中國 日本 美國 8 國內(nèi)整車市場份額 過去十年 2020年（機構(gòu)預測） 2010年人均占有車量 一線城市 30% 15% 1.24% 二線城市 40% 30% 0.86% 三線城市 30% 55% 0.14% 9 點火線圈國內(nèi)市場現(xiàn)狀 點火線圈 代表性生 產(chǎn)廠家 國際市場基本上博世、電裝、德爾福、金剛石 電機被等少數(shù)企業(yè)所壟斷。 國內(nèi) 龍頭企業(yè)有聯(lián) 合電子、北京德爾福、天津斯巴克瑞、浙江東 陽 汽車電器、 金剛石（蘇州）電機、無錫阪神 電裝等 。 目前國內(nèi)有 100多家

4、點火線圈生產(chǎn)企 業(yè)。 點火線圈國內(nèi)市場需求量 2006年 850萬只 2008年 超過 1000萬只 2010年市場需求 額 100億元 10 傳感器國內(nèi)市場現(xiàn)狀 傳感器應 用范圍 汽車傳感器包括壓力、液位、流量、位置、高度、距離、 速度、轉(zhuǎn)速、轉(zhuǎn)矩、加速度、溫度、圖像、智能等 多種 傳 感器。 傳感器代 表性企業(yè) 博世、西門子 VDO、德爾福、德科、霍尼韋爾、飛思卡爾、 英飛凌、 ADI、 NXP等公司。 年份 市場額 增長率 主要增長幾個方面：用于提高汽車安全性和舒 適性的 測量方面的傳感器 ；用于車輛動力控制 和安全氣囊的加速度 傳感器 ；用于傳動、剎車、 冷卻、燃油等方面的 壓力傳感器

5、 ；用于車輛動 態(tài)控制、翻車報警和 GPS后備的偏航 速率傳 感器 ；用于輪速以及凸輪軸、機軸、踏板位置 敏感的 位置傳感器 ；車廂環(huán)境監(jiān)控的 濕度傳感 器 ；用于近距離障礙物檢測和避撞的 測距傳感 器 ；用于胎壓監(jiān)測系統(tǒng)的 MEMS微型壓力傳 感器 ， 2006 29.84億元 42.8% 2007 40.67億元 36.3% 2009 80億元 40.5% 2010 108億元 35.2% 全球平均每輛車傳感器用量： 2008年 173美元， 2016年預計 240美元。 11 企業(yè)機會 1. 中國汽配行情近幾年一直呈高速發(fā)展態(tài)勢，發(fā)展速度超過 30%； (大行業(yè)背景機會） 2. 中國的整

6、車市場在未來勢必成為全球第一大市場，市場車輛的 保有量與生產(chǎn)增長超過 16%；帶動整個汽車維修市場、廠家 配套市場的發(fā)展。 （國內(nèi)大趨勢） 3. 點火線圈與傳感器兩類產(chǎn)品需求增速達 30%：未來三年，市 場總?cè)萘繉⒊^ 300億元 ；（現(xiàn)有產(chǎn)品機會） 4. 在維修市場方面，隨著中國二三線城市的發(fā)展，二三線城市的 維修市場將是民營企業(yè)逐鹿的空間，發(fā)展依托的平臺 ；（潛在 未來機會） 5. 國內(nèi)汽配專業(yè)市場總共有 300多家 ；（維修市場現(xiàn)有平臺） 6. 國內(nèi)在廠家配套市場上有二級、三級配套供應或簡易車型廠家 的配套機會 。（配套市場現(xiàn)有平臺） 12 企業(yè)風險 1. 國內(nèi) 配套市場 70%份額 被

7、外資或合資企業(yè)占領(lǐng)，對民營企業(yè)構(gòu)成極大威 脅。 2. 大型、外資、合資整車企業(yè)，一 般形成比較穩(wěn)固的配套關(guān)系 ，內(nèi)資中小企業(yè)在短期內(nèi)很難突破； 3. 汽車行業(yè)不可能長期保持這種高速度增長，未 來 5年時間是黃金時間 ，如 果民營企業(yè)在 5年之內(nèi)沒有脫穎而出，未來發(fā)展之路將更艱難、更渺茫。 4. 在這種高速增長時期，行業(yè)民營品牌面臨磨合、洗牌，如果配件生產(chǎn)企 業(yè)低于 整體的發(fā)展速度低于行業(yè)發(fā)展速度 ，從長遠來看，將面臨夾縫生存的可能； 5. 很多同行企業(yè)經(jīng)過前幾年的競爭，基本都賺下第一桶金，也都在謀求思 變；構(gòu)成 同行擠壓風險 ； 6. 用工、原材料的漲價 ； 7. 產(chǎn)品 品種單一， 升級或擴張

8、面臨成本壓力； 8. 建立 新的市場品牌所耗成本比老品牌維護的風險 要大； 9. 人才不穩(wěn)定 影響政策的穩(wěn)定性及持續(xù)性經(jīng)營效果。 10.品牌建立不同于快速消費品行業(yè)，汽配行業(yè)需要 長時間沉淀、積累，耗時長 ，且稍有不慎，品牌損害的速度遠高于建立的速度。 11.其它風險：產(chǎn)品 方向不明確、研發(fā)失敗、流程對接不暢 等誘發(fā)潛在風險 13 企業(yè)優(yōu)勢 1. 有成本和價格優(yōu)勢， 2. 多年經(jīng)營經(jīng)驗 3. 技術(shù)基礎(chǔ) 4. 海外市場基礎(chǔ) 5. 硬件設(shè)施基本到位 6. 目前沒有資金瓶頸 7. 人脈關(guān)系 14 企業(yè)劣勢 1. TS體系空白，配套門檻阻力大 ：因 TS體系要求的特殊性，整 車廠的采購模式是特有的模式

9、，不可從其它行業(yè)復制，具有嚴 格、規(guī)范、基本固定的采購流程與評估標準 ；（行業(yè)瓶頸） 2. 管理基礎(chǔ)薄弱 ：很多流程已經(jīng)出現(xiàn) “ 消化不良 ” 、 “ 腸梗阻 ” 等不良癥狀；并出現(xiàn)連鎖反應、周而復始 ；（管理弱勢） 3. 各項標準建設(shè)不全 ；（技術(shù)弱勢） 4. 企業(yè)品牌建設(shè)還未啟動，沒有影響力 （品牌弱勢） 5. 無核心競爭力；（ 6. 規(guī)模小，產(chǎn)能有限，吸引力小 。（規(guī)模弱勢） 7. 技術(shù)、經(jīng)營、創(chuàng)新人才欠缺 ；（人才弱勢） 8. 產(chǎn)品單一，研發(fā)時效較低 ；（產(chǎn)品弱勢） 9. 發(fā)展規(guī)劃停留在空想階段，沒有實際行動、沒有階段性經(jīng)營計 劃、沒有具體目標等 。（戰(zhàn)略弱勢） 15 兩比較產(chǎn)品 點火

