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PAGE 1,企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標,北大縱橫管理咨詢公司 二零零五年八月,PAGE 2,愿景\戰(zhàn)略目標體系說明,許多戰(zhàn)略報告的愿景與使命體系過于簡單,甚至有概念不清楚的地方 要把企業(yè)的愿景通過戰(zhàn)略陳述和戰(zhàn)略措施表現(xiàn)出來,否則成為一廂情愿 做幫助企業(yè)制訂愿景使命時，要提供行業(yè)的標竿企業(yè)的案例 愿景體系能夠激發(fā)客戶對企業(yè)未來的設(shè)想，如果制訂較好，能夠提高顧客滿意度。 戰(zhàn)略目標僅供參考,戰(zhàn)略目標并非越全越好,有效戰(zhàn)略的第一步是確定一個正確的目標。 -邁克爾波特,PAGE 3,,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標體系 案例,PAGE 4,,,,使命、遠景和戰(zhàn)略體系模板之一,公司為什么存在？ 為組織內(nèi)所有決策提供前提 描述一個持久的事實 可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展 成什么樣？ 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展 描述一個鼓舞人心的事實 可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）,擊敗現(xiàn)有及潛在競爭 者的計劃 列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價值 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案” 隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善 最好嚴格限制在內(nèi)部使用,使命,遠景,戰(zhàn)略,,,,,PAGE 5,,企業(yè)戰(zhàn)略體系結(jié)構(gòu),,愿景、戰(zhàn)略陳述、業(yè)務(wù)計劃和業(yè)務(wù)運作之間是層層緊扣的關(guān)系。,,,,,Vision 愿景,Strategic Statement 戰(zhàn)略陳述,Business Plan 業(yè)務(wù)計劃,Operation 業(yè)務(wù)運作,,公司層面,,業(yè)務(wù)層面,長期/財務(wù)目標 投資分配 大型發(fā)展機遇,業(yè)務(wù)單元組合 具體措施 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng),哪里競爭 如何競爭 相關(guān)增長機遇,PAGE 6,企業(yè)愿景體系,企業(yè)的愿景是企業(yè)長期保持不變的核心理念和企業(yè)對于未來不斷勾畫的遠景目標。核心理念是將企業(yè)凝聚在一起的無形的凝固劑，是激勵企業(yè)不斷發(fā)展的源動力。遠景目標是企業(yè)在一定時期內(nèi)對于未來長期目標的設(shè)定和憧憬，是可變的。,未來遠景目標,2. 核心目的 是企業(yè)最基本的存在原因，它回答的問題是： -我們?yōu)槭裁创嬖?1.核心價值是企業(yè)的核心準則，不以外部的影響而變化，它回答的的問題是： -我們的存在代表什么,3. 企業(yè)未來目標是企業(yè)對于10到30年的大膽的計劃實現(xiàn)目標，它回答的問題是： -我們渴望取得的目標是什么,4. 企業(yè)對于未來的描述是在達到遠景目標時的藍圖，它回答的問題是： - 未來遠景是什么樣,核心理念,,,企業(yè)核心目的,企業(yè)核心價值,企業(yè)未來目標,企業(yè)的未來描述,企業(yè)愿景的組成,,,,,PAGE 7,馬克利普頓（Mark Liption）的愿景規(guī)劃框架之一,柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基業(yè)長青》(Built to Last)一書中得出的結(jié)論是：那些能夠長期維持競爭優(yōu)勢的企業(yè)，都有一個基本的經(jīng)營理念，基本的理念是這些公司發(fā)展史的最重要的成分。這種核心理念，柯林斯將它定義為“愿景”（vision）。然而，《基業(yè)長青》并沒有告訴我們企業(yè)實現(xiàn)愿景管理可操作的方法是什么。 彼得圣吉（Peter Senge）的《第五項修煉》中又重點強調(diào)“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但沒有展開論述。 馬克利普頓（Mark Liption）解釋了一個強大的愿景規(guī)劃如何從CEO的頭腦中的理念轉(zhuǎn)而變?yōu)榻M織成功成長的引擎。利普頓的愿景實踐方法可概述為“一個概念”、“兩項比較”、“三大原則”、“四方面構(gòu)架”和“五步驟流程”。 1.一個概念：愿景是一個具體的目標，一個向往的將來的生動畫面，它既是可以被描述的，又是具有挑戰(zhàn)性的。同時，它還指出了一個組織工作的具體方法以及在這個組織工作的人們的期望獲得。愿景不會年年改變。相反，它是一個歷久彌堅的承諾。 2.兩項比較： “愿景”和“使命(mission)”不是也不應(yīng)該是一個概念。判斷的方法是看：“這個陳述是我們組織或部門做了什么，還是界定了為什么我們組織在這個行業(yè)存在？”“什么”傾向于使命，“為什么”指的是愿景。 3.有效愿景的三大內(nèi)核原則 一個企業(yè)的愿景必須回答以下三個主題，它們構(gòu)成了有效愿景的內(nèi)核： （1）存在的理由。愿景必須表明一個企業(yè)存在的理由以及為什么要從事各種活動。存在的理由即是一些個體一生都在努力爭取解答的嚴肅的關(guān)于存在主義的、組織層面上的問題：我們這個企業(yè)為什么存在？我們所作這些努力都是為了誰的利益？我們又給這個世界帶來了什么影響？ （2）戰(zhàn)略。愿景必須明確界定一項戰(zhàn)略。