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1、 任務書 題目 集團公司全面預算管理實施探究 主要內容、基本要求、主要參考資料等： 主要內容： 一、論文的研究背景，論文研究的目的和意義，概述國內外集團公司全面預算管理的進展以及集團公司全面預算管理實施的發(fā)展趨勢； 二、全面預算管理的理論基礎，這部分主要說明了全面預算管理的概念和作用，全面預算管理理論的產生和發(fā)展，全面預算管理的組織體系框架及主要內容； 三、集團公司全面預算管理的應用分析，從定性和定量兩方面去分析集團公司全面預算管理的應用實踐，通過案例解析全面預算管理在集團公司實施應用過程中存在的問題； 四、針對集團

2、公司在全面預算管理實施中存在的問題得出完善集團公司全面預算管理的對策，從樹立以戰(zhàn)略目標導向的預算管理理論、實施有效的全面預算控制機制、發(fā)揮內部審計作用、融合預算考評制度與績效評價等幾個方面進行思考探討。 基本要求： 選題具有針對性和實際意義；理論依據和觀點明確，做到論點正確、論據充分并能夠理論聯系實際；論證的每一個問題都要有作者個人的觀點；文章結構清晰、各個段落劃分合理，段落之間的銜接要非常自然；文章所得出的結論對解決我國目前存在的問題具有可借鑒的價值。 主要參考資料： [1] 龔巧莉.全面預算管理案例與實務指引[M].機械工業(yè)出版社，2009：3-12 [2] 黃之駿.全面預算管理

3、若干理論問題研究[M].江西財經大學出版社，2000：32-45 [3] 趙月.預算管理軌跡與趨勢[M].東北財經大學出版社，1996：12-18 [4] [美]卡普蘭?諾頓.《全面預算管理的發(fā)展》.會計視野,2001（6） [5] 劉國華.淺談我國企業(yè)實行全面預算管理的問題[J].上海會計，1998（3） [6] 張長勝.企業(yè)全面預算管理[M].北京大學出版社，2007 [7] 趙靜.企業(yè)財務預算管理的探究[J].交通會計，2008（12） [8] 李雅珍.加強企業(yè)財務管理的探討[J].科技信息，2009（9） [9] 周先選.財務預算管理存在的問題與控制方法[J].經濟與管理

4、，2009（2） [10] 趙曉娟.企業(yè)全面預算管理的問題與建議[J].企業(yè)視角，2009 [11] 李曉鵬.如何加強集團企業(yè)全面預算管理[M].東北財經大學出版社，2010 [12] 小林健吾著.企業(yè)預算管理[M].臺華工商出版公司，1998 完成期限：2013年5月 指導教師簽章： 專業(yè)負責人簽章 2013年5月15 摘 要 隨著市場經濟體制改革的不斷深入，特別是公司近幾年技術設備水平迅速提高，生產規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的管理模

5、式已經難以適應企業(yè)發(fā)展客觀要求。近幾年，集團公司在經濟深化和市場開放的進程中面臨著巨大的競爭壓力，全面預算管理已經成為現代集團公司管理中的重要組成部分，不僅是集團公司實現短期經營目標，實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，而且也成為作為集團公司內部管理控制的重要環(huán)節(jié)。對于集團公司來說，引入和升級全面預算管理，對集團公司及其下屬子公司、分支機構實現精細化管理和不斷提高核心競爭力具有及其重要的意義。 本文分析國內外企業(yè)全面預算管理研究和實踐的狀況，以現代集團公司全面預算管理組織體系框架進行完整和科學的分析,結合我國集團公司實施全面預算管理的現狀做出系統(tǒng)介紹和分析，就公司全面預算管理實施過程中存在的問題作深

6、入探討；并針對全面預算管理存在的問題,提出具有建設性的建議，以此來完善集團公司全面預算管理，使其更適合公司自身的預算管理模式，真正增強企業(yè)的核心競爭力,實現企業(yè)價值最大化。 關鍵詞：集團公司；全面預算管理；實施 Abstract As the deepening of the reform of the market economy system, in particular, in recent years the level of technical equipment rapidly increase, expanding the scale of production,

