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1、戰(zhàn) 略 目 標 分 解 方 法 與 程 序 DOAM法 集團組織目標分解、計劃體系與考核體系關(guān)系總圖集 團 經(jīng) 營 目 標 與 重點 戰(zhàn) 略 任 務(wù)集 團 公 司 年 度 目 標與 重 點 工 作 (計 劃 ） 成 員 企 業(yè) 經(jīng) 營 目 標與 重 點 工 作 （ 計 劃 ）戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 、 國 資 委 考 核 、 內(nèi) 外 形 勢其 它戰(zhàn) 略要 求 職 能要 求 分 解 分 解 本 企 業(yè) 經(jīng)營 要 求 其 它戰(zhàn) 略要 求集 團 公 司 部 門 目 標 與重 點 工 作 （ 計 劃 ） 下 一 級 組 織 或 個 人 年度 目 標 與 重 點 工 作其 它管 理要 求 職 能 或崗 位 要求

2、 分解 分解 其 它管 理要 求職 能 或崗 位 要求 全 員 績 效 合 約全 員 績 效 合 約集 團 經(jīng) 營 班 子 成員 績 效 合 約 一 把 手 個 人 績 效 合約 （ 企 業(yè) 績 效 考 核 ）一 把 手 個 人 績 效 合約 （ 部 門 績 效 考 核 ） 一 把 手 個 人 績 效 合約 （ 部 門 績 效 考 核 ）集 團 公 司考 核 體 系 組 織 目 標 與計 劃 體 系集 團 整 體 績效 評 價 集 團 整 體 績效 評 價成 員 公 司考 核 體 系 如何進行戰(zhàn)略目標的分解？（一）以前的做法（二）存在的問題（三）改進的方向（四）逐級承接分解法（DOAM法） 一

3、、以前的做法（1/2）按業(yè)務(wù)類別分類分解法：如按工程建設(shè)、生產(chǎn)運營、新項目開發(fā)、管理改進等進行分類，然后列出各類別的重要和關(guān)鍵行動。這種方法的主要問題是：各塊都會提出很多所謂的戰(zhàn)略任務(wù)，數(shù)量比較多，難于抓住重點；缺乏統(tǒng)籌，單兵作戰(zhàn)的特點比較明顯；各塊的責任也難于落實，從任務(wù)的實際情況看，很難根據(jù)分工，說清楚班子成員中誰負責哪個塊。 一、以前的做法（2/2）戰(zhàn)略舉措分解法：方法的內(nèi)涵是：從“戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵行動落實到年度的行動計劃”。2007年我們采用了戰(zhàn)略舉措分解法，但該方法對中廣核的適應(yīng)性不強。該方法的主要問題是：形勢適應(yīng)性不強。因為每年面臨的形勢都有較大的變化，對某個具體年度而言，“八大戰(zhàn)略舉

4、措”無法涵蓋一些更重要的工作。責任難以具體落實，無法確定某個舉措由誰負責。 二、存在的問題（1/3）年度重點工作確定與執(zhí)行中存在的問題任務(wù)的目的性不強，不知道為什么而做。某些重點工作雖然完成了，但沒有達到預(yù)期效果。任務(wù)確定過程中沒有體現(xiàn)業(yè)績承諾要求。部分單位到年中、年底還不知道自己還有某項重點工作或者推說不是本單位的工作。任務(wù)沒有衡量標準，目標不夠SMART。執(zhí)行單位不知道任務(wù)的具體要求，工作有沒有完成也沒有具體標準。任務(wù)和責任沒有層層分解和落實。半年過去了，一些重點工作還沒有布置下去。 二、存在的問題（2/3）重點工作體系存在的問題統(tǒng)籌性、系統(tǒng)性不夠。很多方面的行動，實際上都是圍繞某個特定的

5、目標，但是行動之間缺乏必要的銜接和協(xié)作，致使執(zhí)行的整體效果不明顯。層次性不夠。集團戰(zhàn)略層面的重要任務(wù)必然是集團班子成員來抓，但是落實戰(zhàn)略行動的主體又必然是集團公司的部門和相關(guān)成員企業(yè)，如果對戰(zhàn)略行動沒有統(tǒng)一的認識，對執(zhí)行的責任沒有明確的界定，那么很容易給人一個層次不清的疑問。重點不突出。戰(zhàn)略任務(wù)數(shù)量多，但沒有抓住重點。 2008年的重點任務(wù)，在準備過程中曾提出100多項，最后定稿時仍有66項，大家經(jīng)常質(zhì)疑任務(wù)多。 二、存在的問題（3/3）分解程序方面存在的問題：主要是分解責任、溝通和承諾等方面的問題。如，集團層面的戰(zhàn)略分解，主要是戰(zhàn)略規(guī)劃部負責，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是審核、確認、批準；明確任務(wù)的要求（內(nèi)