這項戰(zhàn)略并不是簡簡單單的業(yè)務(wù)計劃或傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，它必須能幫助建立起企業(yè)的截然不同于他人的個性化的標識和特征。 （3）價值觀。包括為了不斷向“存在的理由”靠攏和支持組織戰(zhàn)略而體現(xiàn)出來的，同時貫穿于日常工作過程中的主要觀念、態(tài)度和信念。組織的價值觀是指引及保持這種行為的基石。,PAGE 8,馬克利普頓的愿景規(guī)劃之二,4.愿景的四方面構(gòu)架 （1）企業(yè)高級管理層。一個組織愿景的倡導(dǎo)者、支持者不是某一個人，企業(yè)高級管理層由企業(yè)的最高層經(jīng)理人組成，承擔(dān)著中心領(lǐng)導(dǎo)者的角色。他們是實施愿景的責(zé)任人，時刻緊密監(jiān)督組織是否與愿景保持一致，邊監(jiān)督邊處理在成長的過程中隨時出現(xiàn)的陣痛。他們是愿景及其所蘊含的創(chuàng)新需求的啟蒙者。 （2）文化。一個公司的企業(yè)文化是獨特的，它強化企業(yè)愿景，使之難以被模仿。當一個公司的文化與其聲明的價值觀以及愿景其它要素相一致、并融入于整個企業(yè)時，它對企業(yè)成長與革新的影響要遠遠大于任何正式的系統(tǒng)。 （3）組織結(jié)構(gòu)。組織的結(jié)構(gòu)既可以支持愿景，又可能侵蝕愿景。許多組織總是面對著這么一個兩難的矛盾：在鼓勵各種集體盡可能保持其獨特性以完成不同任務(wù)的同時，這些集體還被要求盡可能地整合在一起來實現(xiàn)不同的組合之間的合作以及貫徹組織始終的愿景。 （4）人員管理。人員管理是所有經(jīng)理人的職責(zé)，而并不僅僅是某一個部門的事務(wù)性工作。通常來說，一個組織中人力資源管理部門的負責(zé)人應(yīng)清楚地認識到人員管理的重要，但是由于缺乏權(quán)力或資源，他們往往發(fā)現(xiàn)自己沒有能力貫徹自己的信念。人員管理的最終責(zé)任在于企業(yè)的高級管理層。 5、組織愿景開發(fā)的五步驟流程 （1）建立規(guī)劃小組。這個小組將著手進行的過程應(yīng)該是一個領(lǐng)悟力訓(xùn)練，通過這個訓(xùn)練，人們能夠分享并更好地理解他人心目中對組織將來形象和狀態(tài)的想象和希望。 （2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小組內(nèi)每一個成員說出各自心目中組織的情形狀態(tài)是什么樣的。把各自的觀點看法壓縮為簡短的句子或者不嚴格的詞組。第二步要求小組的每個成員討論他們各自的“愿景”。每個成員對自身以及對所在組織的抱負志向是什么？他們的期望是什么？本小組以及關(guān)于整個組織的具體目標、價值觀和觀念是什么？ （3）討論這些核心要素。通過第二階段的練習(xí)，我們已形成了愿景的一些可能的要素清單。這時，小組成員通過頭腦風(fēng)暴的方法來判斷哪些因素對愿景來說是關(guān)鍵的。 （4）闡述經(jīng)過考驗的愿景說明。對愿景的考驗應(yīng)該根據(jù)所建立的預(yù)測，明確詳細地檢查組織行為和組織績效?？梢赃x定一個部門來測試愿景。該部門員工對這個愿景的反應(yīng)積極嗎？如果存在抵制情緒，那么這種抵制情緒的產(chǎn)生原因是什么。 （5）在組織范圍內(nèi)推廣愿景。,PAGE 9,戰(zhàn)略架構(gòu),,,,,目標,集團,業(yè)務(wù)單元,研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購 ---,競爭戰(zhàn)略,功能戰(zhàn)略,如何做,集團戰(zhàn)略,遠景,使命,做什么，不做什么,如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力,PAGE 10,使命、目標、競爭戰(zhàn)略與核心能力模型,PAGE 11,企業(yè)愿景的作用,推動性: 良好的愿景應(yīng)當能夠推動組織勇敢面對挑戰(zhàn)，并超越現(xiàn)實 激勵性: 良好的愿景描述應(yīng)當清晰表達企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于未來的觀點并用來激勵員工 方向性: 愿景應(yīng)當能夠指引內(nèi)部和外部組織的未來努力方向 協(xié)同性: 愿景應(yīng)當能使同一企業(yè)的內(nèi)部的各個部分向一致的方向努力,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“沒有行動的愿景是白日夢，沒有愿景的行動將是惡夢”,企業(yè)的愿景對于企業(yè)的發(fā)展提供推動、激勵、方向和內(nèi)部組織的協(xié)同,企業(yè)現(xiàn)狀,未來愿景,變更過程,變革壓力/需求,解決方案,,企業(yè)愿景的作用,企業(yè)的愿景應(yīng)具有的特點,PAGE 12,明確的愿景能讓企業(yè)更快、更小成本地實現(xiàn)企業(yè)目標,,Strategy戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景,Vision 愿景,工作沒有優(yōu)先級排序，缺乏一貫性和方向感,,,工作按優(yōu)先級排序，工作一貫，方向一致,PAGE 13,案例：某企業(yè)員工對愿景的理解,企業(yè)的優(yōu)勢在那里？ 愿景哪能隨便改啊，老愿景還沒有實現(xiàn)，談什么新愿景。 據(jù)說“愿景”是進口的，將就點吧，我們哪能指望翻譯家能將老外的話完全理解闡釋呢？反正這意思你知，我知，大家知就行了。 我也感覺有點SHOW，不過也算是與時懼進嘛！ 愿景是否要改了？ 摘自某企業(yè)網(wǎng)站,PAGE 14,企業(yè)愿景使命的誤區(qū),1.有很多企業(yè)在設(shè)計和展示本企業(yè)的企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的時候，經(jīng)常因為對概念的理解和定義、認同不一致，而出現(xiàn)在甲企業(yè)里的企業(yè)使命，在乙企業(yè)里是類似為企業(yè)愿景或企業(yè)宗旨；在運用企業(yè)愿景和企業(yè)宗旨方面，有的用企業(yè)愿景，有的用企業(yè)宗旨，其實，這兩詞的內(nèi)涵和外延都是一致的，只是“宗旨”一詞是我們習(xí)慣、用了很多年的常用詞或舊詞，“愿景”只是最近幾年時興的“新”詞。 