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1、1 2 l如果是我。l八個大類，二十個案例l中外公司，各行各業(yè) 3招標(biāo)供應(yīng)商質(zhì)量采購反壟斷采購成本控制采購庫存和物流采購技術(shù) 組織選擇供應(yīng)商采購戰(zhàn)略 4 l西門子的分類采購策略l聯(lián)想集團(tuán)的采購戰(zhàn)略l美國本田的戰(zhàn)略采購管理 5 l西門子擁有2500名采購人員，其中一線1500名，分布在256個采購部門。l西門子擁有12萬家供應(yīng)商，其中一類供應(yīng)商2萬家。策略l對供應(yīng)商的分類： 保證供應(yīng)合作 有效經(jīng)營優(yōu)化市場潛力供應(yīng)風(fēng)險獲利能力影響 6 l對供應(yīng)商產(chǎn)品的分類產(chǎn)品類型采購策略采購策略特征典型產(chǎn)品高科技含量、高價值技術(shù)合作緊密聯(lián)系供應(yīng)商，共擔(dān)研發(fā)經(jīng)費電力供應(yīng)設(shè)備、CPU冷卻系統(tǒng)努力實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)轉(zhuǎn)讓信

2、息交流最優(yōu)化支持處理瓶頸材料用量大、標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)化潛能全球需找供應(yīng)商印刷電路、稀有金屬利用國際信息系統(tǒng)采購人員接受國際化培訓(xùn)高技術(shù)含量低價值保證有效率專用的倉儲設(shè)施特殊的零件、變壓器安全庫存強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的良好關(guān)系低價值、標(biāo)準(zhǔn)化有效處理 向接管物流的經(jīng)銷商外購塑料制品、化學(xué)制品自動訂單設(shè)置系統(tǒng)減少供應(yīng)商數(shù)量直達(dá)生產(chǎn)線或倉庫的手續(xù) 7 l技術(shù)含量是更關(guān)鍵的因素l配合策略：采購營銷（提高西門子對供應(yīng)商的吸引力）l配合策略：采購經(jīng)理的效率 8 l聯(lián)想集團(tuán)2004年年末以12.5億美元并購IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，包括PC的研發(fā)、制造、經(jīng)銷和服務(wù)。5年的IBM品牌使用權(quán)和Think商標(biāo)的永久保留使用。l I

3、T行業(yè)供應(yīng)鏈的特點：價格波動風(fēng)險大、部件更新快、客戶差異化明顯、供應(yīng)商具有寡頭壟斷的特點。l國際采購經(jīng)香港分轉(zhuǎn)惠陽、上海、北京。l 60%70%的客戶為中小型企業(yè)和個人，運(yùn)作模式為安全庫存（1-2天）結(jié)合訂單生產(chǎn)。 9 l提高采購靈活性：準(zhǔn)確預(yù)測（大量歷史數(shù)據(jù)和多預(yù)測體系）、調(diào)整快速（幾小時內(nèi)調(diào)整涉及幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、幾百家供應(yīng)商的采購計劃）l供應(yīng)商協(xié)同：控制采購價格、審核供應(yīng)商生產(chǎn)線、分析供應(yīng)商財務(wù)狀況、在供應(yīng)商端設(shè)立采購平臺（上海、香港、深圳、臺北） 10 l在過去18年中，美國本田的顧客滿意度一直排名第一。l總成本模型： 高度重視成本管理（先定售價，再拆分成本；降低成本的同時，為顧

4、客增加附加值；比供應(yīng)商更清楚他們的成本） 與供應(yīng)商共享成本模擬數(shù)據(jù)（派工程師進(jìn)駐供應(yīng)商工廠；對汽車改進(jìn)則必須到生產(chǎn)線；由24個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的專家組成成本研究小組） 11 l本田與供應(yīng)商的商業(yè)伙伴關(guān)系 投入時間、金錢和努力幫助供應(yīng)商提高效率；對每一次供應(yīng)關(guān)系改善進(jìn)行評估；幫助供應(yīng)商但不收取任何費用；與供應(yīng)商的溝通帶有明確目標(biāo)l利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新 供應(yīng)商早起參與本田汽車設(shè)計（每次100名嘉賓設(shè)計師）；優(yōu)先供應(yīng)商（把產(chǎn)品發(fā)展作為戰(zhàn)略考慮、以科技開發(fā)為目標(biāo)、與本田同步運(yùn)用新技術(shù)）；對競爭對手的汽車拆分并進(jìn)行比較 12 l諾基亞的采購戰(zhàn)略l中國市場的三種采購理念 13 l諾基亞年產(chǎn)手機(jī)1.5億2億部