10、線圈與傳感器相比，兩者雖然需求 量大、且目前市場總量差不多。點火線圈生 產(chǎn)企業(yè)數(shù)量少于傳感器企業(yè)數(shù)量，用途單一， 而傳感器用途廣，線圈的市場增速將明顯小 于傳感器市場增速 ，且傳感器產(chǎn)品因多樣性 需求，而導致的技術(shù)多方面創(chuàng)新將領(lǐng)先于點 火線圈， 傳感器企業(yè)的技術(shù)發(fā)展直接決定傳 感器民營生產(chǎn)企業(yè)的市場命運。 16 經(jīng)營規(guī)劃總體思想 確定戰(zhàn)略 行業(yè)脈搏，順勢而為 牽引式式發(fā)展 17 經(jīng)營理念 求發(fā)展，善用資源 就是要充分發(fā)揮企業(yè)硬件資源與軟性資源的最大優(yōu)勢，挖掘企業(yè)資源的 最大潛力，通過整合資源，減少內(nèi)耗、失誤，提高企業(yè)效益。 創(chuàng)品牌，內(nèi)外兼修 就是品牌管理涵括了戰(zhàn)略 員工 團隊 效率的企業(yè)內(nèi)部

11、360度管理行為 系統(tǒng)與產(chǎn)品 客戶 渠道 效益的外部 360度商業(yè)行為系統(tǒng)。 18 企業(yè)愿景 長期愿景： 忠實為客戶提供完美 服務(wù)，成為汽配行業(yè) 誠信、專業(yè)、知名汽 配業(yè)品牌，實現(xiàn)企業(yè) 、客戶、員工三方共贏。 中期愿景： 2016年進入國內(nèi)同行業(yè) 第一陣營。 為 客 戶 提 供 恰 當 的 技 術(shù) 支 持 ， 如 期 向 客 戶 提 供 滿 意 的 產(chǎn) 品 ， 實 時 為 客 戶 提 供 真 誠 的 售 后 服 務(wù) 。 實 現(xiàn) 客 戶 利 益 與 企 業(yè) 利 益 共 同 增 長 ， 在 企 業(yè) 不 斷 發(fā) 展 的 基 礎(chǔ) 上 ， 同 步 實 現(xiàn) 員 工 利 益 增 長 。 19 核心價值觀 客

12、 戶 至 上： 以滿足客戶需求為目標，以持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值求生存； 以為客戶提供增值服務(wù)為方向，以贏得客戶信譽求發(fā)展； 品 質(zhì) 第 一： 以市場需求為導向、以 TS、 ISO體系為基礎(chǔ)； 以結(jié)果為導向的執(zhí)行團隊為保障、以追求零缺陷的品質(zhì)為目標； 價 值 共 享： 搭建客戶、企業(yè)、員工實現(xiàn)價值的共贏平臺； 客戶價值是我們執(zhí)行的方向，為客戶提供增值 服務(wù)是我們的義務(wù)； 降低成本是我們的責任；實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長，在結(jié)果交換的平臺 上共享收獲； 在企業(yè)發(fā)展的同時積極回報社會，勇于承擔社會責任； 團 隊 精 神 ： 沒有完美的個人，只有完美的團隊；沒有個人利益的犧牲，就沒有真正強大的團隊； 沒有個人

13、的付出，就不會有團隊的成長，沒有團隊的成長，就不會有企業(yè)持續(xù)的發(fā)展； 變 革 創(chuàng) 新： 變革是企業(yè)發(fā)展的動力，創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)的保證； 企業(yè)靠品質(zhì)生存，靠變革發(fā)展；鼓勵創(chuàng)新，包容失??； 以變革帶動企業(yè)成長，以創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)潮流； 求 真 務(wù) 實： 認真做事，誠實做人；不浮躁，不浮夸； 以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)，腳踏實地，兢兢業(yè)業(yè)； 以尊重科學為導向，公正客觀，遵循規(guī)律； 20 核心文化 培訓及宣傳 收集整理公司已有企業(yè)文化內(nèi)容，構(gòu)建耐特文化培訓體系 固化耐特企業(yè)文化，宣傳中心宣傳推廣應用，并考核應用結(jié)果 建立機制 熟悉應用耐特企業(yè)文化，作為員工入職首要標準 ，作為晉升標準之一 建立流程 按組織架構(gòu)流程實施

14、，按宣貫 -發(fā)布 -執(zhí)行 -月度檢查 -公告 -檢查 -改進 建立制度 統(tǒng)一行為管理制度 ，耐特企業(yè)文化永續(xù)執(zhí)行制度 資源支持： 全員長期向身邊人宣傳耐特企業(yè)文化，持續(xù)收集耐特企業(yè)文化案例，全員分享 向外界傳播耐特企業(yè)文化，整合行業(yè)文化資源，固化融入耐特企業(yè)文化中 21 核心競爭力 企業(yè)基礎(chǔ)：技術(shù)、價格、外貿(mào)、 戰(zhàn)略規(guī)劃、推進 長期積累、沉淀、差異化 品牌、技術(shù)、人才、服務(wù) 22 企業(yè)修養(yǎng)歸納 企業(yè)理念、愿景、價值觀、企業(yè)文化、 核心競爭力內(nèi)容看起來比較 “ 虛 ” ，比較 粗 像 ，但這些如同一個人的 修養(yǎng)、綜合素質(zhì) ， 必不可少。而這些企業(yè) “ 修養(yǎng) ” 需要滲透到 企業(yè)日常工作、企業(yè)行為