7、the traditional management model has been difficult to adapt to the objective requirements of enterprise development. In recent years, the group of companies in the process of economic to deepen and market opening is facing enormous competitive pressures, the overall budget management has become an

8、important part in the management of Hyundai Group companies, not only is the group of companies to achieve short-term business objectives, the implementation of the strategic objectives of management an important means, but also as an important part of the Group's internal management control. For gr

9、oup companies, introducing and upgrading the overall budget management, the Corporation and its subsidiaries, and branches to achieve fine management and continuously improve core competitiveness has important significance. This paper analyzes the situation of domestic and foreign enterprises over

10、all budget management research and practice, complete and scientific analysis of the overall budget management organizational framework to Hyundai Group companies, combined with our group of companies the status quo to make the implementation of a comprehensive budget management system introduction

11、and analysis, the companycomprehensive budget management implementation of the existing problems in the process of in-depth exploration; comprehensive budget management problems in constructive recommendations, in order to improve the Group's overall budget management, to make it more suitable for t

12、he company's own budget management mode,really enhance the core competitiveness of enterprise value maximization. Key Words：Group Company；Comprehensive budget management；Implement 目 錄 摘 要 I Abstract II 第1章 緒論 1 1.1 課題背景與國內外研究概述 1 1.1.1 課題研究背景與目的 1 1.1.2 國內外研究進展概況 1 1.2 論文主要內容及研究方法 2

13、 1.2.1 論文主要內容 2 1.2.2 論文研究方法 3 1.2.3 論文主要觀點 3 第2章 集團公司全面預算管理基本內容概述 4 2.1 全面預算管理的概念和作用 4 2.1.1 全面預算管理的概念 4 2.1.2 全面預算管理的作用 4 2.2 集團公司全面預算管理的特點與主要內容 6 2.2.1 集團公司全面預算管理的特點 6 2.2.2 集團公司全面預算管理的主要內容 6 2.3 全面預算管理的組織體系框架 7 2.3.1 全面預算管理組織體系 7 2.3.2 全面預算管理內容體系 10 2.3.3 全面預算管理編制模式 11 2.4 全面預算管理的

14、主要內容 14 2.4.1 業(yè)務預算 14 2.4.2 決策預算 14 2.4.3 財務預算 14 第3章 集團公司全面預算管理的應用分析 16 3.1 全面預算管理的全面計劃與控制 16 3.1.1 預算計劃 16 3.1.2 預算控制 16 3.2 案例分析——山東航空股份有限公司 17 3.2.1 山東航空股份有限公司簡介 17 3.2.2 山東航空股份有限公司實施全面預算管理的背景及模式 17 3.2.3 山東航空股份有限公司預算審批流程 17 3.2.4 山東航空股份有限公司應用評價 18 3.3 全面預算管理應用過程中存在的問題 19 3.3.1 對全

15、面預算管理職能認識不到位 19 3.3.2 全面預算缺乏戰(zhàn)略導向性 20 3.3.3 全面預算管理缺乏組織體系保障 20 3.3.4 全面預算松弛及有效性差 20 3.3.5 預算控制和考評機制不健全 21 第4章 完善集團公司全面預算管理的對策 22 4.1 樹立以戰(zhàn)略目標為導向的預算管理理念 22 4.2 實施有效的全面預算控制機制 22 4.3 發(fā)揮內部審計作用 23 4.4 融合預算考評制度與績效評價 24 結 論 27 參考文獻 28 附 錄 29 致 謝 34 第1章 緒論 1.1 課題背景與國內外研究概述 1.1.1 課題研究背景

