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1、給 羊 狼 的 銷 售 人 員 激 勵(lì) 方 法 薪 酬 經(jīng) 濟(jì) 性 薪 酬 非 經(jīng) 濟(jì) 性 薪 酬 固 定 工 資月 度 獎(jiǎng) 金年 度 獎(jiǎng) 金現(xiàn) 金 補(bǔ) 貼保 險(xiǎn) 福 利帶 薪 休 假利 潤(rùn) 分 享持 股 工 作 認(rèn) 可挑 戰(zhàn) 性 工 作工 作 環(huán) 境工 作 氛 圍發(fā) 展 、 晉 升 機(jī) 會(huì)能 力 提 高職 業(yè) 安 全 一、銷售人員及其管理的特點(diǎn) 銷售人員的群體特點(diǎn) 1、工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。 2、工作績(jī)效可以用具體成果顯示出來。 3、工作業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定性。 4、對(duì)工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使

2、自己對(duì)未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。 銷售人員分類按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級(jí)營(yíng)銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場(chǎng)售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。 按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，銷售人員可分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對(duì)消費(fèi)者，而是面對(duì)商家，面對(duì)經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，

3、是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，是規(guī)范價(jià)格，維護(hù)市場(chǎng)；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對(duì)顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場(chǎng)管理。 決定銷售人員薪酬的權(quán)變因素 1、員工付出的 。2、銷售人員的 。3、銷售人員的受 程度。 4、銷售人員的銷售 。5、為企業(yè)服務(wù)的 。6、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的 。7、地區(qū) 。8、 的薪酬水平差異。9、 市場(chǎng)的供求狀況。 公 平 理 論 HHPPaaPP IOIOIOIO 或OP對(duì) 自 己 報(bào) 酬 的 感 覺Oa對(duì) 別 人 所 獲 報(bào) 酬 的 感 覺I P對(duì) 自 己 所 作 投 入 的 感 覺Ia對(duì) 別 人 所 作 投 入 的 感 覺OH對(duì) 自 己 過 去 報(bào) 酬 的 感

4、覺IH對(duì) 自 己 過 去 投 入 的 感 覺 銷售人員有效薪酬激勵(lì)三要素 1、基于崗位的技能工資制。 2、靈活的獎(jiǎng)金制度。 3、自助式福利體系。 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配 二、銷售激勵(lì)的八大癥結(jié)癥結(jié)一：刻舟求劍，時(shí)過境遷 優(yōu) 秀 的 制 度 應(yīng) 保 持 其 穩(wěn) 定 性 ， 但 企 業(yè) 的 銷 售 激 勵(lì)政 策 卻 并 不 完 全 是 這 樣 。 有 些 企 業(yè) 過 于 強(qiáng) 調(diào) 企 業(yè)制 度 的 一 貫 性 ， 卻 忽 略 了 市 場(chǎng) 環(huán) 境 的 變 化 和 銷 售隊(duì) 伍 需 求 層 次 的 轉(zhuǎn) 移 ， 結(jié) 果 長(zhǎng) 期 不 變 的 激 勵(lì) 政 策與 現(xiàn) 實(shí) 的 市 場(chǎng) 頻 頻 發(fā)

5、生 沖 突 ， 致 使 激 勵(lì) 脫 節(jié) 于 企業(yè) 發(fā) 展 的 前 沿 ， 銷 售 人 員 的 種 種 積 極 性 和 創(chuàng) 造 能力 未 能 得 到 有 效 地 調(diào) 動(dòng) 。 癥結(jié)二：重“金”輕情，實(shí)效不明 金 錢 激 勵(lì) 并 不 一 定 總 是 企 業(yè) 最 有 效 、 最 上 策 的 激勵(lì) 方 法 。 癥結(jié)三：無差異激勵(lì)=沒有激勵(lì) 金 錢 激 勵(lì) 并 不 一 定 總 是 企 業(yè) 最 有 效 、 最 上 策 的 激勵(lì) 方 法 。癥結(jié)四：撿了芝麻，丟了西瓜 對(duì) 個(gè) 別 人 的 激 勵(lì) 破 壞 了 整 個(gè) 團(tuán) 隊(duì) 的 協(xié) 作 精 神 ， 得不 償 失 。 癥結(jié)五：工具單一，缺乏創(chuàng)新癥結(jié)六：重結(jié)果，而忽