15、中去，是企業(yè)系統(tǒng) 性精神，并以此來指導企業(yè)形成什么樣制度、 怎樣對待人、對待事物、對待客戶、對待合 作伙伴等。具有無形的影響力、方向性。 23 市場目標定位（國內(nèi)） 總的發(fā)展速度： 本行業(yè)兩類產(chǎn)品總體年度發(fā)展速度超過 30%， 耐特的 發(fā)展速度 理應超過 40%； 兩類產(chǎn)品國內(nèi)市場銷售額將在 5年時間內(nèi)達到 1.5億（不考慮其它類型產(chǎn)品增長量，其它類型產(chǎn) 品的具體發(fā)展將于 2012年確定方向） 實力定位： 在汽配領(lǐng)域， 5年時間內(nèi)，進入國內(nèi)行業(yè)第一 陣營。 24 維修市場定位 （點火線圈與傳感器產(chǎn)品） 全國有 100多家點火線圈生產(chǎn)企業(yè)，至少 1000 家傳感器生產(chǎn)企業(yè)，維修市場與農(nóng)用車、簡易

16、車 配套市場的蛋糕是民營企業(yè)競爭舞臺。未來三年， 此產(chǎn)品的配套、維修兩大市場總量將會達到 200 億，維修市場起碼占有 100億份額。 從歐美、日本市場近十年汽車市場銷售情形來看， 整車市場銷售量基本保持零增長或負增長。依據(jù)這 些國家的歷史規(guī)律，國內(nèi)隨著汽車保有量的增長， 維修市場的發(fā)展速度將高于配套市場的發(fā)展速度。 5年以后，維修市場蛋糕將大于配套市場，維修市 場的發(fā)展從現(xiàn)在開始刻不容緩。 25 維修市場定位（點火線圈與傳感器產(chǎn)品） 市場細分： 二、三線城市行業(yè)發(fā)展的可觀性，完成二三線城市產(chǎn)品需求特點與需求量調(diào) 研，以便市場產(chǎn)品細分執(zhí)行。 市場占有率： 1. 在未來 5年內(nèi)點火線圈、傳感器產(chǎn)

17、品占據(jù)同行業(yè)企業(yè)總體市場平均值（其 它產(chǎn)品相應跟 上），具體數(shù)據(jù)參考行業(yè)年度分析報告。 2. 2012年屬于基礎(chǔ)建設(shè)，發(fā)展速度基本保證 40%的增長， 3. 未來三年應保持年增 4000萬銷售額以上快速增長作為發(fā)展目標。 創(chuàng)建耐特品牌： 因維修市場發(fā)展速度高于配套發(fā)展速度， 5年時間內(nèi)，先做好產(chǎn)品、后樹 立品牌。 2012年前重點做好產(chǎn)品及品牌基礎(chǔ)工作， 2013年品牌建設(shè)突破。 市場覆蓋面： 2年時間覆蓋全國 80%以上地級市區(qū)域。高覆蓋率是品牌建設(shè)的基本保證。 26 配套市場定位 未來客戶差異化戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略型客戶、發(fā)展型客戶、維護型客戶、負債型客戶。 前期目標差異： 維修市場：以市場覆蓋面

18、、銷售額提升為重點，注重品牌影響力 配套市場：以知名客戶合作意向為重點，不以量來衡量 前期目標： 爭取 2家配套實質(zhì)性合作，借位效應 27 產(chǎn)品戰(zhàn)略： 與市場目標方向同步發(fā)展： 經(jīng)過 2012年后，在產(chǎn)品擴張的過程中，將逐步區(qū) 分出公司拳頭產(chǎn)品、增長型產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、垃圾產(chǎn)品，在營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、 品質(zhì)等方面實行差異化管理。 總的指導思想： 一專多能，多系列發(fā)展，形成自己拳頭產(chǎn)品。以中高檔 產(chǎn)品為主，由深度到寬度發(fā)展，把現(xiàn)有產(chǎn)品、新項目產(chǎn)品做專業(yè)、做精細，再 做產(chǎn)品擴張延伸。 產(chǎn)品擴張步驟： 2012年做好現(xiàn)有產(chǎn)品外，嘗試性由二級產(chǎn)品配套到一級 產(chǎn)品配套生產(chǎn)，之后專項發(fā)展一級配套產(chǎn)品及其它汽配

19、產(chǎn)品，形成多系列化，。 平臺搭建： 與行業(yè)專業(yè)研究機構(gòu)、知名專家、商業(yè)媒體建立關(guān)系，一方面 指引產(chǎn)品發(fā)展方向、促進品牌發(fā)展，另一方面提高研發(fā)水平，擴張產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 28 管理戰(zhàn)略 管 理 宗 旨 2012年 基礎(chǔ)建設(shè)年 制度建設(shè) 標準化建設(shè) 信息流建設(shè) 研發(fā)流程再造 品牌策劃 20 12年 之后另定 29 行業(yè)知名品牌 計劃性產(chǎn)品擴張 推行預算控制體 系 初始資本積累 體系良性運行 形成核心競爭力 XXX經(jīng)營模式 形成優(yōu)質(zhì)客戶群 打造企業(yè)軟實力 配套市場系統(tǒng)性拓展 導入目標管 理 維修市場全面布 局 建立戰(zhàn)略合作伙 伴 品牌塑造 工藝流程再 造 標 準 化 建 設(shè) 制 度 建 設(shè) 信 息 流 建

20、 設(shè) 研 發(fā) 流 程 再 造 企 業(yè) 文 化 品 牌 基 礎(chǔ) 策 劃 外 購 料 檢 驗 標 準 外 購 成 品 檢 驗 標 準 研 發(fā) 時 效 提 升 投 標 文 件 編 制 研 發(fā) 力 量 擴 編 導 入 分 析 工 具 上 市 產(chǎn) 品 定 位 V I 應 用 政 策 T S 體 系 銷 售 政 策 員 工 守 則 物 流 體 系 工 藝 標 準 團 隊 建 設(shè) 計 劃 體 系 自 制 件 檢 驗 標 準 五 大 工 具 應 用 產(chǎn) 品 技 術(shù) 資 料 匯 編 E R P 重 建 量 化 工 作 方 法 建 立 公 共 盤 市 場 調(diào) 研 市 場 布 局 策 劃 經(jīng) 銷 政 策 人 才 引

21、 進 XXXX電子有限公司經(jīng)營管理實施步驟 30 實施四個階段： 在四個階段中，不同階段有不同工作側(cè)重點，相互影響、促進。前三個階段整體 時間需要三年左右。要保證四個階段發(fā)展規(guī)劃 “ 措施落 ” ，需要基本保證：全員 團 隊重視管理模式轉(zhuǎn)型 第一階段： 五個方面基礎(chǔ)建設(shè)：制度建設(shè)、標準化建設(shè)、信息流建設(shè)、研發(fā)流程再造、 品牌策劃。此步驟偏重于企業(yè)內(nèi)部整改與市場基礎(chǔ)。大約需要 68個月時間。 第二階段 ：進一步深化，開始延伸到公司戰(zhàn)略管理的高度，著重開始調(diào)配公司內(nèi)外部資 源，全局考慮啟動整體發(fā)展布局的實施。此階段工作內(nèi)容包括：工藝流程再造、建立戰(zhàn)略 合作伙伴、品牌塑造、配套市場系統(tǒng)方案、全國維修