16、與目的 全面預算管理已經成為現代集團公司管理中的重要組成部分，同時是集團公司實現短期經營目標，實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段之一。對于集團公司來說，引入和升級全面預算管理，對集團公司及其下屬子公司、分支機構實現精細化管理和不斷提高核心競爭力具有及其重要的意義。隨著市場經濟體制改革的不斷深入，特別是公司近幾年技術設備水平迅速提高，生產規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的管理模式已經難以適應企業(yè)發(fā)展客觀要求。企業(yè)深深地意識到，“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)的生產經營活動也不例外。全面預算管理也是企業(yè)生存發(fā)展過程中不可或缺的管理工具，實施全面預算管理能夠使企業(yè)的規(guī)劃功能、控制溝通功能、協(xié)調功能以及業(yè)績評價功能等充分發(fā)

17、揮出來。近幾年，集團公司在經濟深化和市場開放的進程中面臨著巨大的競爭壓力，全面預算管理作為集團公司內部管理控制的重要環(huán)節(jié)具有十分深遠的意義。因此，全面預算管理是實現公司治理和企業(yè)整合最基本、最有效的手段，是企業(yè)管理的重要內容。 1.1.2 國內外研究進展概況 全面預算管理在美國、日本及西歐的推行被視為企業(yè)實現管理控制與“評價分部經理計劃分部經營，而后按計劃運行的能力”的有效方法[1]。 美國的Pays公司財務長Yardley在描述公司預算控制系統(tǒng)時指出：我們把預算作為指導我們公司總目標前進的主要工具，我們預算的作用遠遠超過了簡單的財務報告職能。 英國某集團認為：日本企業(yè)則把預算

18、管理看作是將計劃與控制有機會結合的綜合性利益管理手段，是“為了滿足因近代分權管理組織的普及所引起的統(tǒng)合化的要求，由最高管理經營階層把管理者的活動加以統(tǒng)合，使其邁向企業(yè)的目標，因而為了實行集權管理所采取的綜合性利益管理的手段”。著名管理學教授戴維?奧利認為，“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。 在我國，財政部于2002年4月發(fā)布了《關于企業(yè)實行財務管理的指導意見》。在我國，2007年國務院國有資產管理委員會審議通過了《中央企業(yè)財務預算管理暫行辦法》，自2007年6月25日起實行。 綜上所述，在市場經濟背景下，中國集團公司為了在激烈

19、的市場競爭中進一步強化企業(yè)管理工作，使企業(yè)創(chuàng)造出更好的經濟效益，將全面預算管理模式的理論與方法在西方國家企業(yè)中的應用的成功引入了我國的企業(yè)管理模式的理論與實務，我國的部分企業(yè)開始積極探索適合我國國情的企業(yè)預算管理模式。如山東航空集團公司實施全面預算管理的過程中，集團企業(yè)對各單位的生產經營活動有了全面的了解，實現了集團對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標上來，在集團內部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉。從企業(yè)對預算管理進行的探索來看，雖然一些企業(yè)應用的立足點是管理會計的角度，但企業(yè)的運用質量明顯提高，都步入了良性循環(huán)軌道，創(chuàng)造出了較好的經濟效益

20、。同時，一些諸如以成本為導向的預算管理模式、以銷售為導向的預算管理模式、以利潤為導向的預算管理模式、以現金流量為導向的預算管理模式也相繼出現。 1.2 論文主要內容及研究方法 1.2.1 論文主要內容 本文將從全面預算管理的產生和發(fā)展入手，分析國內集團公司實施全面預算管理中普遍存在的問題，并對現代集團公司全面預算管理組織體系框架進行了完整和科學的分析,包括全面預算管理組織體系、全面預算管理內容體系以及全面預算管理編制模式，然后以全面預算管理理論為指導。論文中將采用定性分析法,舉出山東航空股份有限公司在具體實施全面預算管理的現狀介紹和剖析，并就全面預算管理實施過程中存在的問題作深入探討；

