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1、第八章 組織文化 一、 判斷題： 1. 結(jié)構(gòu)決定功能。設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)不同，組織發(fā)揮的功能就會(huì)不同。（√） 2. 虛擬組織結(jié)構(gòu)具有很大的柔性，但可控性太差。（√） 3. 事業(yè)部制是一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部擁有投資決策和獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)利。（） 4. 現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。（錯(cuò)） 二、 單項(xiàng)選擇： 1. 改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在 A 的中心任務(wù)。 A．解凍期間 B．變革階段 C．再凍結(jié)階段 2. 關(guān)于壓力的解釋不正確的是 C 。 A．并非所有的壓力都是不良的 B

2、．改善組織溝通也會(huì)使溝通不暢所產(chǎn)生的壓力減至最小 C．由于個(gè)人壓力來自個(gè)人因素，建構(gòu)組織文化是沒用的 D．不確定性增大，變革中的壓力成本有上升的趨勢 3. 下列選項(xiàng)中 B 不是組織文化的特征。 A．超個(gè)體的獨(dú)特性 B．不穩(wěn)定性 C．融合繼承性 D．發(fā)展性 4. 組織文化的三個(gè)層次結(jié)構(gòu)中，最直觀、人們最易感知的部分是 C 。 A．精神層 B．制度層 C．物質(zhì)層 5. 下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是 C 。 A．一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組 織努力的情況下形成 B．文化組織

3、具有自我延續(xù)性，不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失 C．仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對某些倫理問題時(shí) 產(chǎn)生多角度的認(rèn)識(shí) D．組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)對組織員工的行為產(chǎn)生影響 6. 塑造組織文化，應(yīng)該注意 B 。 A．主要考慮社會(huì)要求和行業(yè)特點(diǎn)，和本組織的具體情況無關(guān) B．組織領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為在組織文化的塑造中起到號(hào)召和導(dǎo)向作用 C．組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D．組織文化一旦形成，就無需改變 7. 組織精神的表述，不正確的是 A 。 A一般是在組織的發(fā)展歷程中自發(fā)形成的 B．反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解

4、和認(rèn)同 C．折射出一個(gè)組織的整體素質(zhì)和精神風(fēng)格 D是組織文化的核心 8. 關(guān)于組織沖突的避免，說法不正確的是 D 。 A 對于非正式組織來講，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性 B．對于直線與參謀應(yīng)該首先明確必要的職權(quán)關(guān)系 C．對于委員會(huì)，應(yīng)注意委員會(huì)人選的理論和實(shí)踐背景 D．沖突是組織內(nèi)部的事，信息反饋會(huì)浪費(fèi)時(shí)間 三、 多項(xiàng)選擇： 1. 直線職能制的特點(diǎn)可以概括為（ACDE） A專業(yè)分工,統(tǒng)一指揮 B集中決策,分散經(jīng)營 C協(xié)調(diào)工作量較大 D能發(fā)揮專業(yè)人員的作用 2. 事業(yè)部制組織在設(shè)立事業(yè)部時(shí)采用

5、的標(biāo)準(zhǔn)有（ACE） A產(chǎn)品B人員C地域D技術(shù) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是ABD A靈活性B互補(bǔ)性C臨時(shí)性D適應(yīng)性E多頭性 3. 學(xué)習(xí)型組織倫理的奠基人，彼得圣吉倡導(dǎo)的修煉有（ABDE） A自我超越 B建立共同愿景 C個(gè)人學(xué)習(xí) D系統(tǒng)思考 E改善心智模式。 4. 下列組織沖突中，最典型的三種是 ABC 。 A正式組織與非正式組織之間的沖突 B．直線與參謀之間的沖突 C．委員會(huì)內(nèi)部之間的沖突 D個(gè)體內(nèi)部的心理沖突 四、 填空題： 1. 組織存在兩種能夠產(chǎn)生不同結(jié)果的沖突，分別是 建設(shè)性沖突 和 破壞性沖突 。 2. 組織中的管理人員是以