5、，每部手機(jī)需要零配件幾千個，模塊數(shù)百個。l 2000年開始建立“星網(wǎng)模式”供應(yīng)鏈，由30多家國內(nèi)外著名的移動通信設(shè)備配套廠商共同投資興建。諾基亞節(jié)省大量運(yùn)輸成本，庫存成本幾乎為零。l 2003年建立東莞南信物流中心為諾基亞一家服務(wù)，中心由英國空運(yùn)Exel實施。l星網(wǎng)工業(yè)園循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)拖車收送貨；園區(qū)包裝可循環(huán)使用；直通諾基亞的傳送帶；各相關(guān)企業(yè)互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)l東莞物流中心的供應(yīng)商直接送配件到生產(chǎn)線；合理劃分倉庫；保持合理庫存水平。 14 l分銷：蜂星通信l直供：3家全國分銷商，70多家省級分銷商l省級直控分銷：針對三線城鎮(zhèn)市場，諾基亞負(fù)責(zé)接觸終端，省級分銷商負(fù)責(zé)物流和資金流的分銷平臺。 15 l勝利油

6、田每年采購總量85億，設(shè)計56大類、12萬項物資，采購人員9000多人。每年45億元采購資金要分配給隸屬或姻親關(guān)系廠家。l海爾集團(tuán)利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低成本、精簡供應(yīng)商隊伍，清除暗箱操作。l上海通用的 采購上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，與供應(yīng)鏈緊密結(jié)合。 16 l TCL對供應(yīng)商的評估l華為對供應(yīng)商的改造l IBM的供應(yīng)商行為準(zhǔn)則 17 l TCL評估的對象包括現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商。l對現(xiàn)有供應(yīng)商每個月做一次調(diào)查，針對價格、交貨期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等，12年做一次現(xiàn)場評估。l對新的潛在供應(yīng)商評估更復(fù)雜：設(shè)計部分提出需求對潛在供應(yīng)商調(diào)查分析樣品報價現(xiàn)場考察小組討論正式考察小批

7、量供貨l合格的供應(yīng)商隊伍是動態(tài)的，競爭優(yōu)化。l評價中的關(guān)鍵要素是質(zhì)量，其次是價格。 18 l華為的供應(yīng)商小華為：反應(yīng)迅速、注重質(zhì)量、對價格敏感并保持低調(diào)。l華為在供應(yīng)商眼中的形象：采購專家團(tuán)和采購人員（買手和里手）規(guī)則透明、買賣公平；付款及時l盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個人在鏈條中權(quán)限過大。 19 l IBM供應(yīng)商的行為準(zhǔn)則：禁止強(qiáng)制性勞工；不可雇傭童工（支持合法的學(xué)徒計劃）；遵守必要的薪酬和福利；工作時間（每周不超過60小時含加班，每周至少休息一天）；不得存在任何歧視；尊重雇員；雇員有集會的自由；保障雇員的健康和安全；以保護(hù)環(huán)境的方式經(jīng)營；遵守當(dāng)?shù)胤桑粐?yán)守商業(yè)道德；向雇員灌輸?shù)?/p>