22、市場布局與實施、全公司目標管理。 大約需要一年時間。 第三階段： 在前兩個階段解決內(nèi)憂、客戶滿意度，以及公司影響力樹造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外 部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預算管 理、打造優(yōu)質(zhì)客戶群、產(chǎn)品擴張、整合公司軟實力、提煉公司核心競爭力、品牌鞏固等事 項，此階段與前兩階段相比，看起來比較粗像，實際上是公司整體形象、整體實力的整合階 段。此階段與第二階段交叉進行，大約需要 1年時間。 第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營管理常態(tài)化。 在四個階段中，不同階段有不同工作側(cè)重點，相互影響、促進。前三個階段整體 時間需要三年左右。要保證四個階

23、段發(fā)展規(guī)劃 “ 措施落 ” ，需要基本保證：全員 團 隊重視管理模式轉(zhuǎn)型 第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營管理常態(tài)化。 在前兩個階段解決內(nèi)憂、客戶滿意度，以及公司影響力樹造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外 部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預算管 理、打造優(yōu)質(zhì)客戶群、產(chǎn)品擴張、整合公司軟實力、提煉公司核心競爭力、品牌鞏固等事 項，此階段與前兩階段相比，看起來比較粗像，實際上是公司整體形象、整體實力的整合階 段。此階段與第二階段交叉進行，大約需要 年時間。 在四個階段中，不同階段有不同工作側(cè)重點，相互影響、促進。前三個階段整體 時間需要三年左右。要保證

24、四個階段發(fā)展規(guī)劃 “ 措施落 ” ，需要基本保證：全員 團 隊重視管理模式轉(zhuǎn)型 第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營管理常態(tài)化。 ：進一步深化，開始延伸到公司戰(zhàn)略管理的高度，著重開始調(diào)配公司內(nèi)外部資 源，全局考慮啟動整體發(fā)展布局的實施。此階段工作內(nèi)容包括：工藝流程再造、建立戰(zhàn)略 合作伙伴、品牌塑造、配套市場系統(tǒng)方案、全國維修市場布局與實施、全公司目標管理。 大約需要一年時間。 在前兩個階段解決內(nèi)憂、客戶滿意度，以及公司影響力樹造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外 部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預算管 理、打造優(yōu)質(zhì)客戶群、產(chǎn)品擴張、整合公司軟實力、提煉公

25、司核心競爭力、品牌鞏固等事 項，此階段與前兩階段相比，看起來比較粗像，實際上是公司整體形象、整體實力的整合階 段。此階段與第二階段交叉進行，大約需要 年時間。 在四個階段中， 不同階段有不同工作側(cè)重點，相互影響、促進。前三個階段整體 時間需要三年左右。要保證四個階段發(fā)展規(guī)劃 “ 措施落 ” ，需要基本保證：全員 團 隊重視管理模式轉(zhuǎn)型 第四階段：最終形成品牌、固定管理模式，并形成企業(yè)經(jīng)營管理常態(tài)化。 五個方面基礎(chǔ)建設(shè)：制度建設(shè)、標準化建設(shè)、信息流建設(shè)、研發(fā)流程再造、 品牌策劃。此步驟偏重于企業(yè)內(nèi)部整改與市場基礎(chǔ)。大約需要 個月時間。 ：進一步深化，開始延伸到公司戰(zhàn)略管理的高度，著重開始調(diào)配公司

26、內(nèi)外部資 源，全局考慮啟動整體發(fā)展布局的實施。此階段工作內(nèi)容包括：工藝流程再造、建立戰(zhàn)略 合作伙伴、品牌塑造、配套市場系統(tǒng)方案、全國維修市場布局與實施、全公司目標管理。 大約需要一年時間。 在前兩個階段解決內(nèi)憂、客戶滿意度，以及公司影響力樹造的基礎(chǔ)上，側(cè)重外 部資源的整合、提升，及內(nèi)部、外部系統(tǒng)化管理、戰(zhàn)略管理。此階段工作內(nèi)容包括：預算管 理、打造優(yōu)質(zhì)客戶群、產(chǎn)品擴張、整合公司軟實力、提煉公司核心競爭力、品牌鞏固等事 項，此階段與前兩階段相比，看起來比較粗像，實際上是公司整體形象、整體實力的整合階 段。此階段與第二階段交叉進行，大約需要 年時間。 第四階段： 最終形成品牌、固定管理模式，并形成

27、企業(yè)經(jīng)營管理常態(tài)化。 31 管理模式轉(zhuǎn)型 比較內(nèi)容 現(xiàn)在模式 將來模式 關(guān)注點 出貨、生產(chǎn) 觀念、方法、市場、系統(tǒng) 特征 定量、粗線條、粗放 標準、精細 主體 個人 組織、團隊 發(fā)展觀 被動 順變 管理重點 模棱兩可 人、制度、創(chuàng)新 管理方向 單維、個態(tài)、定向 多維、系統(tǒng)、全面 利潤模式 產(chǎn)出中心主義 利潤中心主義 思維模式 靜態(tài)、個態(tài)、近態(tài) 變化、局域、定性 組織界限 模糊、注重分工 清晰、注重合作 信息 手段落后、反應慢 共享透明、分析工具、反應快 意識 注重歷史經(jīng)驗 注重現(xiàn)實、創(chuàng)新 文化 傳統(tǒng)、氛圍不濃 現(xiàn)代、氛圍濃 32 關(guān)注點 公司以前整個管理以生產(chǎn)為中心 ，只要貨做出來、能銷售出去

