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1、中國民航工業(yè)的現(xiàn)狀及其問題——以MD90干線飛機項目為例 前言 2000年2月24日，兩架MD90飛機順利試飛，并且很快拿到FAA適航證，它的重要意義遠非其他民機項

2、目可比。這是90年代由“中航總”制定、國務院批準的發(fā)展民機“三步走”戰(zhàn)略中，唯一實實在在走到底、并取得了圓滿成果的項目。該項目充分顯示了中國在干線飛機的制造和總裝技術方面已獲得巨大的進步，達到了90年代的國際水平，并具備了小批量生產能力。尤其驗證了上航作為干線飛機主制造商的系統(tǒng)管理能力和總裝能力。具備干線飛機的制造和總裝能力，是真正能夠體現(xiàn)一國航空工業(yè)水平的，也是世界上許多國家夢寐以求的。 MD90項目的命運又與當年上航自行研制Y10一樣，在進行中被終止。今年春節(jié)后，第二架MD90順利上天，即最后一架麥道飛機的生產圓滿結束，同時也宣告中美十幾年合作組裝/生產干線飛機歷史的終結。中國航空界十幾年

3、拼搏所達到的水平和能力，再次面臨被擱置的命運。 項目的由來 中國的民機工業(yè)，歷盡坎坷。早在70年代就開始了大型民機的研制，80年代Y10試飛成功，意味著中國已經進入了“國際干線飛機俱樂部”（美、歐、蘇、中），但由于市場和資金兩大問題沒有落實，Y10中途下馬。 既然已經進了“國際俱樂部”，輕言退出是誰也不會甘心的。80年代中期，在上海市的組織下，上航公司走上了中美合作組裝MD80飛機的路子。業(yè)內對脫離自行研制干線飛機的路線有很多意見，但既然自己造的大飛機不易打開銷路，中美合作生產也不失為一條現(xiàn)實的路子。另一方面，美方愿意與上航公司合作，也是看中了它有研制干線飛機的基礎。以“市場換技術”，不失為縮

4、小與國際水平差距的一種策略，來自全國的優(yōu)秀人才也能通過項目得到穩(wěn)定和提高。 從80年代中期到90年代中期，上航共組裝了35架MD82/83飛機，其中30架賣給國內航空公司。上航在合作過程中取得了效益，同時技術、管理水平也有了很大提高。1994年《航空航天報》報道說，返銷美國的4架MD83“質量在美引起轟動”。美航空當局指出“長灘生產的客機每架平均試飛8小時，排除故障20多個才能合格，而中國上飛廠總裝的MD83平均試飛5小時，排除4個故障就能合格…532項檢查項目，上海的一次檢查合格率為95％，麥道只有51％”。與麥道的合作，使上航公司基本形成了150座級客機的組裝和生產試飛能力，初步形成了符合

5、FAA適航要求的質量保證體系。1992年，中航總與麥道公司簽定了合作生產40架MD90的合同（業(yè)內稱干線飛機項目）。這已不再是“組裝飛機”，而是美國出知識產權，中國出設備和人工，合作制造飛機了。不論對麥道還是對中航總，這都是具有很大挑戰(zhàn)性的。 對中國航空界來說，上干線項目是“三步走”戰(zhàn)略的一著棋。而對麥道來說，這是爭取打開中國大市場的競爭策略的一部分。當時國際干線飛機市場是三家鼎立（波音、麥道、空客），麥道最弱。中國市場潛力巨大，一向是國際航空工業(yè)界必爭之地。麥道是把自己的未來“押”在和中航總合作上了。今天看，麥道公司似乎是想模仿德國大眾通過工業(yè)合作占領中國市場的辦法。 生產體制 MD90是具

6、有90年代水平的新機種，1994年才取得FAA型號適航證。它是150座級干線飛機，機身長46.5米，航程4 402公里。同MD82/83相比，MD90換裝了經濟性更好，噪音更低的V2500高涵比渦扇發(fā)動機，駕駛艙儀表和系統(tǒng)設備也有較大改進。 MD90合作項目和MD80項目有很大的不同。 1.過去組裝是上飛廠一家干，現(xiàn)在是由中航總組織上航、西飛、沈飛、成飛四家企業(yè)共同承擔。這是中國航空工業(yè)第一次實施國際通行的主制造商—供應商生產模式。 2.工作量差了一個數(shù)量級。MD82飛機，中方加工零件數(shù)只有2000多項。而MD90機體國產化率要達到70％，中方生產的零件數(shù)達到4萬多項。中方四廠不僅要完成麥道自