8、德準(zhǔn)則；接受IBM的監(jiān)督和記錄。 20 l一汽大眾的零庫存l務(wù)實的索尼全球物流l美的公司的VMIl雅戈爾的庫存 21 l一汽大眾的進(jìn)貨零庫存：生產(chǎn)車間沒有倉庫，只有入口 電子看板（生產(chǎn)信息通過網(wǎng)絡(luò)傳給供貨方） 準(zhǔn)時化（按整車順序傳送配貨單，零部件直達(dá)工位） 批量供貨（對不重要的小零件每月分批量供貨12次）l在制品零庫存 在制品是萬惡之源 生產(chǎn)指令表+混流生產(chǎn)線l無紙化辦公 22 l索尼集團(tuán)年集裝箱運(yùn)量超過16萬TEU。l每年與承運(yùn)人舉行一次全球物流洽談會：如果索尼提供的箱量低于許諾，則索尼賠款，反之，不要回扣。同時只要求承運(yùn)人提供半年至一年的運(yùn)價成本。l多批次、少批量的供貨方式牛奶傳送式。 2

9、3 l美的公司為終端經(jīng)銷商安裝金算盤進(jìn)銷存軟件。l供應(yīng)商的地理位置有利于實施VMI。l供應(yīng)商儲備3天的貨即可，并承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)費用。l供應(yīng)商基于web，瀏覽美的的訂單。l年初確定價格，網(wǎng)上隨時確定訂單簽署。l優(yōu)化前端銷售體系：為分銷商削減和管理庫存。 24 l雅戈爾集團(tuán)由40家分公司組成、擁有2萬多名員工。l雅戈爾擁有160多家分公司，2800多個銷售網(wǎng)點，包括專賣店、專柜、特許加盟店等。這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)是雅戈爾的核心競爭力，但每年的換季使其庫存嚴(yán)重積壓。l營銷網(wǎng)絡(luò)信息化透明的酒杯l雅戈爾信息化的代表量身定制業(yè)務(wù) 25 l ECantata國際網(wǎng)絡(luò)公司網(wǎng)絡(luò)采購l亞星公司的采購管理 26 l EC

10、antata國際網(wǎng)絡(luò)公司是中國第一個及最大的在線工業(yè)采購網(wǎng)，通過組織在線競價為買家提供采購服務(wù)。l施樂、通用汽車、Master信用卡等不同行業(yè)、不同性質(zhì)應(yīng)用了在線采購，成本分別下降了83%、90%、68%。l在為Motorola服務(wù)中采用了在線逆向競價，使供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)看到價格不斷下降，在短時間內(nèi)，價格就降到了傳統(tǒng)詢價或招投標(biāo)無法達(dá)到的程度，節(jié)約成本32%，節(jié)約時間80%。 27 l亞星公司是全國100家重點化工企業(yè)之一，氯化聚乙烯產(chǎn)量居全國第一、世界第二，公司的成功經(jīng)驗就是購銷比價管理。l根據(jù)倒推測算成本價格、上年實際采購平均價及上年最后一個月的實際價格為定價基礎(chǔ)。l物資采購部門如能完成全年

11、總目標(biāo)（質(zhì)量和價格），則給予高額獎金。 28 l比價采購包括： 采購決策民主化：不同采購價格的物資由不同層次的領(lǐng)導(dǎo)審批，但都要由審計處監(jiān)督；價格內(nèi)部公開 建立健全管理制度 獨立的采購審計 質(zhì)檢處封閉檢驗質(zhì)量 采購人員每人一份采購記錄，人若換崗，臺賬保留，以便追責(zé) 采購承包責(zé)任制 采購管理始于預(yù)算，終于結(jié)算，避免應(yīng)收、應(yīng)付款不必要的滯欠。 29 l上海石化的招標(biāo)采購l政府采購的爭端 30 l中國石化上海石油化工股份有限公司，經(jīng)營目標(biāo)是以經(jīng)濟(jì)效益為中心，追求企業(yè)利潤最大化、股東回報最大化和股票市值最大化。l專家評標(biāo)：專家?guī)旆譃樵O(shè)備、電氣、儀表、材料和化工五大類；評審委員由用戶推薦和專家?guī)祀S機(jī)抽樣共