21、最后針對全面預算管理存在的問題,重點研究改善企業(yè)全面預算管理水平的對策,提出了一些具有建設性的建議，以此來完善集團公司全面預算管理，使其更適合公司自身的預算管理模式，真正增強企業(yè)的核心競爭力,實現企業(yè)價值最大化。 1.2.2 論文研究方法 本文采用理論研究與實踐分析，定性分析與定量分析結合，主要通過對全面預算管理在集團公司中的實施現狀進行研究分析，并且結合來自于各大圖書資料參考文獻中的理論知識，分析全面預算管理在實施過程中的問題并通過原因分析法找到解決方案，使其全面預算管理更好的服務于集團公司。所獲得資料均來自于各大圖書館借閱來的書籍、互聯網查閱的數據、期刊雜志。 1.2.3 論文主要

22、觀點 全面預算管理對集團公司的生產經營活動實行全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標上來，在集團內部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉。全面預算真正起到了對集團公司戰(zhàn)略管理的強有力支撐，及時掌握企業(yè)信息、配置企業(yè)信息、綜合企業(yè)的管理資源，把資源配置到最有效的地方，并控制企業(yè)發(fā)展導向，從而把握整個集團的發(fā)展命脈。集團從系統(tǒng)本身來說，全面預算管理確實體現了企業(yè)以管理為先導，以管理為本質的思想，不是一個機械化的系統(tǒng)，而是一個人性化、動態(tài)化的系統(tǒng)。 第2章 集團公司全面預算管理基本內容概述 2.1 全面預算管理的概念和作用 2.1.1 全面預算管理的概念

23、 預算的一般解釋[2]是：預算是一種整體的經營計劃；預算是以財務數字表達對未來的預測；未來的預期是一特定的計劃（包含長期、中期及短期）；預算的主體為一組織；預算包括一切財務收入及支出；預算的表達相當有系統(tǒng)，以便于分析比較；預算須經相關機構審議通過；預算是執(zhí)行的準則。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤。 全面預算反映的是企業(yè)未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃），它以實現企業(yè)的目標利潤（企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標，根據目標利潤制定作業(yè)指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，

24、以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經營成果。 2.1.2 全面預算管理的作用 全面預算管理[3]是企業(yè)對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據。在企業(yè)的實踐中，我們對于計劃和預算的功能也有相當的認識，如計劃和預算能夠將具體措施與戰(zhàn)略規(guī)劃聯系起來，將運營計劃和目標聯系起來；能夠幫助確認和修訂企業(yè)的目標值，以使業(yè)務人員能夠接受；能夠根據計劃和預算分配資源，建立業(yè)務運營主線和財務運營基線等等，預算是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長在經營管理上所不可缺少的利器。因此，

25、全面預算管理的作用，歸納具有如下七個方面[4]： 1.全面預算管理與戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略預算是一種相對比較“粗”的預算，它傳達一種信息，該戰(zhàn)略方案大致需要多少資源，才可以實現。 全面預算管理能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。 2.全面預算管理與資源分配。資源分配的原則是針對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行的最優(yōu)化配置。因此，通過預算，企業(yè)資源的優(yōu)化配置數字化和固化下來，具有一定的嚴肅性，這是預算的“剛性”一面。 全面預算體系中有一部分數據會直接衡量下一年度企業(yè)財務、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調度與分配資源的重要依據

26、之一。 3.全面預算管理與風險控制。全面預算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經營活動實際執(zhí)行結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現問題并及時采取相應的解決措施。通過強化內部控制，降低了公司日常的經營風險。 4.全面預算管理與溝通協(xié)調。全面預算的編制使各個部門責任人都了解到本部門與企業(yè)總體的關系、本部門與其他部門間的關系。在努力實現自己部門的目標前提下。企業(yè)的總體目標也得以實現，上下之間的目標連接是溝通協(xié)調的結果。預算的編制過程也是將企業(yè)總體目標分解、落實到各個部門的過程，從而使各個部門明確自己的工作目標和任務，分解的過程就是上下級管理者溝通的過程。一個好的預算編制并不僅僅