7、身完成的大部分工作量，而且要承擔它的許多供應商所擔負的工作。 3.主要責任在中方。MD80是由麥道公司提供零組件配套件，按照麥道提供的工藝文件，在麥道的質量控制下組裝的。而MD90飛機，美方只提供圖紙和原材料（包括煅、鑄件毛坯），中方負責從零件制造到總裝試飛的工作，并在質量控制和適航保證方面承擔主要責任。（發(fā)動機、機載設備及部分系統(tǒng)相關件由美方提供）。 美方因此提出“一切以中方為主”，“這是中國的干線飛機”，要由中方負責全機的完整性。 干線飛機是一架精密的巨型機器，質量要求十分嚴格。要取得FAA適航證，必須符合西方嚴格的質量保證體系，包括一系列復雜的程序和標準。按合同規(guī)定，首架MD90飛機就必

8、須通過檢驗，達到適航交付的要求。所有技術準備和生產準備的軟硬件，如工藝文件、工藝裝備、加工程序等等都要達到完善、成熟、可靠的程度。 主制造商—供應商制度適應了這樣的質保體系。上航作為主制造商，直接受控于FAA，在總公司和現(xiàn)場指揮部的領導和支持下，負責整個項目的生產、技術、質量的控制與協(xié)調，同時還直接承擔40個部件和工位的制造任務。上航要負責資料的有效性，負責四廠技術資料的發(fā)放和跟蹤，要負責制造技術協(xié)調，要向兄弟廠發(fā)放技術狀態(tài)表，質量控制文件，要評審兄弟廠的質量體系，派駐質量代表，要跟蹤四廠的生產進度，幫助兄弟廠完成材料、零件配套等工作。上航還要面對客戶和適航當局，承擔相應的管理和服務工作。 主

9、制造商必須取得美方公司生產許可證延伸的批準，其他三家作為供應商，其質量體系也必須符合適航要求，并符合適航當局（FAA/AAD）評審標準。美方和FAA方面在對中方四廠制造能力評審通過之后，派出駐廠人員，對管理、工藝各方面實行監(jiān)督。 MD90項目的成功，說明四廠制造干線飛機的能力已被國際航空界認可。 技術準備與資料消化 為了達到“首架飛機就要過關”的要求，參與項目的四廠花費了巨大努力，購置、制造設備，消化技術資料，培訓隊伍，組織協(xié)作和攻關。其中，共投入技術改造費用6.35億元，完成了可用于批量生產的工藝裝備和專用測試設備制造，總數(shù)達5萬項；上航接收了麥道發(fā)來的技術資料1446批約21噸，向四廠復制

10、發(fā)放近5萬個圖號的圖紙、技術資料85噸。翻譯、跟蹤了工程圖紙60萬A4，功能試驗文件700萬字、工藝標準860萬字，基本上拿到了全套MD90飛機生產技術資料及部分設計資料；建立了局域網，實行生產、技術、管理信息共享；四廠共有近萬人參加MD90項目的工作…… 參加項目的各廠攻克了許多重大關鍵制造技術。以上航自力更生研制工裝設備為例：全機對接方案與工裝MD90飛機與MD82的對接方案不同，它采用模塊式（分段）對接。對接工藝方法是全新的課題。 美方的總裝對接，是用自動化設備，通過計算機調節(jié)每一個模塊的水平位置。中國沒有美方那么大的批量，買設備是不合算的。上航集中專家自行設計了一套對接方案和工裝。即用