6、直線主管或參謀兩類不同身份出現(xiàn)的，直線關(guān)系是一種 指揮 和 命令 的關(guān)系，而參謀關(guān)系則應(yīng)當(dāng)是一種 服務(wù) 和 協(xié)調(diào) 的關(guān)系。 3. 組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的 價(jià)值觀 、 團(tuán)體意識(shí) 、_工作作風(fēng)___、_行為規(guī)范___ 和 思維方式 的總和。 4. 一般認(rèn)為，組織文化有三個(gè)層次結(jié)構(gòu)，即 淺層性 、 表層 和 顯現(xiàn)層 三層。 5. 組織文化具有以下幾個(gè)主要特征： 超個(gè)體的獨(dú)特性 、 相對穩(wěn)定性 、 融合繼承性 、 發(fā)展性 。 6. 組織文化作為一種組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。

7、主要功能有__整合功能性__、_適應(yīng)功能___、_導(dǎo)向功能___、 發(fā)展功能 和 持續(xù)功能 。 7. 選擇正確的 組織價(jià)值觀 是塑造組織文化的首要戰(zhàn)略問題。 五、 名詞解釋： 1. 什么是壓力？ 所謂壓力是指在動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。 2. 什么是組織沖突？ 所謂組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 3. 什么是組織價(jià)值觀和組織精神？ 組織的價(jià)值觀就是組織內(nèi)部管理

8、層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)。 組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。 4. 組織文化 組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具體和本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總合。 六、 簡答題： 1. 什么是壓力？產(chǎn)生壓力的因素有哪些？ 答：所謂壓力是指在動(dòng)態(tài)環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的 不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。產(chǎn)生壓力的因素有：(1)組織因素；(2)個(gè)人 因素。 2.

9、如何促進(jìn)和保護(hù)有益的建設(shè)性沖突？ 答：為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內(nèi)，同時(shí)要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。 3. 描述組織文化的塑造過程。 答：組織文化的塑造是個(gè)長期的過程，同時(shí)也是組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)艱巨、細(xì)致的系統(tǒng)工程。從路徑上講，組織文化的塑造需要經(jīng)過以下幾個(gè)過程： (1) 選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)；(2)強(qiáng)化員工的認(rèn)同感；(3)提煉定格；(4)鞏固落實(shí)；(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善。 4. 簡要敘述組

10、織文化的功能。 答：組織文化作為一種組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。主要功能有以下幾點(diǎn)：(1)整合功能；(2)適應(yīng)功能；(3)導(dǎo)向功能；(4)發(fā)展功能；(5)持續(xù)功能。 5. 描述企業(yè)文化的形成。 答：企業(yè)文化首先是在企業(yè)中的主要管理者（或稱企業(yè)家）的倡導(dǎo)下形成的。同時(shí)，只有當(dāng)企業(yè)家倡導(dǎo)的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則為企業(yè)員工廣泛認(rèn)同、普遍接受，并自覺地作為自己行為的選擇依據(jù)時(shí)，企業(yè)文化才能在真正意義上形成。 企業(yè)家倡導(dǎo)某種價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則體系主要借助兩種途徑：其一，在日常工作中，不僅言傳、而且身教，不僅提出、并促使企業(yè)員工接受某種價(jià)值觀念，而且身體力行，自覺表現(xiàn)出與其倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行

11、為準(zhǔn)則相應(yīng)的行為選擇，以求通過身邊的人對企業(yè)組織中其他成員的行為產(chǎn)生潛移默化的影響。其二，借助重大事件的成功處理，促進(jìn)企業(yè)成員對重要價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的認(rèn)同。 組織成員的接受可以稱為“社會(huì)化”與“預(yù)社會(huì)化”。社會(huì)化是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特殊的價(jià)值觀念；預(yù)社會(huì)化是企業(yè)在招募新員工時(shí)不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價(jià)值觀念與企業(yè)文化是否一致，從而保證新聘員工接受組織文化、迅速融入組織特定的文化氛圍中。 6. 如何選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)。 答：組織價(jià)值觀是整個(gè)組織文化的核心，選擇正確的組織價(jià)值觀是塑造良好組織文化的