2、在某一個企業(yè)里，企業(yè)使命和企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）都有表述，但是因為設(shè)計企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的設(shè)計人員或企業(yè)員工對企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的理解不清晰，尤其是對企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命各自定義范圍或要回答的問題所存在的差異不能清晰地理解，有很多的企業(yè)在企業(yè)愿景和企業(yè)使命等方面有較多重合，員工本來可以簡單、具體地理解和記憶的企業(yè)愿景或企業(yè)使命，變得有些模糊，導(dǎo)致員工對企業(yè)的文化理念產(chǎn)生厭煩、抵觸情緒。,PAGE 15,：,愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我們想要,我們能夠,我們可能,我們應(yīng)該,我們需要,我們應(yīng)當,未來,,,,,,PAGE 16,企業(yè)愿景的制定方法,利用研討會向管理高層收集意見,篩選、提煉管理層意見,整理資料進行二次研討修改,定稿成形,通過研討會，向有關(guān)高層講述企業(yè)愿景的概念，并通過頭腦風(fēng)暴收集初步意向,收集高層意向以后，按照愿景本身的要求，進行分類篩選，得出初步結(jié)論,通過多次修改，最終確認定稿,PAGE 17,案例:制訂某集團的三個參考依據(jù),集團現(xiàn)狀條件,集團領(lǐng)導(dǎo)層和員工的愿望,常見的公司運營模式和控股公司類型,某集團公司愿景,面臨怎樣的挑戰(zhàn)？ 目前的資源和能力如何？,主要問題,希望未來成為怎樣的公司？,現(xiàn)狀決定其成為怎樣的公司較易成功？ 類似公司的發(fā)展對某集團愿景有什么啟示？,PAGE 18,如何制訂企業(yè)使命,闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、市場、用戶、產(chǎn)品或服務(wù)、宗旨及采用的基本技術(shù),原 則 對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)追求 內(nèi)容既考慮風(fēng)險又考慮增長空間 與眾不同 清楚易于理解,PAGE 19,使命的要素,??用戶（customers) ??產(chǎn)品/服務(wù)（products/service) ??市場（market) ??技術(shù)（technology) ??對成長的認識 ??理念(philosophy):志向、價值觀、道德傾向 ??自我確認：特點與優(yōu)勢 ??公眾政策 ??對員工和利益相關(guān)者的關(guān)心,PAGE 20,業(yè)務(wù)使命陳述書,,PAGE 21,企業(yè)愿景和使命制訂中注意的問題,1、企業(yè)愿景（宗旨）和企業(yè)使命都是對一個企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標的構(gòu)想和設(shè)想，也正是因為兩者都是對未來展望的共同點。當企業(yè)在設(shè)計和展示企業(yè)文化理念時，如果一個企業(yè)的員工大多數(shù)都不能較準確地、清晰地理解兩者的概念和內(nèi)涵的區(qū)別，最好是選用一個有關(guān)企業(yè)未來發(fā)展情形的文化理念，或者企業(yè)使命，或者企業(yè)愿景（企業(yè)宗旨）。如：本人在為安徽和威集團設(shè)計企業(yè)文化理念時，為了避免和威集團的員工在企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的理解上會出現(xiàn)矛盾或記憶難度的現(xiàn)象，我們采取的方法是：只用企業(yè)使命一個概念來設(shè)計或說明和威集團未來的發(fā)展方向、目標、目的、使命，在企業(yè)使命里面在具體再分解到“社會使命”、“經(jīng)濟使命”、“產(chǎn)品使命”等三個方面，這樣一來，員工理解有關(guān)企業(yè)未來的文化理念就很清晰了。 2、如果一個企業(yè)必須要分開表述企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命才能足以清楚地說明、設(shè)計企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，那就首先要在企業(yè)愿景（企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命的概念及其區(qū)別上達成統(tǒng)一的理解和認同。 （1）企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）是指企業(yè)長期的發(fā)展方向、目標、目的、自我設(shè)定的社會責(zé)任和義務(wù)，明確界定公司的在未來社會范圍里是什么樣子，其“樣子”的描述主要是從企業(yè)對社會（也包括具體的經(jīng)濟領(lǐng)域）的影響力、貢獻力、在市場或行業(yè)中的排位（如世界500強）、與企業(yè)關(guān)聯(lián)群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經(jīng)濟關(guān)系來表述。企業(yè)愿景主要考慮的是對企業(yè)有投入和產(chǎn)出等經(jīng)濟利益關(guān)系的群體產(chǎn)生激勵、導(dǎo)向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機構(gòu)等產(chǎn)生長期的期望和現(xiàn)實的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實現(xiàn)感受到實現(xiàn)社會價值的同時，自己的利益的發(fā)展得到保證和實現(xiàn)。 （2）企業(yè)使命是在界定了企業(yè)愿景概念的基礎(chǔ)上，這時就要把企業(yè)使命具體地定義到回答企業(yè)在全社會里經(jīng)濟領(lǐng)域經(jīng)營活動的這個范圍或?qū)哟危簿褪钦f，企業(yè)使命只具體表述企業(yè)在社會中的經(jīng)濟身份或角色，在社會領(lǐng)域里，該企業(yè)是分工做什么的，在哪些經(jīng)濟領(lǐng)域里為社會做貢獻。企業(yè)使命主要考慮的是對目標領(lǐng)域、特定客戶或社會人在某確定方面的供需關(guān)系的經(jīng)濟行為及行為效果。 （3）從企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）和企業(yè)使命等理論概念的關(guān)系來講，企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個方面，換句話說企業(yè)愿景（或企業(yè)宗旨）包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說明企業(yè)經(jīng)濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業(yè)愿景和企業(yè)使命，企業(yè)愿景里就應(yīng)不再表達企業(yè)經(jīng)濟行為的領(lǐng)域和目標，以免重復(fù)或矛盾。,PAGE 22,,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標體系 案例,PAGE 23,,企業(yè)的戰(zhàn)略陳述由愿景體系歸納而出,,愿景體系,企業(yè)愿景 … … .,企業(yè)使命 … … .,核心價值觀 … … .,戰(zhàn)略目標 … … .,戰(zhàn)略陳述,….,,,關(guān)于戰(zhàn)略陳述的考慮方法,….,….,,財務(wù)指標 市場 產(chǎn)品 價值鏈 人力資源,PAGE 24,某企業(yè)使命討論,為國家提供不竭的財富， 為業(yè)主提供滿意的工程， 為員工提供進步的舞臺，,原有企業(yè)使命,“創(chuàng)造”財富 “提供”改“建設(shè)”工程,建議之一,取消“為國家提供不竭的財富”,建議之二,“進步的舞臺”改為“發(fā)展的環(huán)境” 工程改“產(chǎn)品”,建議之三,增加“為社會提供超凡的價值”,建議之四,“業(yè)主”改“客戶”，“滿意的工程” 改為“信賴的產(chǎn)品”,建議之五,施展的舞臺,優(yōu)質(zhì),改為：“為中國電力建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展 做出永不停止的貢獻，為有志于國家 現(xiàn)代化建設(shè)的人才提供可發(fā)展的空間?！?建議之六,產(chǎn)品范圍從“工程”到“產(chǎn)品”，業(yè)務(wù)范圍擴大 “為國家”改為“為股東、為社會” 未提出行業(yè),為國家現(xiàn)代化建設(shè)和電力事業(yè) 發(fā)展貢獻力量 為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意 為員工提供進步的舞臺,建議企業(yè)使命,PAGE 25,某企業(yè)愿景討論,創(chuàng)建電力基建優(yōu)勢企業(yè),原有企業(yè)愿景,成為國家電力建設(shè)一流企業(yè),建議之一,光明和綠色使者,建議之二,創(chuàng)建國際一流，國內(nèi)領(lǐng)先的 電力基建企業(yè),建議之三,成為卓越的工程建設(shè)承包商,建議之四,創(chuàng)建以電力工程建設(shè)為核心，多元化 經(jīng)營的現(xiàn)代化控股型集團公司,建議之五,電力行業(yè),創(chuàng)建電力基建為核心的一流企業(yè),建議之六,行業(yè)范圍（基建為核心） 企業(yè)評價標準，國內(nèi)領(lǐng)先、卓越、一流,創(chuàng)建一家中國最優(yōu)秀的電力 基建企業(yè)，最終成為全國性現(xiàn)代 化控股型集團公司。,建議企業(yè)愿景,PAGE 26,某企業(yè)目標討論,通過全體員工的努力，把 公司建成全國電力基建行業(yè)的 優(yōu)勢企業(yè)，同時積極向其他領(lǐng) 域擴展。,原有企業(yè)目標,把企業(yè)做強做大，使企業(yè)與全體員工 共同發(fā)展。,建議之一,通過全體員工的共同努力，把公司建 設(shè)成為全國電力建設(shè)文化、管理和 品牌一流的現(xiàn)代企業(yè),建議之二,能源巨子，綠色先鋒,建議之三,立足電建，創(chuàng)造技術(shù)型總包工程公司 積極開拓，做強做大核心附營公司,建議之四,做國內(nèi)電力施工企業(yè)典范，開多種 經(jīng)營全面發(fā)展新篇,建議之五,跨入全國電力基建行業(yè)十強，利潤率 達到X%，并在環(huán)保、物流等領(lǐng)域占 有一定市場，獲取最大效益。,建議之六,企業(yè)目標的描述上比較抽象，企業(yè)目標難以衡量和實現(xiàn)，也起不到激勵員工和具體實施的作用。