6、涵）以及下一級行動計劃是職能部門在準備，責任領(lǐng)導(dǎo)負責審核、確認；成員公司承接集團下達的戰(zhàn)略任務(wù)，并不一定和成員公司的某個班子成員掛鉤，而是直接下到了負責具體工作的基層。責任鏈斷裂！ 三、改進的方向（1/2）解決老問題。上述問題，如果不從方法和程序上進行改進，很難獲得實質(zhì)性的解決。滿足新要求：2009年集團推行全員績效計劃，在戰(zhàn)略目標分解方面要求很高。各級目標和任務(wù)必須SMART。體現(xiàn)逐級向下的責任分解，不能斷鏈條。分解要體現(xiàn)逐級向上的業(yè)績承諾。實現(xiàn)組織績效和個人績效的高度統(tǒng)一。發(fā)揮集團統(tǒng)籌作用與部門、成員公司的協(xié)同效應(yīng)。 三、改進的方向（2/2）重點推進以下三個方面的改進：一是，從方法上進行改

7、進，采用逐級承接分解法（DOAM模型）進行分解。二是，從工作流程上進行改進，采用逐級分解的方式推進各級組織和人員工作目標和任務(wù)的確定。 三是，從跟蹤方式上進行改進，改進以往由戰(zhàn)略規(guī)劃部組織面談的方式，改用業(yè)績輔導(dǎo)的方式，由績效合約的簽約方進行績效跟蹤與輔導(dǎo)。 四、逐級承接分解法（DOAM法)Direction Objective Action Measure行 動 方 向 目 標 行 動 計 劃 衡 量 標 準D O A M D O A M 第 一 級 第 三 級第 二 級 （集團級）（集團公司、成員公司）（再下一級）DOAM方法逐級分解逐級承諾四個維度衡量一項工作 逐級承接分解法（DOAM模

8、型）的闡釋行動方向（D）：清晰刻畫戰(zhàn)略意圖或戰(zhàn)略任務(wù)；一般為“動+賓”結(jié)構(gòu)下一級的行動方向（D）是上一級的行動計劃（A）目標（O）：是行動方向在2009年期望成功狀態(tài)的表述下一級目標（O）是上一級對應(yīng)行動計劃（A）的衡量標準（M）行動計劃（A）：實現(xiàn)目標（O）的行動分解，要具體各行動計劃之間不重疊、不交叉 行動計劃要有所側(cè)重，有所忽略明確責任部門與負責人員衡量標準（M）：針對每項行動的具體衡量標準；必須可量化，可考核；包括量化的績效指標KPI以及細化的管理指標KMI（進程的考量，時間節(jié)點的把握，和細化管理指標的實現(xiàn)）（如何設(shè)定衡量標準見第三部分內(nèi)容） 四、逐級承接分解法（DOAM法)Direc

9、tion Objective Action Measure行 動 方 向 目 標 行 動 計 劃 衡 量 標 準D O A M D O A M 第 一 級 第 三 級第 二 級 （集團級）（集團公司、成員公司）（再下一級）DOAM方法逐級分解逐級承諾 n逐級承接分解法（DOAM模型）的特點充 分 溝 通 ， 確 保 共 識 。 每 項 行 動 的 確 定 與 分 解 必 須 經(jīng) 過 行 動 考核 人 與 被 考 核 人 面 對 面 的 充 分 溝 通 ， 確 保 雙 方 對 行 動 和 目 標 的準 確 理 解 及 資 源 的 保 障 落 實 ；分 解 落 實 ， 共 同 承 諾 。 行 動

10、產(chǎn) 生 與 分 解 的 過 程 就 是 “ 要 約 -承 諾 ”的 過 程 ， 每 一 項 行 動 的 確 定 與 分 解 是 行 動 考 核 人 與 行 動 被 考 核人 的 共 同 承 諾 ；溝 通 輔 導(dǎo) ， 審 慎 應(yīng) 變 。 在 年 中 執(zhí) 行 過 程 中 ， 考 核 人 與 被 考 核 人要 以 績 效 面 談 輔 導(dǎo) 的 形 式 ， 跟 蹤 及 推 動 行 動 的 進 展 。 原 則 上 合約 不 宜 調(diào) 整 ， 除 非 形 勢 發(fā) 生 重 大 變 化 ， 方 可 審 慎 調(diào) 整 合 約 的 內(nèi)容 。 （ 至 少 每 季 度 溝 通 一 次 ） 第一級分解與承諾：主題：明確200