12、首要戰(zhàn)略問題。選擇組織價(jià)值觀要立足于本組織的具體特點(diǎn)，根據(jù)自己的目的、環(huán)境要求和組成方式等特點(diǎn)選擇適合自身發(fā)展的組織文化模式。其次要把握住組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào)，因?yàn)楦饕刂挥薪?jīng)過科學(xué)的組合與匹配才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，選擇正確的組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要注意以下四點(diǎn)： (1)組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點(diǎn)。 (2)組織價(jià)值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。 (3)要切實(shí)調(diào)查本組織員工的認(rèn)可程度和接納程度，使之與本組織成員的基本素質(zhì)相和諧，過高或過低的標(biāo)準(zhǔn)都很難奏效。 (4)選擇組織價(jià)值觀要發(fā)揮員工的創(chuàng)造精神，認(rèn)真聽取員工的

13、各種意見，并經(jīng)過自上而下和自下而上的多次反復(fù)，審慎地篩選出既符合本組織特點(diǎn)又反映員工心態(tài)的組織價(jià)值觀和組織文化模式。 7. 直線職能制結(jié)構(gòu)有什么特點(diǎn)？適用于什么樣的組織？ 答：直線職能制結(jié)構(gòu)是直線與參謀相結(jié)合的一種組織結(jié)構(gòu)，即在每一管理層中設(shè)置必要的職能部門，從事專業(yè)管理，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級負(fù)責(zé)，是一種按職能劃分部門，并由最高管理者直接指揮各職能部門的集權(quán)管理模式。直線職能組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是既能保持直線人員的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮專業(yè)職能管理人員的作用，但各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；各職能部門之間以及職能部門與直線部門之間的協(xié)調(diào)工作量可能較大。直線職能制適合于經(jīng)營環(huán)

14、境較穩(wěn)定的中小企業(yè)。 8. 事業(yè)部結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？適用于什么樣的組織？ 答：事業(yè)部制又稱“斯隆模式”，是斯隆領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司時(shí)創(chuàng)立的，是指企業(yè)按產(chǎn)品、地域或者顧客等成立若干事業(yè)部（分公司），并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：總部高層領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，事業(yè)部之間有競爭壓力，有利于發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷各部門之間容易協(xié)調(diào)；事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)當(dāng)一面，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部可能過多考慮自身利益，影響

15、事業(yè)部之間的協(xié)作；事業(yè)部之間可能存在無序惡性競爭。事業(yè)部制適合于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，特別是多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。 9. 矩陣制結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？適用于什么養(yǎng)的組織？ 答：矩陣制結(jié)構(gòu)是指根據(jù)需要從各職能部門調(diào)集技術(shù)人員，由項(xiàng)目經(jīng)理指揮完成某個(gè)特定項(xiàng)目的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)是靈活、機(jī)動(dòng)，各項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的組成人員的技能互補(bǔ)，與職能部門的橫向聯(lián)系方便，有利于克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，長期責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，指揮不統(tǒng)一；如果運(yùn)用不好，跨項(xiàng)目、跨層次、跨職能部門的溝通與協(xié)調(diào)工作量很大，會(huì)導(dǎo)致組

16、織效率低下。矩陣制結(jié)構(gòu)最初在建筑施工企業(yè)很流行，但現(xiàn)在多被一些產(chǎn)品或者技術(shù)開發(fā)類企業(yè)或者企業(yè)的研究開發(fā)部門所采用。 第八章《組織文化》案例（無答案） 案例1 太過龐大以至于無法變革？ 沒人想象過這一幕。在經(jīng)歷這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨之后，許多人認(rèn)為它是如此巨大以至于不會(huì)失敗。然而，2009年6月1日，通用汽車公司提交了Chapter 11破產(chǎn)保護(hù)申請，這是歷史上規(guī)模第二大的工業(yè)企業(yè)破產(chǎn)（規(guī)模最大的是世界通訊公司）。通用汽車公司，自 2004年以來就沒有實(shí)現(xiàn)盈利，在它的破產(chǎn)保護(hù)申請中宣稱它的債務(wù)高達(dá)1 720億美元，而資產(chǎn)只有820億美元。任何合格的商科學(xué)生都可以告訴你，這