6、視過程癥結(jié)七：溝通不暢，效果不良癥結(jié)八：生涯發(fā)展，“誘導(dǎo)”不足 底薪、保底、封頂模式 1。25 2。5 3。0銷售業(yè)績(jī)（百萬美元）高高目標(biāo)基本工資薪酬 保底 封頂 三、各種績(jī)效薪酬方法的綜合對(duì)比分析1、傳統(tǒng)銷售人員績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)方法 直 線 提 成 制 分 級(jí) 提 成 制 累 進(jìn) 提 成 制 瓜 分 制 2、新的績(jī)效薪酬模型“波浪式滑梯”模型 項(xiàng) 目 背 景 某 某 有 限 公 司 是 一 家 國(guó) 有 商 貿(mào) 類 企 業(yè) ， 經(jīng) 營(yíng) 的 產(chǎn) 品 屬 國(guó) 家專 賣 性 質(zhì) ， 具 有 一 定 的 市 場(chǎng) 壟 斷 性 。 該 公 司 現(xiàn) 有 員 工 四 百多 人 ， 員 工 的 薪 酬 結(jié) 構(gòu) 和

7、水 平 根 據(jù) 集 團(tuán) 公 司 的 統(tǒng) 一 規(guī) 定 制定 ， 有 限 公 司 基 本 沒 有 自 主 權(quán) 。 也 就 是 說 ， 獎(jiǎng) 金 總 額 度 是固 定 的 ， 由 集 團(tuán) 劃 撥 ， 有 限 公 司 具 有 獎(jiǎng) 金 分 配 權(quán) ， 在 獎(jiǎng) 金總 額 度 內(nèi) 予 以 再 分 配 。 隨 著 市 場(chǎng) 開 放 度 的 加 大 、 國(guó) 家 專 賣 制 度 的 逐 步 放 松 ， 該 公司 面 臨 著 國(guó) 內(nèi) 外 大 批 潛 在 進(jìn) 入 者 的 競(jìng) 爭(zhēng) 威 脅 ， 為 建 立 集 團(tuán)及 下 屬 各 有 限 公 司 在 未 來 競(jìng) 爭(zhēng) 中 的 核 心 優(yōu) 勢(shì) ， 集 團(tuán) 提 出 了一 系 列 的

8、戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 和 舉 措 。 為 實(shí) 現(xiàn) 工 作 目 標(biāo) ， 需 要 強(qiáng) 有 力 的 激 勵(lì) 政 策 來 調(diào) 動(dòng) 員 工 的 工作 熱 情 、 約 束 員 工 的 行 為 ， 績(jī) 效 薪 酬 作 為 一 個(gè) 有 效 的 手 段 受 到 公 司 的 高 度 重 視 。 項(xiàng) 目 要 求 考 核 業(yè) 務(wù) 狀 況 ： 成 熟 產(chǎn) 品 ， 目 標(biāo) 定 額 可 以 相 對(duì) 準(zhǔn) 確 設(shè) 定 ，工 作 業(yè) 績(jī) 可 量 化 評(píng) 價(jià) 約 束 條 件 ： 獎(jiǎng) 金 總 額 固 定 項(xiàng) 目 目 標(biāo) ： 拉 大 分 配 差 距 、 加 大 激 勵(lì) 力 度 如何解決？ 各種績(jī)效薪酬方法的綜合對(duì)比分析 薪酬模型對(duì)獎(jiǎng)金額度的控制激勵(lì)力度對(duì)80/20原則的體現(xiàn)直線提成制分級(jí)提成制累進(jìn)提成制瓜分制直線式滑梯模型 波浪式滑梯模型 薪 酬 設(shè) 計(jì) 的 基 本 模 型 高高 低低 穩(wěn) 定 性差 異 性 銷 售 薪 酬 設(shè) 計(jì) 的 基 本 模 型 高高 低低 工 資獎(jiǎng) 金 四、銷售老總“整治”頑固下屬的幾種方法 1、縮小銷售區(qū)域。 2、派新人跟隨，緩慢切換。 3、建立人人可替代的管理體系。4、用政策來做導(dǎo)向。5、不接見、不理睬、不重視。