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1、 寶馬公司總部設(shè)在慕尼黑，以生產(chǎn)高級(jí)轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)飛機(jī)引擎、越野車、摩托車和汽車發(fā)動(dòng)機(jī)。時(shí)至今日，寶馬已有近100年的歷史，它已經(jīng)成功地發(fā)展成為當(dāng)今汽車制造業(yè)的最高水平已是不爭的事實(shí)，它成為消費(fèi)者鐘愛的品牌車也是有目共睹的。 在世界40家大的汽車制造商中，目前只有10家賺錢，世界汽車生產(chǎn)能力過剩30%，約為1800余萬輛。 寶馬的平均價(jià)已由去年末、今年初的80萬元左右上升到90多萬元，寶馬的一些經(jīng)銷商表示進(jìn)口寶馬車的一些系列都已經(jīng)斷貨了。 BMW消費(fèi)者鐘愛的品牌車 寶馬的銷售模式海外公司的直接營銷策略國內(nèi)市場的雙重分銷體系 BMW在國內(nèi)的雙重分銷體系 一方面，雇傭了一個(gè)龐大的批發(fā)商體系；另

2、一方面，又由BMW公司對(duì)一些大公司進(jìn)行直接分銷。 BMW公司在聯(lián)邦德國的市場份額，從1963年的2.8%上升到1972年的5%。 這種雙重分銷體系導(dǎo)致了嚴(yán)重的競爭扭曲行為。例如，由于批發(fā)商獲得的批發(fā)業(yè)務(wù)的報(bào)酬與零售商得到的零售業(yè)務(wù)的報(bào)酬相等，因而批發(fā)商與零售商發(fā)生了直接競爭。有時(shí)那些大的直接經(jīng)銷商折銷售額大于批發(fā)商的銷售額，但所得的報(bào)酬卻比較少。這些由BMW公司分銷策略導(dǎo)致的問題，使得BMW公司于1973年取消了其在國內(nèi)的批發(fā)商系統(tǒng)，擴(kuò)大了直接經(jīng)銷系統(tǒng)，原來由批發(fā)商經(jīng)營的業(yè)務(wù)改由經(jīng)銷商經(jīng)營。 BMW公司在國外的業(yè)務(wù) 為了落實(shí)在海外市場上采用直接分銷的策略，BMW法國公司于1973年在法國建立了

3、進(jìn)口商（該公司在過去一直被稱為BMW公司，后更名為SFAM法國公司）。SFAM法國公司繼續(xù)通過其設(shè)在巴黎及其他省份的零售網(wǎng)，向消費(fèi)者出售BMW公司的汽車。而向經(jīng)銷商出售汽車的業(yè)務(wù)，卻由BMW公司的海外經(jīng)營子公司BMW/IMPORT/SA一手經(jīng)營。 在向美國市場實(shí)施新的營銷策略時(shí)，BMW公司面臨著兩個(gè)選擇。一是買下在美國的進(jìn)口商；二是像法國一樣成立一個(gè)新的、單純的BMW營銷子公司。公司首先考慮了哪一套方案更適合于美國這個(gè)重要市場。 BMW公司1973年在美國共有250個(gè)代銷商。 寶馬的三大秘笈 在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。與豐田

4、公司、戴爾公司等全球知名企業(yè)施行JIT制相比，BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中，可以針對(duì)10個(gè)月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預(yù)估本身對(duì)上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量。當(dāng)然，這得隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方才會(huì)更明確地知道需要量。 針對(duì)送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單，另一種為視當(dāng)日需要量提出需求。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時(shí)間內(nèi)多次運(yùn)送，由于此種提出訂單方式對(duì)整個(gè)送貨鏈的控制及時(shí)間要求相當(dāng)嚴(yán)格，因此適用在大量，高價(jià)值或是變化大的零件。 對(duì)于大多數(shù)的組裝程序而言，只要確定當(dāng)天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運(yùn)公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就抵達(dá)BMW組裝

5、工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)的過程稱為“前置運(yùn)送”，而第二階段送達(dá)BMW工廠的步驟稱為“主要運(yùn)送”。過去幾年里，BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式最佳化。視當(dāng)日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃?，所以BMW公司目前積極對(duì)此項(xiàng)最佳化進(jìn)行研究。 為了降低BMW的倉儲(chǔ)設(shè)備成本，該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量，如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運(yùn)成本提高?！扒爸眠\(yùn)送”及“主要運(yùn)送”的費(fèi)用計(jì)算有所不同，前者的費(fèi)用計(jì)算是把轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)到供貨商的路程、等待及裝載時(shí)間都列入計(jì)算，與運(yùn)送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。而后者的費(fèi)用計(jì)算是與貨物量成正比，不受送貨次數(shù)影響。 大多數(shù)供貨商接到

6、BMW不同工廠的訂單，可由同一個(gè)貨運(yùn)公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運(yùn)站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運(yùn)送所需成本。同時(shí)也考慮各工廠間整合性倉儲(chǔ)設(shè)備及運(yùn)送的供應(yīng)鏈管理、各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動(dòng)影響，出發(fā)點(diǎn)不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。 現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。BMW公司很審慎地選擇自己的合作伙伴，它把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴，納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎(chǔ)上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運(yùn)送中，安排替幾個(gè)BMW工廠同時(shí)取貨。這個(gè)成本方程式是建立在最佳