27、是企業(yè)內部信息簡繁地從上到下，簡單的從下到上的過程，還包括員工之間信息的傳遞過程。 5.全面預算管理與績效考核。全面預算是公司實施績效管理的基礎，是進行員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。 考核具體來講有三層的含義：其一是對企業(yè)經營業(yè)績的評價；其二是對部門業(yè)績的評價；其三是對員工個人業(yè)績的評價。期初確立的企業(yè)業(yè)績目標、部門業(yè)績目標、員工業(yè)績目標，與實際執(zhí)行的結果，進行對應的比較，對差異進行詳細的分析，由此就可以采取相應的措施改進績效，以減少未來期間差異的發(fā)生。 預算的編制完成的一個標志性結果，就是上下兩級管理者簽訂責

28、任書，確立各方的責任、績效目標。通過員工績效目標的達成，從而順利地實現企業(yè)的經營目標。 6.全面預算管理與成本節(jié)約。通過全面預算可以加強對費用支出的控制，有效降低公司的營運成本，這也是預算被發(fā)明的主要動因之一。降低成本有兩種情況，其一，責任單元之外的職能部門，依據年初預算進行的外部管控；其二，責任單元的員工自主成本意識的提升。比如：當看到自己部門某一項支出費用剩余的數量不多時，員工會有意識的“不該花的錢不花”。 7.全面預算管理于收入的提升。全面預算體系中包括有關業(yè)務單元的收入額度、收入來源和收入發(fā)生的時間。通過全員參與，集思廣益，把企業(yè)現有資源收入最大化。甚至沒有想到的收入項目和“潛在的

29、資源”，也得以最大化利用。 2.2 集團公司全面預算管理的特點與主要內容 2.2.1 集團公司全面預算管理的特點 第一，集團公司對未來的精確規(guī)劃。公司要做好對未來完善、全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。 第二，集團公司以提高企業(yè)整體經濟效益為根本出發(fā)點。全面預算管理將企業(yè)管理的職能化整合為企業(yè)管理的整體化，講究聯合管理、聯合行動，大大提高了管理效率，從而增進企業(yè)經濟效益。 第三，集團公司要以價值形式為主的定量描述，并以市場為導向。在企業(yè)全面預算的編制、監(jiān)督、控制與考核中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，注意把握市場的特點和變動，揣摩市場規(guī)律，并在實際工作中較好地運用規(guī)律為企業(yè)創(chuàng)造效益。 第

30、四，集團公司要以企業(yè)全員參與為保障。只有企業(yè)全體人員重視并積極參與預算編制工作，企業(yè)制定的預算才易于被員工接受，才能減少企業(yè)管理層和一般員工之間的信息不對稱造成的負面影響，為順利實現企業(yè)全面預算管理目標提供保障。 第五，集團公司要以財務管理為核心。預算的編制、執(zhí)行、控制和考評等一系列環(huán)節(jié)，以及眾多信息的搜集、傳遞工作都離不開財務管理工作，財務管理部門是全面預算管理的中堅力量，具有不可替代的重要作用。 2.2.2 集團公司全面預算管理的主要內容 集團公司全面預算管理的主要內容，歸納具有如下幾個方面： 1.集團公司預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算

31、執(zhí)行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環(huán)節(jié)。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。 2.集團公司預算內容要以營業(yè)收入、成本費用、現金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經營活動計劃；成本費用預算是預算支出的重點；現金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。 3.集團公司預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理，是集團公司強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。 4.集團公司預算的執(zhí)行和分析。是調動各級預算責任人的積極性、創(chuàng)

32、造性，強化責任意識，并調動各項經濟資源通過人的主動性努力完成預算目標；是預算的具體實施；是預算控制的核心環(huán)節(jié)。 5.集團公司預算的監(jiān)督。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算控制部門應通過日常運營信息和動態(tài)管理分析對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督，并提出有關戰(zhàn)略管理等多方面的意見和建議。 6.集團公司預算的調控。預算的靈活性體現在預算面向未來，在執(zhí)行過程中不可避免地要進行調整。調整的原則是對個別預算項目進行微調，只對預算執(zhí)行過程中重大變化進行最小程度地調整，并實施監(jiān)控，使其調整在不影響預算總體目標下適應當前情況。 7.集團公司預算的考評與激勵。通過預算執(zhí)行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握