17、個(gè)比率無法使資產(chǎn)負(fù)債表實(shí)現(xiàn)平衡，尤其當(dāng)該公司的股票和證券毫不值錢時(shí)。 2009年3月30日被任命為該公司首席執(zhí)行官的韓德勝(Fritz Henderson)是一名“數(shù)據(jù)控”，他也知道該公司的文化必須予以變革。他對新組織文化的愿景圍繞著以下四條指導(dǎo)方針展開：冒險(xiǎn)；承擔(dān)責(zé)任；速度；對顧客和產(chǎn)品的強(qiáng)調(diào)。問題是該公司以前就嘗試對自己進(jìn)行徹底改造，但難言成功?！巴ㄓ闷嚬镜倪^去充斥著各種關(guān)于文化變革的時(shí)髦術(shù)語，它曾竭力在高度官僚化的氛圍下實(shí)施文化變革，然而，在這家極度官僚化的公司里，各個(gè)品牌、部門和地區(qū)的運(yùn)營就像是一個(gè)聯(lián)邦國家中各個(gè)自治的、相互競爭的州?！钡?，該公司的高管說，這次將不同。畢竟，這次

18、事關(guān)公司破產(chǎn)以及領(lǐng)導(dǎo)層的生死存亡。 然而，公司是否正在發(fā)生真正的改變？雖然他的計(jì)劃擁有良好的意圖，但韓德勝還是在2009年12月1日被公司董事會(huì)解雇。有人認(rèn)為他不夠激進(jìn)，無法對公司實(shí)施變革。他的替代者是由奧巴馬政府任命的愛德華?惠特克(Ed Whitacre)，一位廣受尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者，美國電話電報(bào)公司退休的董事長和首席執(zhí)行官，由他來負(fù)責(zé)監(jiān)管這家汽車制造商在破產(chǎn)之后的復(fù)興。 惠特克在管理該公司“笨拙緩慢的”文化時(shí)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。公司首席執(zhí)行官與其他高管最近召開的一次會(huì)議生動(dòng)地說明了原因。召開這次會(huì)議是為了批準(zhǔn)新一代轎車和卡車計(jì)劃。在這些高管講解完所有的圖片、圖表和財(cái)務(wù)預(yù)測之前，惠特克就打斷他

19、們，并且詢問他們?yōu)楹我獊磉@里開會(huì)。 “你們已經(jīng)對此進(jìn)行了充分、徹底的核查。假設(shè)你們都不會(huì)批準(zhǔn)某件糟糕的或無利可圖的事情，那么為何不直接作出最終的決策？”他直接批準(zhǔn)了這些計(jì)劃，并且建議解散定期舉行的禮拜玉會(huì)議。而且，不僅僅是公司高層管理者這樣做。過去，即便是細(xì)微的決策也需要經(jīng)過無數(shù)個(gè)委員會(huì)的重重審核?；萏乜苏谂Ω淖冞@一點(diǎn)。使權(quán)力和決策下放到公司的各層級并逐漸削弱官僚作風(fēng)，這是惠特克正在努力實(shí)施的文化變革中非常重要的部分。對該公司根深蒂固的文化實(shí)施變革并不是輕而易舉的事情，但如果公司還想繼續(xù)成為汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這種改革就是必不可少的。 隨著惠特克發(fā)起的這些變革，通用汽車公司在2010年的前兩個(gè)季度實(shí)現(xiàn)了盈利。雖然自始至終都在發(fā)揮自己的才華，但惠特克在2010年8月初辭去了首席執(zhí)行官的職務(wù)，由該公司董事會(huì)成員丹尼爾?阿克森( Dan-ielAkerson)接任。 問題： （1）你認(rèn)為公司前任首席執(zhí)行官韓德勝試圖對組織文化進(jìn)行變革的努力為什么不太到位？ （2）惠特克對該公司的文化實(shí)施了什么變革？