11、“浮動式對接小車”調整飛機模塊的位置和姿態(tài)，并全部采用激光、光學水平儀檢測技術。這個方案也獲得了美方認可。對接質量完全符合標準。這種對接方案和工藝在國內屬首創(chuàng)，對國內其他廠家也極有參考價值。 自制電纜導通測試臺部件廠完成各自系統(tǒng)試驗后，還要在總裝廠對跟導航、自動飛行有關的系統(tǒng)，進行全機電纜完整性導通試驗。全機電纜有12000多個測試點，導線總長300公里，密如蛛網。因合同原因，美方拒絕提供人工測試設備、圖紙和說明書。上航自己設計了一套測試設備，這套設備得到了美方認可，經過2架飛機試驗，說明這個設備是成功的。另外還自行設計制造了飛機空調試驗設備，建成了導管、鋼索生產線，等等。 全機完整性和供應商

12、管理系統(tǒng) 4萬多項零部件，分到四廠加工分裝，并要求美方及時供應材料和零組件，最后合并總裝。工藝流程有上萬個節(jié)點。為了保證按預定進度和工程要求，將所有零件一件不差地安裝上去，飛機交付時不遺留任何問題，中方在項目中實施動態(tài)跟蹤。中國航空工業(yè)原來的規(guī)矩，飛機定型后就不能再改動了，但西方的民機定型后技術是不凍結的，允許改進，這被稱作“構型管理”。直到試飛之前，主制造商都必須進行工程的動態(tài)跟蹤，保證每個零件必須是最新狀態(tài)。這就是全機完整性問題，這個責任是由主制造商——上航承擔的。 這就要建立“供應商管理系統(tǒng)”。它的任務是對各生產廠進行生產、技術、質量的協(xié)調與控制。為此特設了管理部門，編制供應商管理程序，

13、發(fā)出采購指令和相應的工藝狀態(tài)表，進行供應商質量體系的評審，并向各廠派出質量代表。 這套系統(tǒng)完全由中方規(guī)定。麥道的生產安排與此不同，中美雙方對合同的理解也有不一致之處。這樣做可以避免發(fā)生摩擦糾紛。這套系統(tǒng)包括： 1.編制工藝文件?？傃b試飛的工藝文件（AO）由美方提供。上航根據(jù)美方提供資料，編發(fā)了工藝技術文件5萬多項，以及全機的工藝協(xié)調路線，協(xié)調方案，跟其他的三個兄弟廠共同確定分工界面。 2.建立分層次零組件數(shù)據(jù)庫（IBOM）。它是分工、發(fā)放圖紙、物料供應、質量工藝進度動態(tài)控制的依據(jù)，所以是保證全機完整性的技術前提。IBOM又是一個動態(tài)變化的數(shù)據(jù)庫，一旦工程指令更改，有關內容都得及時更改。 3.全

14、機完整性核查。項目啟動時，麥道剛完成型號適航取證工作，還沒有按中國的構型建立完整性數(shù)據(jù)庫，所以開始美方提供的資料錯誤不少，甚至圖紙也不全。上航組織專門班子，通過計算機將各兄弟廠的信息全部交流到上海，按照工藝數(shù)據(jù)庫和工程數(shù)據(jù)庫逐項核查、協(xié)調、修正、認可，再輸入信息庫。第一次按照單架機零件（SSPL）協(xié)調，美方與中方編制的工藝文件，零件數(shù)相差3000多項。經與美方反復核對驗證，最后取得一致。 經過幾年深入消化吸收，加上美方配合，最后兩架飛機在發(fā)適航證以前，不管是沈陽、西安，還是麥道生產的部件，沒有一個零件錯裝或漏裝，達到“全部歸零”。 4.制定工藝狀態(tài)表用以明確分工界面。對每一個部件，上航都要制定

15、一份“33～68C”表，發(fā)給供應商。這是一份技術協(xié)議，包括：（1）制造依據(jù)，用什么工裝加工，是怎么協(xié)調的；（2）這個部件必須細化到每一個零件，供應商負責裝配哪些，哪些散件由他隨部件帶給上海。文件跟著定單一起走?？偣舶l(fā)出去280多份“33～68C”表。執(zhí)行中還要隨著工程的更改不斷完善，最多的改了19版。這也是部件驗收的依據(jù)。 5.質量控制。上航根據(jù)評審大綱標準，充實和完整了質量保證體系，修訂了質量手冊和相應的工作標準和管理程序，重點加強了糾正措施、供應商控制、內部審核控制等三項工作。自1995年起，上飛質保人員先后對三廠進行了系統(tǒng)評審與工藝評審，通過偏差通知、糾正措施等措施，使三廠的質量系統(tǒng)逐漸