33、程度和狀況，以及糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整、加強全面預算管理的科學性奠定基礎。 2.3 全面預算管理的組織體系框架 2.3.1 全面預算管理組織體系 以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理的組織體系是管理過程中起主導作用的集合體，也是模式運行的主體，它由預算管理委員會、預算專職部門以及預算責任網絡構成。 　預算管理委員會在組織體系中居于領導核心地位，是由企業(yè)的董事長或總經理任主任委員，吸納企業(yè)內各相關部門的主管等人員組成。對以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理來說，預算管理委員會是最高管理機構。 預算管理委員會的主要職責是組織有關人員對目標利潤進行預測，審查、研究、協(xié)調各種預算事項

34、。預算管理委員會的主要職責包括以下幾項：1.制定有關預算管理的政策、規(guī)定、制度等相關文件；2.組織企業(yè)有關部門或聘請有關專家對目標利潤的確定進行預測；3.審議、確定目標利潤，提出預算編制的方針和程序；4.審查各部門編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對策提出建議；5.在預算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現部門間有彼此抵觸現象時，予以必要的協(xié)調；6.將經過審查的預算提交董事會，通過后下達正式預算；7.接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議；8.根據需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。 預算專職部門主要是處理與預算相關的日常管理事務，因預算管理委員會的

35、成員大部分是由企業(yè)內部各責任單位的主管兼任，預算草案由各相關部門分別提供，獲準付諸執(zhí)行的預算方案是企業(yè)的一個全面性生產經營計劃，預算管理委員會在預算會議上所確定的預算案也絕不是各相關部門預算草案的簡單匯總，這就需要在確定、提交通過之前對各部門提供的預算草案進行必要的初步審查、協(xié)調與綜合平衡，因此必須設立一個專門機構來具體負責預算的匯總編制，并處理日常管理事務。同時，在預算執(zhí)行過程中，可能還存在一些潛在的提高經濟效益的改善方法或者發(fā)生責任單位為了完成預算目標有時采取一些短期行為的現象，而管理者可能不能及時得到這些信息，這就決定了預算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績考評等環(huán)節(jié)不能由責任單位或預算管理委員

36、會來單獨完成，以避免出現部門滿意但對企業(yè)整體來說不是最優(yōu)的結果。因此，必須實行預算責任單位與預算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內在的互相牽制作用。預算專職部門應直接隸屬于預算管理委員會，以確保預算機制的有效運作。 預算責任網絡是以企業(yè)的組織結構為基礎，本著高效、經濟、權責分明的原則來建立的。確定責任中心是預算管理的一項基礎工作，責任中心是企業(yè)內部成本、利潤、投資的發(fā)生單位，這些內部單位被要求完成特定的職責，其責任人被賦予一定的權力，以便對該責任區(qū)域進行有效的控制。 根據不同責任中心的控制范圍和責任對象的特點，可將其分為三種：成本中心、利潤中心和投資中心。 圖2-1 集團公

37、司全面預算管理的組織結構體系 　1.成本中心及其職責。成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責任人可以對成本的發(fā)生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。成本中心又可以分成兩種：標準成本中心和費用中心。標準成本中心必須是產品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產品所需投入的責任中心。費用中心，適用于那些產出物不能用財務指標來衡量或者投入和產出之間沒有密切關系的單位。 而在企業(yè)中，總會有些費用項目（如固定資產折舊費）難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業(yè)財務部門直接控制。 2.利潤中心及其職責

38、。利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責任單位。因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產和銷售的職能，有獨立的、經常性的收入來源，可以決定生產什么產品、生產多少、生產資源在不同產品之間如何分配，也可以決定產品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經營權。 利潤中心有兩種類型：一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產品，在市場上進行購銷業(yè)務。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內部按照內部轉移價格出售產品。 3.投資中心及其職責。投資中心是指不僅能控制成本和收入，而且能控制占用資產的單位或部門。也