28、就算工作 完成，即有訂單做，能出貨就能保證企業(yè)生存與發(fā)展。而且全體員工長 期以來都是這種概念，人人都為出貨而努力。但隨著技術(shù)的進步、市場 競爭的發(fā)展，客戶對企業(yè)的要求增多，多了 差異化、個性化，品質(zhì)要求 更加嚴格，價格更低 。因此單一關(guān)注生產(chǎn)、出貨已經(jīng)不能完全讓客戶滿 意，由外到內(nèi)而引起的企業(yè)管理上的問題就越來越暴露的多。而且，以 前管理關(guān)注點是出貨、生產(chǎn)，主要針對的是 產(chǎn)品本身的問題 ，而沒有延 伸到一個面的問題。一個問題重復產(chǎn)生或問題性質(zhì)嚴重往往涉及到流程、 職責、標準、設(shè)備、材料、工藝、工具、處事觀念、解決方法、防范措 施、培訓等等，這是一個系統(tǒng)化的問題。系統(tǒng)化的問題需要系統(tǒng)化的制 度、

29、方法做支撐。 本公司 不光要解決產(chǎn)品本身（包括生產(chǎn)、工藝、品質(zhì)），還要因此而解 決產(chǎn)品本身而延伸出來的體系問題 。解決產(chǎn)品本身問題是解決短期問題， 解決體系的問題是解決長期問題，這同時也是觀念的轉(zhuǎn)變。 另一方面，市場是公司龍頭，將在未來兩年建立 系統(tǒng)化的營銷體系 ，發(fā) 展為制度營銷、激勵營銷、服務(wù)營銷、品牌營銷。多重視營銷分析、客 戶關(guān)系管理、營銷激勵、營銷政策 33 特征 由原來的 粗放式管理 變?yōu)?精細化管理 ，主 要是指建立標準化、可操作性的工藝文件、 品質(zhì)文件、行政文件，實行量化管理、細節(jié) 化管理。讓所有部門能學會使用數(shù)據(jù)分析， 來決策、推進各項工作。 34 主體 由 個人作為主體 解

30、決事情變?yōu)閳F隊解決事 情，主要是指改變以前 “ 能人經(jīng)濟 ” 現(xiàn)象， 脫離保姆式管理現(xiàn)狀，多發(fā)動 團隊力量 去思 考問題、解決問題，明確責任、工作流程。 工作方法。尤其是在工藝管理、品質(zhì)管理、 生產(chǎn)計劃管理等方面。 改變 “ 能人經(jīng)濟 ” 現(xiàn)象方法：因事設(shè)崗，而 非因人設(shè)崗 。 35 發(fā)展觀 公司目前在生產(chǎn)組織、內(nèi)部問題、人事管理、 品質(zhì)管理等方面相對被動，除了缺少正確方 法外，在行為、思想意識上主動很少，主要 是靠 老板、技術(shù)能手、客戶逼迫 等方式來推 動。結(jié)合前面的總體形勢分析，這對公司管 理相當不利，目前的發(fā)展觀與目前的關(guān)注點 一樣，應當一同改變。讓各項管理、企業(yè)發(fā) 展由被動變?yōu)橹鲃印Ｍ?/p>

31、時公司實施一系列激 勵政策，來促進各部門的被動現(xiàn)象。 36 管理重點 管理模式的核心是： 人 +制度 +創(chuàng)新 ，通過 建立系統(tǒng)化制度改變問題分析、決策、執(zhí)行 中的模棱兩可狀況。如同關(guān)注點一樣，除了 關(guān)注出貨、生產(chǎn)外，應當將其延伸，將制度、 人、創(chuàng)新放在重要位置，生產(chǎn)、出貨的事情 就順理成章解決。 同時，人、制度、創(chuàng)新永遠是企業(yè)管理的主 題，而且需要持續(xù)改進。 37 管理方向 應順應關(guān)注點、發(fā)展觀、管理重點、管理 特征而發(fā)生順變，讓 不同時期的管理方向 與 當期實際情況相匹配。 38 利潤模式 利潤模式 是公司目前最直觀的問題，過去的 關(guān)注點只會滋生 產(chǎn)出中心主義 ，粗象管理無 法關(guān)注產(chǎn)出過程中

32、失去的利潤。企業(yè)應當關(guān) 注如何花最小成本滿足客戶要求，價格是商 業(yè)競爭重要因素，讓實際成本降低才可使企 業(yè)具有價格競爭優(yōu)勢。而降低成本的方法， 只有細化每一個生產(chǎn)過程，分析每一個訂單 式如何完成的，控制每一個不合理環(huán)節(jié)。 39 組織界限 一個組織的命運不能維系于一個人，真正高明的高 級管理者在他 卸任后還會留下一個有效運作的企業(yè) 每個人，包括最高層的管理者，必須遵守企業(yè)法則。 以法治企業(yè)，而不是以人治企業(yè) 不是一次性的卓越表現(xiàn)對企業(yè)重要，而是持續(xù)的、不 斷改進的績效 突破部門各自為政局面，多開展 組織協(xié)調(diào) 會或活動， 改變 “ 能人經(jīng)濟 ” 現(xiàn)象。通過合理的工作流程實現(xiàn)部 門之間合作與協(xié)調(diào)。多

33、開展專案整改活動。 40 意識 意識決定行為，意識是在過往的經(jīng)驗中形成。歷史 經(jīng)驗有好有壞，好的經(jīng)驗值得發(fā)揚，但也易使人的思 維固化。只有順應時代管理趨勢、客戶新的要求而與 時俱進，公司在完善制度的體系的同時必然也要順應 改變習慣意識，才可使制度得以順利執(zhí)行下去。目前 公司有許多生產(chǎn)管理經(jīng)驗、品質(zhì)管理經(jīng)驗、人事管理、 財務(wù)管理等等基本上 延續(xù)原來的意識 形態(tài)，硬件可以 隨時上去，而思想、制度還沒有形成真正的組合，這 種狀態(tài)， 首先意識轉(zhuǎn)型必須 做到。 41 文化 實際上， 制度是公司管理硬件，企業(yè)文化是公司 軟件 。 制度需要系統(tǒng)化，企業(yè)文化同樣需要系統(tǒng) 化。人需要素養(yǎng)，企業(yè)同樣需要素養(yǎng)，企業(yè)

34、的素 養(yǎng)是全體員工素養(yǎng)的綜合體現(xiàn)。透過企業(yè)文化， 可以看出一個企業(yè)的執(zhí)行率、工作效率、工作氛 圍、工作主動性、思維習慣等。所以在公司的會 議場合、工作場所、決議事項執(zhí)行、溝通意識等 方面都應順應公司計劃、公司目標、管理宗旨而 進步，去除本位主義、思維惰性等情況。 42 對人的管理 人的管理最為復雜，每個人都是有潛能的， 只有通過激勵、通過培訓、通過危機管理、 通過規(guī)范制度、通過開明的企業(yè)文化，人的 潛能才能發(fā)掘出來。 “ 人 ” 分五品：精品、良品、不合格品、廢 品、毒品。企業(yè)更多的是 “ 不合格品 ” 。 43 變革模式具體措施 1. 將管理模式變革內(nèi)容， 做成噴繪 ，在會議室、車間 懸掛，