12、同產(chǎn)生，用戶推薦的專家12名，不超過總數(shù)三分之一；評委對供應(yīng)商的資質(zhì)、收入、技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、交貨期、招標(biāo)標(biāo)的和付款方式進(jìn)行打分。 31 l自行招標(biāo)采購以邀請招標(biāo)為主，逐漸形成了228家成員的資源市場。l三個關(guān)鍵：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行技術(shù)交流；嚴(yán)格制定評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)招標(biāo)跟蹤，建立質(zhì)量追究制度。l關(guān)鍵設(shè)備采購委托專業(yè)招標(biāo)公司招標(biāo)，委托專業(yè)監(jiān)造公司對中標(biāo)人進(jìn)行全程驗收和監(jiān)造 32 l某市政采中心受到該市教育局的委托，以競爭性談判方式采購一批教學(xué)設(shè)備。l采購文件未對供應(yīng)商提出特別條件，僅要求提供設(shè)備正品證明。招標(biāo)結(jié)束后，非中標(biāo)企業(yè)A分別向政采中心、財政局、紀(jì)檢委、監(jiān)察局等進(jìn)行投訴，聲明中標(biāo)企業(yè)B不是該采購

13、對象代理商，授權(quán)書造假，要求立即查處政采中心“暗箱操作”，并不準(zhǔn)公布中標(biāo)結(jié)果，但投訴無效。 33 l投訴無效的原因： 投訴書遞送主體不正確 投訴事實不確切 投訴程序不合規(guī)定l啟示： 熟悉政府采購法 如何運(yùn)用投訴手段，要依法投訴 深入了解政府采購 政采部門規(guī)范行為和服務(wù) 34 l榨油企業(yè)大豆原料套期保值l buy-and-sell 35 l 2005年，我國現(xiàn)有大豆壓榨能力是實際需求的2.6倍，壓榨業(yè)年均開工率不足40%。而且國際市場大豆價格波動幅度巨大，嚴(yán)重影響榨油行業(yè)的正常經(jīng)營。l大豆期貨價格與現(xiàn)貨價格的變化趨勢基本一致，大豆期貨成為比較合理的價格避險工具，現(xiàn)貨托底，期貨套利。l套期保值的本

14、質(zhì)是鎖定成本和利潤，而不是追求巨額利潤。 36 l采購前買入套期保值，為后期鎖定成本，以期貨盈利彌補(bǔ)采購損失。l如果采購下跌時，就賣出套期保值。不僅能保值，還能獲得額外利潤。l榨油企業(yè)參與套期保值要分階段，不同階段針對不同現(xiàn)貨品種進(jìn)行，科學(xué)選擇介入時機(jī)，制定科學(xué)套期保值介入方案。 37 l DELL公司是2005年美國最大的LCD顯示器廠商，出貨量2000萬臺，占全球市場20%，其buy-and-sell模式獲益不少。l這種采購模式其實就是收回了顯示面板采購權(quán)，即戴爾公司憑借其出貨量向面板業(yè)者議價，然后制定自己的OEM廠家必須購買這些面板。l一般代工廠給予品牌業(yè)者的付款天數(shù)為30天，而面板廠商

15、給予品牌業(yè)者付款天數(shù)為60天，品牌業(yè)者就賺到了30天的利息收入，而面板庫存卻由代工廠背負(fù)。 38 l代工廠利潤主要來自于面板采購、關(guān)鍵零部件采購，以及模具與制造費用三項。但由于buy-and-sell模式使得代工廠毛利率下降至3%。l隨著面板業(yè)者虛擬垂直整合力量的不斷提升，代工業(yè)者從垂直結(jié)構(gòu)鏈整合及關(guān)鍵零組件掌握等環(huán)節(jié)來賺取材料成本價差的空間受到擠壓。但若代工廠想要整合上游，則又必須承擔(dān)初期因與上游供應(yīng)商競爭而要不到貨的風(fēng)險。 39 l大超市應(yīng)對特大暴風(fēng)雪l家樂福的采購漏洞l三鹿奶粉的問題 40 l 2008年年初一場特大暴風(fēng)雪襲擊華夏大地。同時也切斷了沃爾瑪、家樂福的供應(yīng)鏈。沃爾瑪深圳總倉貨