39、就是說，在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。正因為如此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。投資中心必然是一個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。投資中心是控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業(yè)績。 2.3.2 全面預算管理內容體系 全面預算主要包括三個部分：業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算?！　? 業(yè)務預算是基礎，主要包括與企業(yè)日常業(yè)務直接相關的銷售預算、生

40、產預算、直接材料及采購預算、直接人工預算、制造費用預算、產品成本預算、期末存貨預算銷售及管理用預算等。其中銷售預算又是業(yè)務預算的編制起點。銷售預算需要根據企業(yè)年度目標利潤確定的預計銷售量、銷售價格和銷售額等參數編制。 1.銷售預算。在單一產品的企業(yè)里，銷售預算中反映產品的銷售數量、銷售價格和銷售額。在多品種的企業(yè)里，銷售預算中通常只需要列示全年及各季的銷售總額，并根據各種主要產品的銷售量和銷售單價分別編制銷售預算的附表。傳統(tǒng)的全面預算體系是建立在銷售預算的基礎上，也就是說銷售預算是全面預算的關鍵和起點　 2.生產預算。生產預算編制的主要依據是預算期各種產品的預計銷售量和期初

41、、期末產品的庫存量確定。在正常情況下，企業(yè)預計的生產量和銷售量往往存在不一致現象，企業(yè)就需要儲備一定數量的產成品存貨。因此，在預計生產量時要考慮產成品期初存貨和期末存貨的水平?！　? 3.直接材料預算。直接材料的預算是為規(guī)劃直接材料的采購活動和消耗情況而編制的 ，其編制依據是生產預算、材料單耗等資料。優(yōu)于企業(yè)預算期的生產耗用量和采購量存在不一致的情況，企業(yè)一般會保持一定數量的材料庫存，以滿足生產的變化需要。 4.直接人工預算。直接人工預算是用來確定預算期內人工工時的耗費水平和人工成本水平的預算。在編制過程中，主要依據生產預算中的預計生產量、標準單位直接人工工時和標準工時率等資

42、料。　　　 專門決策預算是指企業(yè)為那些在預算期內不經常發(fā)生的、一次性業(yè)務活動所編制的預算，主要包括：根據長期投資決策結論編制的與購置、更新、改造、擴建固定資產決策有關的資本支出預算；與資源開發(fā)、產品改造和新產品試制有關的生產經營決策預算等。 財務預算主要反映企業(yè)預算期現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，包括：現金預算、預計利潤表和預計資產負債表。財務預算是以來于業(yè)務預算和專門決策預算而編制的，是整個預算體系的主體。 2.3.3 全面預算管理編制模式 一套完整的預算管理體系，至少應該包括：編制預算管理綱要、預算程序、預算內容、原則；提供預算編制指導，尤其解釋費用成本項

43、目及各項目的預算計算方法；確定預算調整的具體條件，規(guī)定實行獎懲的具體辦法；制定各部門編制預算所需要的預算表格。 1.樹立正確、科學的全面預算管理理念。即全面預算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算。 　　2.實現企業(yè)戰(zhàn)略與預算管理的對接，以預算實現戰(zhàn)略思想，但也必須明確兩個問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的；企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預算間的連接關系必須是清晰的。 　　3.預算編制兼顧剛性原則與彈性原則。面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有

44、一定的彈性，以適應市場的變化，而在全面預算的執(zhí)行和考核過程中，又必須嚴格控制，因此，在全面預算的編制和執(zhí)行過程中必須強調全面預算的剛性原則。 　　4.強化全面預算管理控制和考評環(huán)節(jié)，實施重點業(yè)務預算控制和現金流量控制。企業(yè)的重點業(yè)務預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容必須以重點業(yè)務的預算為核心?，F金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。 　　5.加強信息反饋控制。建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送月報、季報、年報，各預算職能部門