35、作為宣傳之用；一般在開會場合，直接對照 實例具體講述。 2. 每年由行政部組織部門組長級及以上人員進行與此 相關(guān) 培訓 ，同時結(jié)合公司當前案例進行分析、闡述。 3. 各部門負責人對下屬人員 傳達 公司管理模式變革的 精神、意義、方法。達到全員推廣的作用。 4. 由人事行政部組織全廠一線員工管理模式變革的 集 中培訓 。 5. 由人事行政部組織，針對管理模式變革開展 征文活 動。 44 中短期經(jīng)營目標 2012 2013 2014 2015 2016 營業(yè)額（萬） 6500 10000 14000 18000 21000 存貨周轉(zhuǎn)率 2011年度評定后再定 利潤率 2011年度評定后再定 人員規(guī)

36、模（人） 130 240 330 500 600 存貨周轉(zhuǎn)率 2011年度評定后再定 知名配套客戶（家） 2 3 4 5 6 維修市場年銷 50萬客戶（家） 10 30 60 65 70 45 當期經(jīng)營管理計劃 （ 2011年 9月 2012年 12月） 2012年下半年開始啟動工藝流程再造、維 修市場布局擴張、品牌推廣活動、配套市 場系統(tǒng)性方案、建立供應鏈環(huán)節(jié)戰(zhàn)略合作 伙伴。 總體完成制度建設(shè)、標準化建設(shè)、信息流建設(shè)、 研發(fā)流程再造、品牌基礎(chǔ)建設(shè)五大方面中 26項， 46 營銷發(fā)展規(guī)劃 重組營銷部組織結(jié)構(gòu) 市場部 渠道部 配套部 外貿(mào)部 負責國內(nèi)市場品牌 策劃、市場公關(guān)、 展會廣告策劃、新

37、品上市方案、經(jīng)銷 客戶培訓、經(jīng)銷商 會議組織、市場調(diào) 查、經(jīng)銷商監(jiān)督、 銷售政策制定、銷 售分析等 負責維修市場業(yè) 務(wù)拓展、落實品 牌政策與銷售相 關(guān)政策、客戶關(guān) 系維護、銷售行 為具體執(zhí)行。 全面負責整 車廠與一級 配套客戶的 公關(guān)、銷售 具體事務(wù)、 關(guān)系維護等。 全面負 責外貿(mào) 一切工 作 47 前期須完成工作： 1. 人員招聘 ：國內(nèi)營銷經(jīng)理、市場主管、配套主管 3人 10月底前到位 2. 市場調(diào)查： 11月底前，匯總上海、廣東、浙江渠道市場市場信息。 3. 政策出臺： 11月底前完成業(yè)務(wù)人員薪酬政策、經(jīng)銷商合同樣本、經(jīng)銷商管 理制度、價格及返利政策、 12月底前完成產(chǎn)品上市方案、鋪貨計

38、劃、店面 / 展柜形象策劃、三單初步管理方案（單品、單客、單 店） .Documents營銷部制度匯編 .xls 4. 市場布局目標計劃 ：春節(jié)前完成上海、浙江、廣東三個區(qū)域各 35個經(jīng)銷 商前期合作意向談判，春節(jié)后一個月內(nèi)，嘗試性在全國簽訂 35家經(jīng)銷協(xié) 議。 5. 2012年是渠道銷售、品牌管理措施 “ 落地 ” 的年度， 執(zhí)行層面做好如下幾 點 ： 6. 產(chǎn)品系列多樣化（可購銷方式配合）、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、三單分析、 促銷活動、小額度品牌推廣活動、經(jīng)銷庫存管理、市場視覺形象、經(jīng)銷商服 務(wù)、分銷監(jiān)控、經(jīng)銷商會議、經(jīng)銷商培訓輔導、投標系統(tǒng)性文件匯編、產(chǎn)品 技術(shù)資料匯編等。 7. 同時在品牌

39、策劃中，年前需要組織人員，做好 品牌策劃的幾個基本工作 ：品 牌口號、品牌陳述內(nèi)容、品牌個性是什么、品牌的核心價值觀、品牌愿景、 品牌使命、品牌永遠遺傳的 DNA。 8. 在配套市場方面，四月底前完成 產(chǎn)品技術(shù)資料匯編、投標文件匯編 、企業(yè)網(wǎng) 站變更、企業(yè) PPT、商務(wù)平臺、企業(yè)宣傳片制作等工作。 ：國內(nèi)營銷經(jīng)理、市場主管、配套主管 人 月底前到位 月底前，匯總上海、廣東、浙江渠道市場市場信息。 月底前完成業(yè)務(wù)人員薪酬政策、經(jīng)銷商合同樣本、經(jīng)銷商管 理制度、價格及返利政策、 月底前完成產(chǎn)品上市方案、鋪貨計劃、店面 展柜形象策劃、三單初步管理方案（單品、單客、單 營銷部制度匯編 市場布局目標計劃

40、 ：春節(jié)前完成上海、浙江、廣東三個區(qū)域各 個經(jīng)銷 商前期合作意向談判，春節(jié)后一個月內(nèi)，嘗試性在全國簽訂 家經(jīng)銷協(xié) 年是渠道銷售、品牌管理措施 “ 落地 ” 的年度， 執(zhí)行層面做好如下幾 點 ： 產(chǎn)品系列多樣化（可購銷方式配合）、產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、三單分析、 促銷活動、小額度品牌推廣活動、經(jīng)銷庫存管理、市場視覺形象、經(jīng)銷商服 務(wù)、分銷監(jiān)控、經(jīng)銷商會議、經(jīng)銷商培訓輔導、投標系統(tǒng)性文件匯編、產(chǎn)品 技術(shù)資料匯編等。 同時在品牌策劃中，年前需要組織人員，做好 品牌策劃的幾個基本工作 ：品 牌口號、品牌陳述內(nèi)容、品牌個性是什么、品牌的核心價值觀、品牌愿景、 品牌使命、品牌永遠遺傳的 。 在配套市場方面，