16、滿足了主制造商的要求。同時，還向三廠派駐了質量代表。 6.與美方的實時跟蹤協(xié)調。麥道提供了工程管理的整套電子資料，包括生產管理技術系統(tǒng)、整個工程資料的動態(tài)跟蹤、全機零部件的動態(tài)跟蹤資料。按照要求應該是實時跟蹤，兩方聯(lián)網，但鑒于美方有技術保密問題，最后采取的辦法是每月面談，或者網上傳遞。 7.建立完善了與國際接軌的廠內計算機管理系統(tǒng)。如此復雜的生產流程，靠手工記錄，根本無法做到完整性準確性。這迫使工廠建立全廠聯(lián)網的管理系統(tǒng)，實行信息共享。如材料配套和零件入庫情況，通過全廠聯(lián)網的計算機隨時可查到，如沒有入庫，可以馬上打短缺報告，向供貨方交涉。 總之，主制造商要負責建資料庫，主持分工，協(xié)調進度，控制

17、質量，協(xié)調工作量特別大。五年來，各廠逐漸磨合，最后達到合作默契，使供應商管理系統(tǒng)運行順暢。這是在市場經濟條件下，民機項目多廠協(xié)作管理的大膽嘗試。FAA/AAD及波音公司曾派出專家對供應商控制進行多次評審檢查，認為在短短幾年時間里，就建立起供應商管理系統(tǒng)，是件十分了不起的事。 上航認為：“通過這個項目，可以講管理上已與國際接軌，上了一個臺階，制造能力有重大突破，縮小了國內外差距，技術隊伍經過實際鍛煉，有了很大提高。此項目已成為我國民機制造進一步發(fā)展的基礎?！?同步停產 1995年8月，MD90首批零件開工，1997年項目全面展開。同年年中，麥道被波音兼并。1997年，波音兼并麥道的同時，宣布19

18、99年底關閉麥道生產線。干線項目頓時陷入危機。 一般的理解是，因為波音宣布關閉麥道的海外生產線，使得中國的干線項目中斷，才把20架變成了2架。這樣的觀念其實是不正確的。假如波音單方面宣布關閉上海的總裝線，就形成違約，中方有權索賠。實際情況是，MD90項目的中途停止，是中方主動提出的。 據(jù)了解，從簽訂合同開始，該項目就存在著“銷路”和“費用”兩方面的重大隱患，這在后來被證明是中途煞車的主要因素。從銷路看，原定生產150架飛機，應全部由中方認購。但簽約時顯然沒有與民航部門很好協(xié)調。事后民航表示只買25架。其次，合同在應付給美方的費用和雙方責任方面，規(guī)定比較含糊。中美兩方出現(xiàn)歧義，中方內部對此也有許

19、多不滿。合同規(guī)定總裝用的系統(tǒng)件8 400多項由美方提供，但合同執(zhí)行時，麥道的理解是：凡合同中沒有明確規(guī)定的項目，概由中國制造，即“以中方為主”。這和MD82的合作方式正好相反。

20、 中方要付出那么多錢，自己還要干這么多活。一算總帳，生產一架飛機比進口一架飛機還貴得多。故1992年簽了合同以后，遲遲不能啟動，甚至想推翻合同。但征求意見的結果，有關方面認為，如果中止合同，中方可能會造成更大經濟損失；從中美關系的大局出發(fā)，還是要干下去。1994年李嵐清副總理訪美就干線項目重新協(xié)商，最后商定向美方買20架，雙方合作生產20架，中方主要是學技術。由于虧損嚴重，財政同意每架飛機補貼800萬美元。1994年底修改協(xié)議正式簽訂。 中美達成了諒解，但中方內部

