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1、組織體系 6.1 任務(wù)組合工作設(shè)計(jì)v組織：組織是一種有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或力量進(jìn)行協(xié)調(diào)的關(guān)系，是兩個(gè)以上的人自覺(jué)協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的一個(gè)體系。（切斯特.巴納德）管理者在員工內(nèi)部建立一種工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，從而使他們高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。v構(gòu)成要素：兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人-信息交流做貢獻(xiàn)的意愿共同的目的 v組織的含義組織是個(gè)社會(huì)實(shí)體組織有明確的目標(biāo)組織有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng)組織與外部環(huán)境相聯(lián)系組織既是有形的，又是無(wú)形的無(wú)形的組織結(jié)構(gòu) 有形的組織體系 組織的特征v結(jié)構(gòu)性特征正規(guī)化復(fù)雜性集權(quán)化專門化標(biāo)準(zhǔn)化職權(quán)構(gòu)造專業(yè)化人員構(gòu)成v背景性特征規(guī)模組織技術(shù)環(huán)境組織的戰(zhàn)略組織的文化 v組織管理把成

2、員組合起來(lái)，以有效地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的過(guò)程。v組織管理的步驟確定組織整體目標(biāo) 合理配備人員協(xié)調(diào)整合各項(xiàng)工作及各部門設(shè)置管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行合理分工分配權(quán)力，明確職責(zé)對(duì)所必需的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類組合對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解形成目標(biāo)體系建立維持暢通的信息渠道制訂規(guī)章制度，確立運(yùn)作機(jī)制 任務(wù)組合工作設(shè)計(jì)v工作設(shè)計(jì)與分析工作設(shè)計(jì)就是管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而必須完成的任務(wù)組合為具體工作的過(guò)程。v職務(wù)設(shè)計(jì)選擇職務(wù)專業(yè)化細(xì)小、專業(yè)化職務(wù)輪換有序的、橫向的職務(wù)擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大范圍職務(wù)豐富化縱向擴(kuò)大責(zé)任工作團(tuán)隊(duì) v綜合性工作團(tuán)隊(duì)v自我管理工作團(tuán)隊(duì) 6.2 工作組合組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)v部門化/劃分部門根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及

3、職務(wù)間的相互關(guān)系，依照一定的原則，可以將各個(gè)職務(wù)組合成成為部門的管理單位，使之形成便于管理的單位或部門。v部門在不同的組織中有不同的稱謂。 v部門劃分的原則精簡(jiǎn)原則柔性原則實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則任務(wù)平衡原則監(jiān)督與執(zhí)行部門分立原則 部門劃分的方法1. 按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式3. 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷渠道劃分部門，形成事業(yè) 部結(jié)構(gòu)2. 按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)部門化方式 1. 按人數(shù)、時(shí)間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個(gè)部分，歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，不體現(xiàn)管理的專業(yè)化

4、分工思想。例如，軍隊(duì)中常常按士兵的人數(shù)劃分為班、排、連等。醫(yī)院、消防隊(duì)、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，所以將人員劃分為早班、中班、夜班。 2. 按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)。這是將工作方法作為部門化的依據(jù)。如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機(jī)械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段設(shè)備來(lái)劃分的。3. 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營(yíng)銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)。例如，通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等，美國(guó)電話電報(bào)公司和麥當(dāng)勞公司則將自身業(yè)務(wù)劃分為幾大地理區(qū)域。這是基于工作結(jié)果來(lái)進(jìn)行部門化 組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)

5、與整合v組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩大方面的主要內(nèi)容：v（1） “分”：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門來(lái)承擔(dān)；v（2） “合”：在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。v 組織整合手段5通過(guò)專門的協(xié)調(diào) 人員或部門4通過(guò)直接的接觸交流1通過(guò)組織等級(jí)鏈的 直接監(jiān)督2通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化3通過(guò)信息系統(tǒng)組織整合手段的6種基本手段6.任務(wù)小組 6.3 傳統(tǒng)組織的結(jié)構(gòu)類型常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 其他結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu) 直線職能制結(jié)構(gòu) 幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)v這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直