11、9年集團經(jīng)營目標和重點戰(zhàn)略任務(wù)，或者說明確“2009年集團必須確保完成的幾大任務(wù)”，形成集團整體績效評價及集團公司和成員公司進一步分解的基礎(chǔ) 。n逐級承接分解法（DOAM）的分解程序集團經(jīng)營目標與重點戰(zhàn)略任務(wù)（集團整體績效評價的基礎(chǔ)）+集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求+國資委考核要求+內(nèi)外形勢應(yīng)對要求對集團整體經(jīng)營結(jié)果、戰(zhàn)略發(fā)展有重大影響的任務(wù)；需動用全集團力量的跨領(lǐng)域、跨職能性的任務(wù)；起龍頭和綱舉目張作用并能帶動全局工作的重要任務(wù)。 附：第一級分解與承諾示意圖集團經(jīng)營目標與重點戰(zhàn)略任務(wù)集團公司成員公司1戰(zhàn)略規(guī)劃、國資委考核、內(nèi)外形勢集團發(fā)展戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組成員公司N D0O0A00M00 A0NM0NA01M0

12、1D1O1A10M10 A1NM1NA11M11DKOKAK0MK0 AKNMKNAK1MK1 第二級分解與承諾：主題：明確2009年集團公司、各成員公司的經(jīng)營管理目標和重點工作。集團公司、成員公司經(jīng)營管理目標與重點工作的3個用途：（1）績效封閉評審會的基礎(chǔ)；（2）形成一把手個人績效計劃合約的基礎(chǔ)；（3）用于向下分解的重要輸入。n逐級承接分解法（DOAM）的分解程序集團公司年度目標與重點工作；成員公司經(jīng)營管理目標與重點工作+第一級A/M的直接落實+本企業(yè)戰(zhàn)略要求、經(jīng)營要求或本單位職能要求+集團其他戰(zhàn)略 與經(jīng)營要求重要性、全局性、綱舉目張 附：第二級分解與承諾示意圖集團公司（成員公司）經(jīng)營管理目

13、標與重點工作部門1部門2其他戰(zhàn)略及經(jīng)營要求、上一級的A/M、本企業(yè)經(jīng)營要求DOAM分解模板總經(jīng)理部部門ND 1O1 A12M12 A1NM1NA11M11 D2O2 A22M22 A2NM2NA21M21 DK，OK AK2MK2 AKNMKNAK1MK1 成員公司年度經(jīng)營管理目標DOAM格式示例一、公司經(jīng)營指標（財務(wù)指標）二、集團或集團公司2009年重點戰(zhàn)略任務(wù)的分解落實 三、公司2009年其它重點工作（表格同上）經(jīng) 營 指 標 2006年 完 成值 2007年 完 成值 2008年 預(yù) 計完 成 值 06-08年 平均 值 2009年 規(guī) 劃值 2009年 目 標值序號 行 動 方 向 （

14、 D） 目 標 （ O） 行 動 計 劃（ A） 衡 量 標 準（ M） 責 任 單 位 /人 備 注 集團公司部門年度重點工作DOAM格式示例一、集團公司2009年重點戰(zhàn)略任務(wù)的分解落實二、部門2009年重點工作（表格同上）三、部門2009年其它職能工作（如有）（可采用同上的表格）序號 行 動 方 向 （ D） 目 標 （ O） 行 動 計 劃（ A） 衡 量 標 準（ M） 責 任 單 位 /人 備 注 后續(xù)各級分解與承諾：集團公司：依上述分解法形成各部門、員工的績效合約。集團各成員公司：依據(jù)公司的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)分若干級分解到各級員工，形成全員績效合約。n逐級承接分解法（DOAM）的分解程

15、序全員績效計劃合約+上一級A/M的落實+部門/崗位職責要求+其他重要任務(wù) 舉例：集團級DOAMDirection行 動 方 向 Objective目 標 Action行 動 計 劃 Measure 衡 量 標 準 保 持 企 業(yè) 經(jīng) 營 增 長 ， 完 成 國 資 委 考 核 目 標 。1） 增 加 核 電 上 網(wǎng) 電 量 ；2） 電 價 獲 得 提 升 ；3） 加 強 成 本 控 制1） 核 電 上 網(wǎng) 電 量 達 到 300億 千 瓦 時 以 上 ；2） 核 電 內(nèi) 銷 電 價 實 現(xiàn) 統(tǒng) 一 電 價 （ 0.429元 /度 ） ；3） 建 立 成 本 控 制 考 核 機 制 ， 成 本

16、控 制 在 ？ 以 內(nèi) 。 解 決 5 -10億 元 的 利 潤 缺 口 ， 實 現(xiàn) 保 B滿 分 目 標 。 （ 一 個行 動 方 向 可 對 應(yīng) 多 個 目 標 ） 舉例：公司級DOAMDirection行 動 方 向 Objective目 標 Action行 動 計 劃 Measure衡 量 標 準 增 加 核 電 上 網(wǎng) 電 量1、 實 現(xiàn) 高 的 機 組 能 力 因 子2、 確 保 核 電 滿 發(fā) 上 網(wǎng) ； 1、 一 核 能 力 因 子 在 ？ 以 上 ； 二 核 能 力 因 子 在 ？ 以 上2、 外 部 減 載 控 制 在 ？ 以 內(nèi) 核 電 上 網(wǎng) 電 量 達 到 300億 千 瓦 時 以 上 謝謝，請指導(dǎo)！