21、的銷路問題仍沒有協(xié)調下來。民航還是只同意買25架MD90，包括美國本土造的20架和自己造的5架。其余15架，還是沒有落實銷路。中方的干線項目，就是在這種沒有市場支持的條件下上馬的。 1997年波音公司在宣布“1999關閉麥道生產線”時，向中方通報表示這“不影響干線項目的合作，中方干到什么時候，波音支持到什么時候”。同年波音總裁伍達德在上海，再次重申這一立場。 但波音公司內的主流派是希望上海的生產線早點關門的。據(jù)說，西雅圖的人私下對中國人說：我們造的飛機都沒有人要，你們還干什么？早一點結束算了。 用“騎虎難下”、“內憂外患”來形容中航總這時的處境，可能是最貼切的了。輿論壓力就受不了——“一架麥道

22、要賠1億”，“干的越多賠的越多”。財政、計劃部門有意見不說，民航也表示“我不買已經停產的飛機”——我認購的5架，底下航空公司都沒有人要，你中航總做出15架誰買？“傷其十指不如斷其一指”。 中航總自身也存在問題。按業(yè)內人士的說法，1994年修改合同規(guī)定，1998年就應造出第一批4架飛機，是“過高估計了自己的能力”，過低估計了技術消化和內部協(xié)調的難度。原定資金計劃一再突破，進度一再推遲，無法確定項目的終點在哪里，對決策形成很大難度。上級對此不滿意是難免的。 經再次評估，1998年6月，有關部門決定MD90項目“同步停產”，只干3架，要求1999年底完成（后根據(jù)實際情況，推遲到2000年2月份。因供

23、應商的部件不能配齊，最后只裝2架）。 這時由美方供應的20架份的原材料、配套設備還在繼續(xù)不斷地供應。為避免造成更大損失，“中方”主動通知美方停止供貨。這就形成“中方主動終止合同”。 當時，波音幾乎是立即就此事作出了反應。該公司發(fā)言人稱：“這是他們的決策，它是基于中國對這類飛機的市場需求較低。作出這樣的決策對他們來說是明智的，它證明，他們正在根據(jù)經濟基礎制訂決策”（金融時報，1998年8月5日）。 基層對此很有意見。已經買了20架份的原材料，配套件也陸續(xù)到貨，馬上就要付錢。再投入勞動力就成為飛機，就是財富。生產上是按5～10架份安排的?；藥啄陼r間，投資幾十億，設備、人員和管理系統(tǒng)剛剛調整到位，

24、生產秩序剛剛走上軌道。生產2架或200架，固定費用是一樣的。中國人已經有能力達到90年代水平了，為什么要同步停產？ 至于說“賠錢太多了”指責，也有人感到心理不平衡。中國引進飛機的項目不止一個，一般情況下要買生產許可證，一出手就是多少億美金。所以麥道公司也感到自己“虧了”。上海大眾買“帕薩特”技術資料還要用1億美元。MD90項目至少還沒有付這筆錢。平均算下來，難道真的貴到哪里去了？歸根結底，還是對發(fā)展民機工業(yè)的重視程度不夠。 至于說“我們不好買他們已經停產的飛機”，業(yè)內有人說：“桑塔納”我們這邊剛上馬，德國大眾就停產，我們不是干了15年，到今天還在生產么？國際航空工業(yè)的售后服務是講究“奉陪到底”

25、的，我們買的不少飛機，國外現(xiàn)在都已停產，我們不還是在繼續(xù)飛，繼續(xù)買零配件么？ 結果，凡是卷入MD90項目的單位都倒了大霉。航空工業(yè)原為生產20架飛機而投下的數(shù)十億投資變成“呆帳”，費盡心血培養(yǎng)鍛煉的寶貴技術力量很快就無用武之地，甚至面臨下崗厄運。而因為研制Y10“倒過霉”的上航公司，在這場“賠掉底”的買賣中，再次首當其沖。 負重攀登，航空報國 上頭“同步停產”一句話，給開足馬力進行中的項目兜頭一盆冷水。 首先是資金立即陷入困境。規(guī)定參加項目的各廠發(fā)生的費用，自找銀行解決。從1995年到1998年6月底，上航項目貸款已達到了計劃貸款的峰值。一“同步停產”，貸款馬上停止。 失去流動資金供應，項目面