6、線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識(shí)。v這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。廠長(zhǎng) 班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組 職能制結(jié)構(gòu)v這種組織形式的特點(diǎn)是：在組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。v 其優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。v 其缺陷是多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。v 這種組織形式適用于任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有

7、專門知識(shí)的企業(yè)管理組織。以企業(yè)為例，職能制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。廠長(zhǎng) 班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間車間車間職能小組 直線職能制結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng) 班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組 特點(diǎn)：與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對(duì)下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。是對(duì)直線制和職能制兩種組織形式的綜合。v 優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。v 缺點(diǎn)是：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差的。v 適用范圍：直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國(guó)大

8、多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。直線職能制 事業(yè)部制公司 工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu) 事業(yè)部制v特點(diǎn)：按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品和事業(yè)來(lái)劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，是集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng),適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。v優(yōu)點(diǎn)：該類組織結(jié)構(gòu)有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)期規(guī)劃，有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，并且有利于公司對(duì)各事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)。v缺點(diǎn)：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。v適用范圍：這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多

9、角化經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。 矩陣制總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門C職能部門DA項(xiàng)目小組 B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組 矩陣制v特點(diǎn)：這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來(lái)的組織形式。在矩陣型組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。可以說(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)一指揮原則的一種有意識(shí)的違背。v優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。v缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)

10、理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 v適用范圍：這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。 6.4 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的變化與趨勢(shì)v組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法機(jī)械式與有機(jī)式組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素v組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境v組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略v組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模v組織結(jié)構(gòu)與技術(shù) 混合結(jié)構(gòu)v大型跨國(guó)組織通常采用混合結(jié)構(gòu)，即同時(shí)采用多種不同的結(jié)構(gòu)形式，并建立多個(gè)獨(dú)立自治的分部。 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)v網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強(qiáng)了，企業(yè)可以重新考慮自身機(jī)構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的范圍，相應(yīng)地?cái)U(kuò)大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契

11、約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型組織。v 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。v被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個(gè)或兩個(gè)以上的單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過(guò)相對(duì)松散的契約紐帶，透過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。 v卡西歐是世界有名的制造手表和袖珍型計(jì)算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計(jì)、營(yíng)銷和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。v 網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組廣告代理商 銷售代理商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商物流服務(wù)公司管理咨詢公司 虛擬組織v虛擬經(jīng)營(yíng)v適應(yīng)

12、多變的需求與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一種動(dòng)態(tài)企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀的產(chǎn)物，是以內(nèi)外部資源的合理整合與善用為宗旨、以內(nèi)部機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)和外部協(xié)作的強(qiáng)化為目標(biāo)、以靈活與適應(yīng)性為原則、以高度發(fā)達(dá)的信息和通信技術(shù)為手段，把與企業(yè)的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、顧客或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等聯(lián)系起來(lái)的動(dòng)態(tài)合作網(wǎng)絡(luò)作為新型財(cái)富創(chuàng)造方式的實(shí)踐活動(dòng)。v虛擬公司v在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但公司體內(nèi)卻沒(méi)有完整地執(zhí)行這些功能的組織，即在有限的資源下，公司為取得競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，僅保留公司中最關(guān)鍵的職能，而將其他功能虛擬化通過(guò)外力進(jìn)行整合互補(bǔ)，其目的就是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地利用企業(yè)有限的資源。五種基本形式：虛擬生產(chǎn)、共生、策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)、虛擬行政部門 6.5 組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)造力v組織學(xué)習(xí)與組織創(chuàng)造力v建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織v自我超越v改善心智模型v建立共同愿景v團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)v系統(tǒng)思想v提高個(gè)人的創(chuàng)造性