41、四月底前完成 產(chǎn)品技術(shù)資料匯編、投標文件匯編 、企業(yè)網(wǎng) 站變更、企業(yè) 、商務(wù)平臺、企業(yè)宣傳片制作等工作。 48 營銷人員培訓： 所有入職營銷部門人員 必須接受產(chǎn)品知識培訓， 營銷人員不單懂 營銷政 策、行業(yè)知識 ，同時也 是 半個產(chǎn)品專家 。只有 這樣才能做好營銷服務(wù)， 不論是產(chǎn)品配套還是渠 道銷售，營銷人員所接 觸到的客戶人員一般都 會懂產(chǎn)品知識，只有提 升產(chǎn)品知識，才能更好 地與客戶溝通、影響客 戶。 49 產(chǎn)品技術(shù)、品質(zhì)管理規(guī)劃 （常規(guī)性工作不在此描述） 1. 配合 TS認證，完成每類產(chǎn)品三大工具（ APQP、 FMEA、 PPAP）應用的樣板，在時間充裕的情況爭取再完成 6個 產(chǎn)品的技

42、術(shù)文件。 2. 完成目前已經(jīng)承諾的樣品交貨。 3. 充分賦予技術(shù)部門權(quán)限，減少行政環(huán)節(jié)干預，引導技術(shù) 部門獨立自主組織開展新項目進度管理，同時提高研發(fā) 工作的時效性。即職責歸口管理。 4. 更加細化的完善產(chǎn)品研發(fā)進度跟蹤表，重點突出新產(chǎn)品 關(guān)鍵過程的進度控制。 5. 評估技術(shù)力量、擴編技術(shù)隊伍。 6. 培訓：組織新入職人員、品質(zhì)人員培訓 7. 參與年前設(shè)備訂購，為明年產(chǎn)品前期擴張做準備 年前技術(shù)部門重點工作 50 1. 三類情形下的產(chǎn)品須按 TS程序執(zhí)行（不論是外購還是自 制）：外貿(mào)客戶所要求實施 TS體系的產(chǎn)品、廠家配套產(chǎn)品、 渠道市場銷量最大的前 10款產(chǎn)品 . 2. 通過 TS體系運行，

43、引導、實現(xiàn)技術(shù)流程重組，同時引導技 術(shù)部門從技術(shù)工作到管理功能的能力提升。 3. 配合外貿(mào)部門，與品質(zhì)部門、采購部門完成外購成品的三大 工具應用（客戶有要求）。并與品質(zhì)部門共同策劃外購成品 檢驗設(shè)備、試驗設(shè)備的定制、定購，并培訓品質(zhì)人員、技術(shù) 人員每類外購成品產(chǎn)品知識。 4. 會同營銷部門、生產(chǎn)部門、品質(zhì)部門，完成產(chǎn)品技術(shù)資料匯 編、投標文件，要求 4月底前完成，并印刷。 5. 制定、落實技術(shù)人員專項績效管理制度，提高研發(fā)時效性。 年后技術(shù)部門重點工作 51 6. 配合公司信息化建設(shè)，重新審查 ERP系統(tǒng)物料編碼原則合理性、 落實長效的技術(shù)資料歸檔、共享政策，確保技術(shù)資料安全、使用 方便。 7

44、. 完善作業(yè)指導書內(nèi)容，建立作業(yè)標準，制定每款產(chǎn)品的效率編成 及其效率標準，配合公司開展工藝流程改造。 8. 2012年度研發(fā)時效性目標要求：每款產(chǎn)品樣品交貨時效： 60天 （需開模具）。配合營銷部，嘗試性做好一級配套產(chǎn)品， 9. 重點控制好技術(shù)圖紙評審、樣品評審、試產(chǎn)評審，尤其是目前試 產(chǎn)評審基本空白，須按建立試產(chǎn)組織模式：試產(chǎn)計劃、工裝夾治 具計劃、生產(chǎn)人員組織、生產(chǎn)排線布置、現(xiàn)場指導、工序時間測 定、動作研究、關(guān)鍵工序瓶頸分析、試產(chǎn)異常分析總結(jié)、檢驗方 法總結(jié)、效率總結(jié)、工序操作合理性總結(jié)、工序平衡研究等等。 10. 建立每款新開發(fā)產(chǎn)品的成本預算表。 11. 落實所有外購零件確認報告、模

45、具驗收報告 12. 執(zhí)行設(shè)計變更（ DCN）、工藝工程變更（ ECN）的區(qū)分管理 年后技術(shù)部門重點工作 52 品質(zhì)部年前工作 1. 主導 TS體系認證 2. 完善所有檢驗環(huán)節(jié)表單設(shè)置，并形成周報、月報 3. 建立過程、來料、出貨檢驗標準 4. 建立外購成品檢驗標準（可延續(xù)到 4月份） 5. 建立來料、出貨成品 AQL抽樣計劃及其缺陷等級 標準 6. 推行 MSA、 SPC及七大手法應用（長期推廣工作） 7. 制定年度儀器校驗計劃，完成每類檢驗儀器的外 校工作（不是全部儀器） 8. 配合生產(chǎn)部完成現(xiàn)有庫存不良品的清理工作。 53 品質(zhì)部年后工作 1. 依據(jù)技術(shù)部門三類情形的新產(chǎn)品完成對應的 MS

46、A、 SPC（若產(chǎn)品工藝需要）報告， 2. 長期實施產(chǎn)品異常情況的糾正預防措施模式 3. 搜集品質(zhì)各方面數(shù)據(jù)，建立品質(zhì)目標管理制度 4. 輔導供應商品質(zhì)管理，建立核心供應商戰(zhàn)略合作 關(guān)系（尤其是成品供應商） 5. 與技術(shù)部門共同完成外購成品的檢驗設(shè)備、儀器 配置及檢驗操作規(guī)程。 6. 建立客戶驗廠時整套通用版的技術(shù)、品質(zhì)資料。 54 內(nèi)部管理計劃 信 息 化 管 理 ERP系統(tǒng) 公共盤建立 部門報表 企業(yè)網(wǎng)站 訂單與 BOM未入系統(tǒng)、 不能自動運算物料需求、 采購訂單很多沒有進入 系統(tǒng)、除了倉庫報表外， 其它報表基本不能提供、 生產(chǎn)計劃環(huán)節(jié)沒有納入 系統(tǒng)，造成整個物料需 求與訂單出貨管控等方