26、臨夭折危機，但又不能不硬著頭皮搞。上航對中航總報告說，如果20架變2架，最后的結果可能1架也干不出來。為了“為國分憂”整整半年，沒有了外部的資金支持，上航把過去的家底——組裝MD80，甚至搞三產（房地產）賺的錢——統(tǒng)統(tǒng)填進MD90這個“無底洞”。1999年開始中航總給了若干補貼，總算支持到兩架飛機上天。 作為飛機的主制造商，管理費用（質保體系，聯(lián)絡工程，職工培訓等費用）應該遠大于一般制造廠。在這里，管理費用實際上和固定資產投資的性質是一樣的。比如試飛站將近100人，1994年以后就沒有飛機生產任務了，但這支隊伍又必須保留，不斷培訓。如果讓他們下崗，一旦飛機來了，怎么能飛起來？上航負責人說：“那

27、時經濟上固然很困難，但如果出了問題，飛機摔了，那我們都成了歷史罪人，對不起國家，也對不起職工。所以勒緊褲腰帶也要保飛機的安全?！钡袊呢攧罩贫龋坪鯇娇展I(yè)的主制造商－供應商體制還不能包容。 參加干線項目的四廠中，上航因為沒有軍品任務，“同步停產”受到的沖擊最大。 1998年，“同步停產”的決定正式下達之際，正值第一架飛機在上飛廠進入部裝、總裝的高潮。這本是工廠最緊張、最痛快，最值得大事慶祝的日子。但上飛幾千職工面對的是“飛機上天之日，就是停產下崗之時”這個難以接受的前途。 但上航畢竟又是有Y10傳統(tǒng)的。甚至“同步停產”也轉化成為“別人看不上我們上飛，我們偏要干出個樣子，爭一口氣”的動力。

28、1999年，由于付款問題雙方發(fā)生糾紛，美方停止向上海供應零部件。至少影響了5個月的周期。當外部因素不再起作用后，上飛廠搶回來3個月進度（原定第一架8月份干完，實際10月份干完）。 盡管歷經坎坷，因種種原因拖期，但兩架MD90的試飛之圓滿是公認的，“出人意料的好”。1999年10月3日，首架MD90飛機在上海大場機場成功進行試飛。首席試飛員是美國人，曾擔任五任美總統(tǒng)專機的機長。試飛員后來說，‘第一架就干成這樣，沒有想到’。” 2000年2月24日，第二架也是最后一架MD90順利試飛。多年的努力，上萬人的共同奮斗，終于看到了成果。但是，勝利的喜悅伴隨著事業(yè)中斷的凄涼。一邊是歡呼的聲浪，另一邊有人在

29、落淚。個人的前途在哪里，工廠的前途在哪里？ 誰買國產干線飛機？ 工廠取得了“資質證明”，產品也取得了“國際通行證”，但并不意味著就有了銷路。目前，這兩架中國造的具有90年代先進水平的飛機，仍停在大場上飛廠試飛站，無人認領，還要讓財務早已捉襟見肘的上航公司負擔維護費用。人們會問：不是民航早就答應認購5架自制的MD90了嗎？怎么又不要了？ 按現(xiàn)行體制，是由民航總局統(tǒng)一審批各航空公司的購機申請，據(jù)說，這幾架MD90飛機，總局指定了某地方航空公司購買。但該公司屬于股份制公司，爭辯說本公司主力機型是波音系列，規(guī)模又偏小，無法買MD系列的飛機，但上面維持原判。矛盾將達成什么樣的結局，尚難判斷。有人估計，大

30、概還需要高層出面協(xié)調。令人難以理解的是，連美國人都承認“中國人造的飛機質量好”了，中國人自己還不信。看起來，中國的民機工業(yè)，指望依托中國大市場是沒有希望了。人們有理由提出這樣的問題：中國造的干線飛機在國內打不開銷路，將來造出支線飛機就保證有銷路了？難怪業(yè)界內出了這樣的說法：“美國人怕上海人，上海人怕北京人，北京人怕美國人”。 MD90項目可說是“生不逢時”。1992年中方確定合作生產干線飛機，1999年飛機已順利試飛，平心而論，速度不算慢了。但干線項目執(zhí)行的90年代，正是中國民航市場猛烈擴張的10年，從國外買的各型干線飛機達400多架，民機一下子由“短缺”變?yōu)椤斑^?！薄５筋^來，民機工業(yè)還是沒有