,評價企業(yè)目標,PAGE 27,某企業(yè)目標的選擇,到2010年，銷售收入50億元 進入中國電建企業(yè)前五名 成為安徽工業(yè)企業(yè)前二十名 成為安徽最大的IT企業(yè),定量目標,擁有知名品牌 中國知名度最高的電建企業(yè) 中國管理、文化最好的電建企業(yè) 能源巨子 電力施工企業(yè)典范,定性目標,像江蘇蘇源一樣發(fā)展壯大 象天津電建一樣管理先進,目標企業(yè)式 目標,進入全國電建企業(yè)排名前五名 銷售收入達到50億元 成為有知名品牌的電建企業(yè),建議企業(yè)目標,把企業(yè)做大做強 綠色先鋒 做強做大核心附營公司,不是目標,PAGE 28,某企業(yè)核心價值討論,任人唯賢的用人觀、效率優(yōu)先的分配觀、 勤奮學(xué)習(xí)的成才觀、科學(xué)精細的經(jīng)營觀、 勤儉節(jié)約的消費觀、公正廉明的執(zhí)法觀、 忠誠敬業(yè)的榮譽觀、追求卓越的成就觀、 和諧互補的共事觀、健康文明的休閑觀,原有企業(yè)價值,誠信 公平 創(chuàng)新 卓越,建議之一,開拓創(chuàng)新 簡捷高效 科學(xué)育人 追求卓越,建議之二,任人唯賢 科學(xué)精細 忠誠敬業(yè) 追求卓越,建議之三,高效 精益 公正 卓越,建議之四,崇尚誠信 追求卓越,建議之五,忠誠敬業(yè) 和諧互補 效率優(yōu)先 公正廉明 任人唯賢 追求卓越,建議之六,追求卓越（國內(nèi)領(lǐng)先） 高效創(chuàng)新 以人為本（為員工提供發(fā)展舞臺） 誠信敬業(yè),建議企業(yè)核心價值,PAGE 29,案例：綜合某企業(yè)的愿景體系,為國家現(xiàn)代化和電力事業(yè)發(fā)展 貢獻力量 為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶滿意 為員工提供施展的舞臺,建議企業(yè)使命,進入全國電建前五名 銷售收入達到50億元 成為有知名品牌的電建企業(yè),建議企業(yè)目標,創(chuàng)建一家中國最優(yōu)秀的電力 基建企業(yè)，最終成為全國性的 現(xiàn)代化控股型集團公司。,建議企業(yè)愿景,追求卓越 高效創(chuàng)新 以人為本 誠信敬業(yè),建議企業(yè)核心價值,PAGE 30,案例：某企業(yè)戰(zhàn)略陳述內(nèi)容的展開,,下面將對戰(zhàn)略陳述的五個方面逐個展開討論,PAGE 31,案例：某企業(yè)的戰(zhàn)略陳述歸納如下,PAGE 32,,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標體系 案例,PAGE 33,戰(zhàn)略目標是把企業(yè)使命和愿景具體化,業(yè)務(wù)范圍：？,,是否開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,,市場占有率：？%,,,員工隊伍現(xiàn)狀,,總量目標、結(jié)構(gòu)目標等,,國內(nèi)行業(yè)位居第？,,國內(nèi)行業(yè)地位與國際目標,,銷售收入： 2005年 億元,,現(xiàn)在,2005--2010年,需要很強的戰(zhàn)略支持體系來配合未來增長,主要產(chǎn)品市場占有率、市場覆蓋率、產(chǎn)品美譽度目標,收入達到—億元，年均增長？%,………,,………,企業(yè)使命與愿景,PAGE 34,企業(yè)戰(zhàn)略目標體系參考圖,PAGE 35,企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)容,PAGE 36,戰(zhàn)略目標的特點,（1） 宏觀性。戰(zhàn)略目標是一是對企業(yè)全局的一種總體設(shè)想，是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求。 （2） 長期性。戰(zhàn)略目標的著眼點是未來和長遠。戰(zhàn)略目標是關(guān)于未來的設(shè)想，它所設(shè)定的，是企業(yè)職工通過自己的長期努力奮斗而達到的對現(xiàn)實的一種根本性的改造。 （3） 相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標在其所規(guī)定的時間內(nèi)就應(yīng)該是相對穩(wěn)定的。戰(zhàn)略目標既然是總方向、總?cè)蝿?wù)，那么它就應(yīng)該是相對不變的。 （4） 全面性。戰(zhàn)略目標是一種整體性要求。它雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在；它雖著眼于全局，但又不排斥局部?？茖W(xué)的戰(zhàn)略目標，總是對現(xiàn)實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映。 （5） 可分性。戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務(wù)，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務(wù)。 （6） 可接受性。企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來實現(xiàn)的，因此，戰(zhàn)略目標必須被他們理解并符合他們的利益。但是，不同的利益集團有著不同的甚至是相互沖突的目標，因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時一定要注意協(xié)調(diào)。 （7） 可檢驗性。為了對企業(yè)管理的活動進行準確的衡量，戰(zhàn)略目標應(yīng)該是具體的和可以檢驗的。目標必須明確。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。 （8） 可挑戰(zhàn)性。目標本身是一種激勵力量，特別是當企業(yè)目標充分的體現(xiàn)了企業(yè)成員的共同利益，使戰(zhàn)略大目標和個人小目標很好的結(jié)合在一起的時候，就會極大的激發(fā)組織成員的工作熱情和獻身精神。,PAGE 37,企業(yè)戰(zhàn)略目標的劃分參考,還有的企業(yè)需要安全生產(chǎn)目標、廉政建設(shè)目標。