47、面在系統(tǒng)中出現(xiàn)斷層等 等，這些現(xiàn)象存在， ERP系統(tǒng)實際上只發(fā)揮 倉儲記錄功能。 這些工作的改善需要與 公司公共盤建設(shè)一起考 慮，作為明年專項工作 開展。 ERP系統(tǒng)主要是物流 數(shù)據(jù)系統(tǒng)，除此之外， 每個部門有工作日報、 周報、月報，及相關(guān) 文件、圖紙等，均屬 于部門溝通、監(jiān)督、 經(jīng)營分析的基礎(chǔ)。將 于今年 911月完成。 所有 ERP不能反應的 文件、數(shù)據(jù)、信息均 將通過公共盤來 管 .Documents公 共盤與目前工作 .xls 以部門為單位， 分年度、月度 經(jīng)營報表，長 期對公司每階 段經(jīng)營狀況進 行總結(jié)、分析， 改進。各部門 報表分事務(wù)性 工作、數(shù)據(jù)報 表兩 類 .Docume nt

48、s各部門月、 年度報告內(nèi) 容 .xls 當企業(yè)維修市 場經(jīng)銷客戶達 到一定數(shù)量時， 在公司網(wǎng)站后 臺建立信息共 享平臺，包括 存貨查詢、下 單等。 55 制度建設(shè)： 1. 年前完成員工守則、行政綱紀修訂、匯編 2. TS體系認證 3. 成立 7S小組，人事行政部經(jīng)理擔任 7S專員， 負責全廠安全、衛(wèi)生等方面統(tǒng)籌管理。 4. 其它制度：銷售、倉儲、財務(wù)等由各部門編 制完善 56 生產(chǎn)、物流管理 1. 存貨控制：目前公司存貨周轉(zhuǎn)率估計不足 30%，資金占用大， 存在物料呆滯、報廢極大可能性。解決辦法： 2. ERP、公共盤物流數(shù)據(jù)實行透明化、管理監(jiān)控：采購需求、材 料與成品庫存標準、安全存量、賬齡

49、分析、呆滯物料、不合格品、半成品存量等； 3. 依據(jù) 各部門月度、年度應提交報告 所規(guī)定，進行庫存分析、 損耗分析、賬齡分析，并確定采購備損率、生產(chǎn)損耗率、部分 材料存量標準等等。召開庫存量控制專題性會議。 4. 成品、半成品、材料庫存控制納入目標管理與績效考核。 5. 工藝流程改造 6. 目前車間看起來比較整潔，但操作方式仍然是 “ 穿新鞋走老 路 ” ，作坊式生產(chǎn)，整體效率管理、工序平衡、直通率、工序 瓶頸管理、批次有序生產(chǎn)、半成品控制標準，作業(yè)動作研究等 都沒有規(guī)范，每道工序基本單兵作戰(zhàn)，效率的隨意性、彈性較 大。 57 7. 在春節(jié)后，將組織生產(chǎn)現(xiàn)場工序管理專題活動，包括： IE七 大

50、手法運用培訓、生產(chǎn)線布局、時間測定、標準效率、動作改 善、生產(chǎn)排線、物料上線組織等等。最終目的是每款產(chǎn)品生產(chǎn) 有規(guī)定工序人數(shù)、規(guī)定統(tǒng)一動作、統(tǒng)一的效率標準、有序的結(jié) 單安排、規(guī)定物料領(lǐng)用標準、規(guī)定的損耗標準、效率標準等等。 8. 優(yōu)先在生產(chǎn)部門推行（ OEC）日清日高的工作法。其核心內(nèi) 容可以概括為 5句話：報表不漏項、事事有人管、人人都管事、 管事憑效果、管人憑考核。對員工是用 3E(everyday， everything， everyone)卡控制，將每個工人每天工作的 七個要素（質(zhì)量、產(chǎn)量、物耗、安全、文明生產(chǎn)、工藝操作、 勞動紀律）量化為績效管控。 在 3E卡控制中，運用三個原則：

51、1比較分析原則 縱向與 自己的過去比，橫向與同事比，沒有比較就沒有發(fā)展； 2閉環(huán) 原則 凡事要善始善終，都必須有 PDCA循環(huán)原則，而且 要螺旋上升； 3不斷優(yōu)化的原則 根據(jù)木桶理論，找出薄弱 項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。 生產(chǎn)、物流管理 58 年度培訓計劃 類別 涉及課題 培訓頻率 責任講師 培訓對象 經(jīng)營管理 企業(yè)成功原則 春節(jié)前：每 月 2次， 春 節(jié)后：每月 1次 汪啟勝 /外教顧 問 主管級及以上人員 干部工作理念 領(lǐng)導工作方法 流程改造專題 團隊管理 成本管控 產(chǎn)品知識 產(chǎn)品工藝 不定時 技術(shù)部 品質(zhì)、銷售、新入 職干部 產(chǎn)品特點 營銷 銷售管理 每季度、周 期性 營銷部經(jīng)理、

52、 汪啟勝 營銷部人員、渠道 客戶 品牌管理 客戶服務(wù) 營銷禮儀 訂單流程 品質(zhì)、體 系 七大手法 不定時 管理者代表 統(tǒng)計、文員 TS五大工具 技術(shù)、品質(zhì)人員 品質(zhì)專業(yè)知識 基層員工 人事行政 7S 周期性 人事經(jīng)理 全體員工 企業(yè)文化 生產(chǎn) 現(xiàn)場管理 每季度周期 性 生產(chǎn)副總 生產(chǎn)、品質(zhì)全體 基層人員管理 基層員工 物流管理 PMC、采購 生產(chǎn)組織與改善 生產(chǎn)、 PMC、品質(zhì) 設(shè)備管理 生產(chǎn)、品質(zhì)人員 59 未完成部分 年度經(jīng)營目標與分解目標（因無數(shù)據(jù)基礎(chǔ)， 暫缺， 12月份制定） 年度干部考核管理 （因無數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，暫缺， 12月份制定） 60 總目標與分解 （需組織討論，暫不設(shè)定） 1， 2011年度銷售目標： 銷售任務(wù)（各產(chǎn)品比例）： 銷售目標： 主要客戶增加數(shù)： 資金回籠率 2，主要品質(zhì)、成本目標 年平均制造費用率： 年平均報廢目標： 年度投訴次數(shù)： 批量不良次數(shù) 3，管理目標 重大安全事故（經(jīng)濟損失在 3000元以上）： 管理目標： 工藝文件、品質(zhì)文件完整率 ： 61 謝謝各位！