7、化計(jì)算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對(duì)供貨商成本最低化之送貨頻率、其農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與實(shí)務(wù)有關(guān)的不同附加條件，例如盡可能讓運(yùn)輸工具滿載、每周固定時(shí)間送貨等。如果同一貨運(yùn)公司替多個(gè)BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達(dá)成本最佳化。此外，運(yùn)送貨量最好一星期內(nèi)平均分配，讓運(yùn)輸工具及倉儲(chǔ)達(dá)到最高使用率，這樣就不會(huì)影響等待進(jìn)貨時(shí)間。 事實(shí)上在這個(gè)BMW的案例中，僅僅優(yōu)化了物流鏈管理的第一步采購送貨 例如供貨商的處理程序及成本，更進(jìn)一步是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如此，可以降低整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造鏈上的庫存成本，這也是整個(gè)物流供應(yīng)鏈里，提高競爭力的最佳利器。 今天的BMW集團(tuán)以高檔品牌高效增長。作為全世界最成功和效益最好

8、的汽車及摩托車生產(chǎn)商，2002年，BMW集團(tuán)成功銷售了超過100萬部BMW和MINI品牌的汽車，銷售紀(jì)錄首次突破一百萬輛；在摩托車業(yè)務(wù)上，銷量超過9.2萬輛，再創(chuàng)銷售新高。在全球，BMW集團(tuán)的員工總數(shù)超過10萬人。 BMW集團(tuán)擁有BMW、MINI和Rolls-Royce（勞斯萊斯）三個(gè)品牌。這些品牌占據(jù)了從小型車到頂級(jí)豪華轎車各個(gè)細(xì)分市場的高端，使BMW集團(tuán)成為世界上唯一一家專注于高檔汽車和摩托車的制造商。高檔意味著“附加值”。BMW集團(tuán)的品牌各自擁有清晰的品牌形象，其產(chǎn)品在設(shè)計(jì)美學(xué)、動(dòng)感和動(dòng)力性能、技術(shù)含量和整體品質(zhì)等方面具有豐富的產(chǎn)品內(nèi)涵，因此，這些品牌可以給用戶提供切實(shí)的附加值。在此基礎(chǔ)

9、上，BMW集團(tuán)期望獲得較高的單車?yán)麧櫬剩瑥亩^續(xù)保持贏利性增長，并確保公司在未來的獨(dú)立地位。 作為最成功的高檔汽車和摩托車生產(chǎn)商立足于國際市場。 寶馬的國際供應(yīng)鏈由9000家全球企業(yè)組成，其中任何一個(gè)企業(yè)推遲供貨或零配件出現(xiàn)質(zhì)量問題都可能造成難以估量的損失，因此選擇供應(yīng)商必須特別慎重。寶馬公司在物色供應(yīng)商時(shí)，最看重企業(yè)員工的素質(zhì)、企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)以及企業(yè)與員工之間的關(guān)系，因?yàn)椤叭藢?duì)產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)穩(wěn)定性起著決定性作用”。 寶馬集團(tuán)已經(jīng)確立外部合作伙伴，并將就其最核心的業(yè)務(wù)職能與之展開合作。毫無疑問，核心業(yè)務(wù)職能是任何企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵。而這種合作之所以得以實(shí)現(xiàn)，究其原因就在于寶馬集團(tuán)將所謂“以

10、客戶為導(dǎo)向的銷售與生產(chǎn)系統(tǒng)”與外部企業(yè)生產(chǎn)流程進(jìn)行整合。因此，他們能圍繞自身產(chǎn)品向消費(fèi)者提供一切相關(guān)的客戶服務(wù)。 寶馬集團(tuán)將其供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給一家外部企業(yè)。僅此一點(diǎn)就足以清晰地證明，供應(yīng)鏈管理這份多年來與企業(yè)生存息息相關(guān)，令人愛恨交加的苦差兒，如今已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)戰(zhàn)略性機(jī)遇。也就是說，它不僅為企業(yè)降低成本、提高資產(chǎn)利用率提供了一條嶄新的途徑，更為重要的是，它還有助于推動(dòng)企業(yè)增長，提高客戶滿意度。 寶馬對(duì)精細(xì)、高效、完美的追求是無止境的，目光永遠(yuǎn)挑剔。誰能征服寶馬挑剔的目光？這就是寶馬的標(biāo)準(zhǔn)。 盈之寶擁有符合國際品牌標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代化展廳，位于北京亞奧商圈腹地，硬件設(shè)施數(shù)一數(shù)二；同時(shí)，其管理團(tuán)隊(duì)的國際化色彩非常濃厚，具有代理高檔轎車品牌的豐富經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國文化、德國文化、汽車文化和寶馬文化都有深刻的理解和認(rèn)知。再則盈之寶愿意將寶馬作為長期合作伙伴，不追求短期效益，這與寶馬的理念非常契合。從這個(gè)案例也可以看出寶馬在選擇其經(jīng)銷商和合作伙伴上是相當(dāng)正當(dāng)嚴(yán)格的，遵循少而美的原則。 寶馬的銷售模式，寶馬的定單處理，倉儲(chǔ)和供應(yīng)鏈管理以及如何打造品牌，優(yōu)化品質(zhì)等，對(duì)于國內(nèi)汽車物流市場及汽車行業(yè)的發(fā)展均有積極意義。