16、物堆積如山；家樂福的貨柜車堵在了高速路上，兩家的門店大面積缺貨。l沃爾瑪?shù)拈T店由于都為春節(jié)準(zhǔn)備了應(yīng)急庫存，缺貨現(xiàn)象還不是特別嚴(yán)重。家樂福開辟應(yīng)急通道，接收延遲到達(dá)的貨柜。l生鮮貨物是最先反應(yīng)出來的問題，也最容易產(chǎn)生市場恐慌。本地采購不一定能解決天災(zāi)帶來的問題，而基地采購卻能解決一部分問題。 41 l家樂福在中國取得了較快的發(fā)展。但也陸續(xù)出現(xiàn)了一些不應(yīng)該有的商品質(zhì)量問題。l家樂福供應(yīng)鏈的兩大法寶：本土化供應(yīng)和向上游供應(yīng)商要利益。l企業(yè)文化本土化、采購本土化、員工本土化。l供應(yīng)商繳納費用占營業(yè)額的36%；60天結(jié)算；把供應(yīng)商逼到墻角，再給甜頭。 42 l本土化供應(yīng)的漏洞：中國當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在諸多

17、假冒偽劣問題。l向上游供應(yīng)商要利益的漏洞：這種方法在發(fā)展中國家容易成功，供應(yīng)商損失了利潤只能在商品上做手腳。l權(quán)力下放的漏洞：門店店長擁有較大權(quán)力，體現(xiàn)在商品管理、人事管理、資產(chǎn)管理、顧客管理等方面。這種單店管理模式的優(yōu)點是一方面有利于快速的市場反應(yīng)，增加銷售額，另一方面有利于和當(dāng)?shù)卣⒐?yīng)商形成很好的合作關(guān)系。但會造成把關(guān)不嚴(yán)。 43 l三鹿奶粉在出現(xiàn)問題后，發(fā)表問題報告，說奶粉有毒的原因是奶源有問題。l推論一：三鹿奶粉全部產(chǎn)品都有問題。l推論二：三鹿采購質(zhì)檢玩忽職守。l推論三：中國乳品業(yè)一起倒掉。l洋品牌的黃金時代到來。l奶源問題源于拼命壓低采購價格。 44 l中國鋼鐵業(yè)應(yīng)對鐵礦石漲價l

18、國際油價“過山車” 45 l中國鋼鐵企業(yè)同意2008年的鐵礦石供應(yīng)向力拓公司支付之多96.5%的漲幅，超過2005年的71.5%。l傳統(tǒng)上巴西的淡水河谷會率先進(jìn)行價格談判，然后力拓和必和必拓會接受相似的漲幅。但在2008年澳大利亞的鐵礦企業(yè)對早些時候淡水河谷商定的65%71%置之不理，因為澳大利亞距中國更近，航運(yùn)成本更低。力拓拿到高出部分只相當(dāng)于運(yùn)費差價的10%。 46 l上海寶鋼在公布接受漲幅消息后，股價下跌了7.83%，但業(yè)內(nèi)反響良好。分析師認(rèn)為談判結(jié)果優(yōu)于預(yù)期。寶鋼在轉(zhuǎn)天又宣布了兼并韶鋼和廣鋼的計劃。l寶鋼8月份噸鋼提價500元，而新的鐵礦合同增加噸鋼成本為100元。同期國際市場鋼材價格不斷走高。雖然中國提高了鋼材的出口稅，造成出口鋼材數(shù)量下降，但出口金額卻在增加。l中國對鋼鐵行業(yè)的進(jìn)行干預(yù)或條框的難度不斷增大。 47 l 2008年受美國三大汽車公司救援方案受挫等影響，國際油價跌至47美元。當(dāng)年年底歐佩克宣布減產(chǎn)計劃，每日減產(chǎn)220萬桶，同時，美國市場卻暴跌至每桶39.88美元。l投資人羅杰斯在2007年年初預(yù)言油價突破100美元，甚至漲到150美元，事實證明他猜中開始，卻沒說中結(jié)局。l 2008年7月11日，油價上攻147.27美元，僅用了5個月就跌回40.5美元。l金融危機(jī)滲透到實體經(jīng)濟(jì)，資金為避險而撤離商品市場。 48 l回顧所學(xué)的內(nèi)容l指出應(yīng)用所學(xué)內(nèi)容的方法