31、抓住這個難得的歷史機遇。飛機和轎車面臨的市場有本質的區(qū)別——中國飛機工業(yè)的國內買主實際上只有一家，而面臨的卻是波音和空客這樣的強手，人家是根本不打算給你生存空間的。將來的支線飛機，是否也會面臨同樣的情況？顯然，作為戰(zhàn)略產業(yè)，只講“推向市場”，“優(yōu)勝劣汰”，僅靠民機工業(yè)自身力量，不可能發(fā)展起來。這里適用的是“有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上”，需要堅定的國策，和有效的政策的協(xié)調。 但是，畢竟中國的航空工業(yè)通過MD90項目得到了長足發(fā)展，切不要再次輕易丟棄了。 在MD90項目中，美國把大量技術資料輸出海外、把這么先進的飛機總裝線放在海外，這在國際上罕見的。90年代，中美關系處于微妙狀態(tài)，這樣的技

32、術轉讓就更顯得寶貴，這條總裝線為什么沒有放在日本、韓國，而要放在上海？看中了中國大市場是一方面，但更重要的是，美國認為只有上海具備了總裝干線飛機的資格。國際航空界都把上?；乜醋鲗氋F資源，而我們自己的態(tài)度卻令人憂慮。 當前有一個偏見，一講開放、引進，總是計算談了多少項目，實際引進多少資金等，似乎這就是政績的“硬指標”。但MD90項目給人最鮮明的啟示是：開放合作得到的真正財富是“人”，是經過了實際鍛煉的科研制造的“群體”。越是高科技行業(yè)，這個“人”的因素越重要。 640所吳興世總師說：“中國航空工業(yè)值得人家跟你合作的，是因為你已經投了錢了，有了研制飛機的系統(tǒng)工程的經驗，這正是韓國所缺乏的。外國人

33、看你最值錢的，你卻不認為它是寶貝?！M機器不等于引進了技術，也不要以為技術都能轉讓。因為你過去有了儲備，人家技術轉過來，才能在你那里達到同樣的效果?！薄昂娇杖腴T的入門費不得了。群體經驗，代價不得了。要有多少投資，搞多少飛機，才能使這個群體具備能力。不是個人經驗，而是系統(tǒng)工程的群體，才是真正的財富”。 上航負責人提出：干線項目已無法挽回，現(xiàn)在唯一的希望，是已經取得的成果不要丟了。這個項目沒有取得經濟效益，但是我們希望能夠在別的項目上發(fā)揮作用。這些成果，其實表現(xiàn)在干線飛機的“總體能力”，即主制造商—供應商系統(tǒng)的形成并獲得寶貴的實戰(zhàn)經驗、管理標準達到與國際接軌、具體實施了美國航空工業(yè)的先進技術標

34、準（包括構型管理的標準），以及相應的電子設計制圖技術等等。把這些東西吸收消化，推廣到全行業(yè)，甚至推廣到其他工業(yè)部門，難道不是可以提升整個工業(yè)管理技術水平，難道這不是對外開放的基本出發(fā)點之一么？ 中國人不很在乎的財富，美國人倒很在乎。項目還沒有全部結束，美國人就迫不及待地敦促中方當面銷毀所有的管理文件和圖紙資料，并宣布繼續(xù)使用為非法。 現(xiàn)在，這個經過多年實踐鍛煉的“群體”，由于沒有了飛機制造任務，正瀕臨解體的威脅。一月幾百元的生活費，已經不能籠住多年為中國民機事業(yè)默默奉獻的多數(shù)技術骨干。這些人面臨的，并不是一般意義的“工人下崗”問題。他們中許多人實際上都是“寶貴的人才”，有的人甚至取得波音的資格證書，隨便到哪里去都是技術尖子。這個群體的價值是難以用錢來衡量的。散失容易聚攏難，等隊伍真的流散到不可收拾的地步，國家再想起來要上“大飛機”就難了！而在當前的國際環(huán)境面前，誰能擔保中國就此再不需要制造大飛機的能力了呢？