,PAGE 38,戰(zhàn)略目標制定過程,PAGE 39,經(jīng)營性戰(zhàn)略目標的確定,應(yīng)系統(tǒng)整理數(shù)學(xué)工具:如指數(shù)平法等.,PAGE 40,財務(wù) 目標 評價指標 為了使財務(wù) 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應(yīng)該如 現(xiàn)金流 何向股東展 示,,,,學(xué)習(xí)和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩(wěn)定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性,,,,客戶 目標 評價指標 為了實現(xiàn)我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應(yīng)該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發(fā) 客 顧客排序,,,,內(nèi)部經(jīng)營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產(chǎn)品開發(fā) 東和客戶滿意， 交貨期 我們應(yīng)該怎樣 投標成功 內(nèi)部經(jīng)營 次品率 時間,,,,,,,,,通過平衡計分卡來確定戰(zhàn)略目標,愿景與策略,PAGE 41,案例：某企業(yè)戰(zhàn)略目標體系如下,企業(yè)一般制訂三年或五年戰(zhàn)略規(guī)劃，這和企業(yè)的業(yè)務(wù)及 行業(yè)有關(guān)；穩(wěn)定行業(yè)和單一業(yè)務(wù)行業(yè)制訂的時間長一些， 變化劇烈的行業(yè)制訂的戰(zhàn)略周期短一些。,企業(yè)總體目標,,,隊伍建設(shè)目標 質(zhì)量目標 企業(yè)文化目標 技術(shù)開發(fā)目標 員工福利目標,企業(yè)定位：實現(xiàn)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標,經(jīng)營目標,銷售收入\利潤\市場占有率\市場排名,能力目標,2005 2008 2010,PAGE 42,案例：某企業(yè)戰(zhàn)略目標診斷：有年度目標，沒有中長期的目標,業(yè)績目標 能力目標 相關(guān)利益群體目標,中期目標,經(jīng)營目標 市場開發(fā) 施工生產(chǎn)目標 質(zhì)量安全環(huán)境目標 隊伍建設(shè)目標 機械配置目標 多種經(jīng)營目標 戰(zhàn)略規(guī)劃目標 精神文明建設(shè)目標,2004年度目標,,,,,,,,業(yè)績 目標,能力 目標,,業(yè)績目標 能力目標 相關(guān)利益群體目標,遠期目標,把公司的愿景 具體化！,職能目標 技術(shù)進步 員工福利 社會責(zé)任,規(guī)模型企業(yè),戰(zhàn)略控股型企業(yè),少,,PAGE 43,某公司戰(zhàn)略目標不具體，實現(xiàn)與否難以衡量,通過全體員工的共同努力，把公司建成全國電力基建行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，同時積極向其他領(lǐng)域擴展。,全國是一個經(jīng)營地域，在全國要保持領(lǐng)先是具體的目標，如銷售收入、市場占有率,優(yōu)勢企業(yè)是一個目標，但不是一個具體的結(jié)果，另外要明確優(yōu)勢的具體內(nèi)容。,其他領(lǐng)域表明了多元化戰(zhàn)略，但沒有具體領(lǐng)域。,規(guī)定了第一層面的業(yè)務(wù)：電力基建,積極擴展是一個行動而不是目標，參考：同時在XX領(lǐng)域獲得利潤等。,PAGE 44,案例：某企業(yè)干部和員工對公司戰(zhàn)略目標的認識不清楚，會導(dǎo)致行動不一,有63%的干部及骨干員工不了解公司的戰(zhàn)略，可見公司過去的戰(zhàn)略不甚清晰，或者溝通不夠。因被調(diào)查對象中88%都在公司工作5年以上,內(nèi)部意見,對企業(yè)的認識 不一致,行動上也會 不一致,是否加大輔業(yè)投入,發(fā)展主業(yè)還是發(fā)展輔業(yè),PAGE 45,案例：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)目標,總計 53.88億人民幣,總計 100 億人民幣,,2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以成衣為主,40%,10%,10%,10%,25%,5%,多元化,成衣,面料,紗&布,紡織原料,非紡織原料,,3%,1%,15%,14%,46%,多元化,成衣,面料,紗&布,紡織原料,非紡織原料,目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以原料為主,21%,,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整是指企業(yè)產(chǎn)品升級換代，發(fā)展金星產(chǎn)品，淘汰無利潤無競爭力產(chǎn)品。,,2001年銷售結(jié)構(gòu),,2006年目標銷售結(jié)構(gòu),,PAGE 46,案例：某企業(yè)公司未來5年能力目標,,PAGE 47,某房地產(chǎn)企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標為,效益目標,成長目標,管理目標,年凈資產(chǎn)收益率：10% 2005年實現(xiàn)銷售收入： 億元 2005年實現(xiàn)凈利潤： 億元 2005年實現(xiàn)凈資產(chǎn)： 億元,確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位，XX街品牌達到國際知名，品牌做到全國聞名 形成核心競爭力，有強的投資策劃能力和市場營銷能力，并形成從投資策劃到市場營銷縱貫價值鏈的綜合能力，企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導(dǎo)型、 由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變 具備走出北京，實現(xiàn)跨區(qū)域擴張的整體開發(fā)能力,形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，有較強的專業(yè)和管理人才的儲備,PAGE 48,某軟件企業(yè)戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標： 描述AA未來期望達到的具體結(jié)果。個別地來看，這些結(jié)果專注在公司競爭處于劣勢的領(lǐng)域、或構(gòu)成競爭優(yōu)勢的重要資源?？傮w來看，戰(zhàn)略目標將表述AA未來的市場定位。,建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加強對現(xiàn)有市場的滲透和跨行業(yè)市場的拓廣,與對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的公司建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系,擁有先進的核心技術(shù)體系、國際一流水準的軟件產(chǎn)品工程管理和專業(yè)技術(shù)軟件實施能力,組建一個核心的專業(yè)隊伍,并建立國際高科技行業(yè)水準的組織運行體系,不斷開發(fā)出新的實用有效的數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案,確立AA在數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件和服務(wù)目標市場（中國能源行業(yè)等）的領(lǐng)導(dǎo)者地位,PAGE 49,某軟件企業(yè)戰(zhàn)略目標（續(xù)）,,,戰(zhàn)略目標,說明,數(shù)據(jù)集成技術(shù)是AA的核心技術(shù)。它符合世界技術(shù)發(fā)展潮流，除具有世界同類領(lǐng)先產(chǎn)品的功能外，更注重本地化開發(fā)以滿足國內(nèi)用戶的需求。 以“把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財富，提供企業(yè)管理人員決策支持”為最終服務(wù)目的，推動數(shù)據(jù)集成技術(shù)的應(yīng)用。 立足能源行業(yè)，成為中國能源行業(yè)數(shù)據(jù)集成和應(yīng)用集成服務(wù)的總體解決方案的最主要提供商 憑借在能源行業(yè)服務(wù)過程形成的雄厚技術(shù)實證和公司信譽，逐步滲透入其他相關(guān)行業(yè),利用AA集團的管理企業(yè)和其他行業(yè)的合作伙伴，建立廣泛的橫向銷售網(wǎng)絡(luò) 在目標客戶中，建立從企業(yè)高層決策者人員至主要技術(shù)人員的縱向銷售網(wǎng)絡(luò) 實施AA品牌戰(zhàn)略 了解國內(nèi)客戶需求，選擇正確的定價和其他市場營銷策略,,選用具有跨國公司經(jīng)營管理和大型項目管理經(jīng)驗人員 建立具有彈性的組織架構(gòu)，提高公司管理效率，加快決策速度，同時便于公司日后的業(yè)務(wù)規(guī)模擴張 形成具有AA特色的企業(yè)組織文化,建立銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加強對現(xiàn)有市場的滲透和跨行業(yè) 市場的拓廣,組建一個核心的專業(yè)隊伍,并建立國際高科技行業(yè)水準的組織運行體系,確立AA在數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件和服務(wù)目標市場（中國能源行業(yè)等）的領(lǐng)導(dǎo)者地位,PAGE 50,某軟件企業(yè)戰(zhàn)略目標（續(xù)）,根據(jù)不同的目標市場，在現(xiàn)有的核心技術(shù)的支持下，在現(xiàn)有的軟件產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，開發(fā)行業(yè)的解決方案 跟蹤世界軟件技術(shù)的發(fā)展動向，根據(jù)目標市場的實際需求，推出自己的產(chǎn)品和解決方案/服務(wù) 將針對具體行業(yè)的成果產(chǎn)品化，開發(fā)跨行業(yè)銷售的機會,,,戰(zhàn)略目標,說明,AA擁有符合世界軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的核心技術(shù)體系和能力，在中間件、數(shù)據(jù)集成和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等領(lǐng)域擁有國內(nèi)一流的實力 按照CMM標準實施軟件工程管理和ISO9000標準進行質(zhì)量管理，使公司軟件開發(fā)和生產(chǎn)同世界領(lǐng)先軟件企業(yè)接軌 按照國際運作模式組織軟件實施和系統(tǒng)集成,.,,與對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的公司 建立長期的 戰(zhàn)略合作關(guān)系,擁有先進的核心技術(shù)體系、國際一流水準的軟件產(chǎn)品工程管理和專業(yè)技術(shù)軟件實施能力,不斷開發(fā)出新的實用有效的數(shù)據(jù)集成和商業(yè)智能軟件產(chǎn)品和行業(yè)解決方案,在產(chǎn)品，技術(shù)，服務(wù)，市場營銷和財務(wù)等各方面選擇合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，以彌補公司資源和技術(shù)能力上的不足，更迅速地占領(lǐng)市場 與戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴形成整體協(xié)同優(yōu)勢，提高各自市場競爭力 建立聯(lián)盟伙伴的管理程序,PAGE 51,,目錄,愿景使命體系 戰(zhàn)略陳述 企業(yè)目標體系 案例,PAGE 52,案例：英國航空公司使命、目標與戰(zhàn)略,PAGE 53,,：,案例：為某電力企業(yè)提供的參照資料,PAGE 54,某紡織企業(yè)愿景陳述,PAGE 55,案例一：在中國服裝業(yè)逆風(fēng)飛揚雅戈爾,PAGE 56,案例二：積極開拓進取的成都置信實業(yè),PAGE 57,案例三：持續(xù)穩(wěn)定快速增長的中國白色家電大亨美的集團,PAGE 58,案例四：多元化運作高手北京新華聯(lián)集團,PAGE 59,某石油企業(yè)愿景、使命與核心價值觀,持續(xù)創(chuàng)新，追求無限,,,某石油企業(yè)公司使命,致力于將先進的石油開采技術(shù)與資本運營相結(jié)合，探索出建立中國新一代石油公司的管理、發(fā)展與競爭模式，為人類現(xiàn)代生活提供能源。,某石油企業(yè)公司核心價值觀,某石油企業(yè)公司利用十年左右時間，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，逐步成長為多元化發(fā)展、能源主導(dǎo)型、面向國際市場、年營業(yè)收入超過80億元，擁有若干家控股、參股子公司的純粹型控股型企業(yè)集團，其主營業(yè)務(wù)進入國際市場，培養(yǎng)技術(shù)創(chuàng)新和資本運營能力。,某石油企業(yè)公司愿景,PAGE 60,,企業(yè)愿景和企業(yè)使命互通的案例,1、麥當勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè) 2、柯達的愿景：只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù) 3、索尼公司的愿景（使命）：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有 人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會Dream In Sony 4、通用電器使命： 以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì) 在對顧客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡； 5、微軟公司愿景（使命）：計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件； 6、福特公司愿景（使命）：汽車要進入家庭； 7、中國移動通信： 企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁， 企業(yè)經(jīng)營宗旨：追求客戶滿意服務(wù) 8、上海家化公司：奉獻優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，幫助人們實現(xiàn)清潔，美麗，優(yōu)雅的生活。 9、波士頓咨詢公司的企業(yè)使命：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績,PAGE 61,遠景目標（2007—2010年）： 進軍國際石油開采市場，實行跨地區(qū)、跨行業(yè)多元化發(fā)展，擁有若干控股、參股子公司；營業(yè)收入80億元，利潤18億元 中期目標（2004—2006年）： 進一步拓展石油開采、金融保險、精細化工等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)生產(chǎn)運營向資本運營的過渡，進入天然氣、生物技術(shù)等新行業(yè)；營業(yè)收入達到30億元，利潤6.5億元 近期目標（2002---2003年）： 大力挖掘石油開采業(yè)務(wù)，調(diào)整企業(yè)資源分配情況和組織結(jié)構(gòu)，進入金融保險、精細化工等新行業(yè)；營業(yè)收入10億元，利潤2億元,案例：某石油企業(yè)的戰(zhàn)略目標描述,某石油企業(yè)戰(zhàn)略目標在財務(wù)方面的目標分解——銷售收入,PAGE 63,各個發(fā)展階段采油業(yè)務(wù)原油產(chǎn)量目標,PAGE 64,各個戰(zhàn)略發(fā)展階段不同業(yè)務(wù)盈利水平的目標分解,某石油企業(yè)公司戰(zhàn)略目標在組織方面的目標分解,某石油企業(yè)公司戰(zhàn)略目標在市場區(qū)域分布方面的目標分解,PAGE 67,案例：某機場的愿景、目標與戰(zhàn)略,PAGE 68,某機場的具體目標之一,PAGE 69,某機場的具體目標之二,PAGE 70,案例:某航空公司的目標與愿景（又稱“遠景”）,我們在未來幾年中的戰(zhàn)略目標,全面完成組織和資產(chǎn)的融合 作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長 實現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理 被股東、員工、政府和市場普遍認可 設(shè)計和實施新的計劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)） 強化培訓(xùn),中國贏利能力最強的航空公司 可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng) 最具競爭力的國內(nèi)和國際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 集中的業(yè)務(wù)組合,進入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列,我們每時每刻銘記的目標 在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動生產(chǎn)率、增長率和價值創(chuàng)造方面的典范 成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國內(nèi)最杰出，最有抱負和最具企業(yè)家精神的人才 尊重并支持環(huán)?；顒?未來2年內(nèi) 全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競爭對手,未來5年內(nèi) 進一步提升我們作為中國最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位,,未來10年內(nèi) 使我們的角色國際化,,