45、對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預算執(zhí)行情況，尋找預算執(zhí)行工作中存在的問題，提出整改措施。 集團公司為合理配置本企業(yè)財務資源，在編制預算前，首先由集團財務部門根據公司的中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展要求，明確各單位的發(fā)展方向，制訂預算編制原則。預算編制原則一般包括[5]： 1.確定成本費用控制重點。針對公司以往成本費用控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出預算年度的控制要求。 2.確定投資方向。符合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的產業(yè)和核心企業(yè)，在基建投資、固定資產零星購置、融資規(guī)模上都應給予支持，也允許個別企業(yè)的管理費用在上年度基礎上有所突破，但前提是

46、營業(yè)收入要比上年度有大幅度增長；凡不符合集團公司重點發(fā)展的產業(yè)或行業(yè)，原則上不追加投資，其投資安排以當年的折舊來源為限，維持簡單再生產，資金以上繳為主。 3.保證預算的嚴肅性。要求各單位的主要負責人對預算的嚴肅性負責，確保預算編制在“資料收集——審查匯總——調整抵消——結果確認”全過程中做到“全面、準確、有序、合理、合規(guī)”。 4.盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。 預算編制程序如下：企業(yè)集團董事會(或總經理辦公會)根據長期規(guī)劃，提出一定時期的總目標，包括投資、收入、利潤、人員，資產購置等主要經營目標；企業(yè)集團本部各業(yè)務部門編出銷售、生產、開發(fā)和財務等

47、預算；下屬企業(yè)根據集團公司下達的規(guī)劃目標編制預算草案；綜合部門協(xié)調、平衡各級預算，匯總出企業(yè)的總預算；總預算經過預算委員會討論批準，并報告董事會(或總經理辦公會)討論通過后形成集團公司的執(zhí)行預算，下達給各部門和下屬企業(yè)控制執(zhí)行；全面預算管理所有部門編制成本費用預算、人員預算、投資預算、部門費用預算；經營部門編制收入預算、產品預算、生產預算、項目預算；財務部門編制資產負債預算、財務指標預算、資本預算、現金流量預算。 其中，成本費用預算包括營業(yè)成本預算、制造費用預算、經營銷售費用預算、財務費用預算、管理費用預算、維修費用預算和職能部門費用預算；收入預算包括主營業(yè)務收入預算，其它業(yè)務收入預算，營業(yè)

48、外收入預算，投資收入預算，其它投資收入、投資處理盈利和虧損預算；資產負債預算包括對外投資預算，無形資產和遞延資產購建預算，固定資產增減分類預算，固定資產零星購置、固定資產報廢預算，基本建設預算，往來款項預算，借款和債券預算；部門費用預算一般由各職能部門根據各自在預算年度應完成的任務來確定費用基數，負責本部門費用預算編制和上報。財務部門以上年實際數為基礎，綜合預算年度的任務量再進行調整；財務指標預算：財務指標有簡單的，如凈利潤、管理費用等，這些指標從會計報表中直接可以得到，它提供的實際上還是會計信息；而有些指標是復合的，如投資資本回報率、資本金回報率、自由現金流、息稅前營業(yè)利潤、有息負債率等，這

49、些指標不能直接從會計報表中獲取，需要經過幾個財務指標的對比計算才能得出，它體現出的是財務信息。把這類指標也列入預算，考核和分析企業(yè)的投資回報情況、企業(yè)能支配的現金流量情況、經營利潤完成情況、負債情況等，它比單純的報表數字更有比較和考核意義，可以較為全面地了解和掌握企業(yè)的財務狀況和獲利能力；現金流量預算主要包括預算經營活動、投資活動、籌資活動產生的現金流入和現金支出；在現金流入和支出保持平衡的前提下，要求經營活動產生的現金凈流量保持正數。通過現金流量預算，掌握現金流動信息，平衡資金余缺，提高資金利用效率，保證企業(yè)各項業(yè)務的正常開展，降低債務及資產負債率。 2.4 全面預算管理的主要內容 2.

50、4.1 業(yè)務預算 業(yè)務預算是指為供、產、銷及管理活動所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務直接相關的預算，主要包括銷售預算、生產預算等。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映企業(yè)收入與費用的構成情況。 業(yè)務預算以公司經營預算目標為基礎，分析用戶需求、資費標準、市場份額和市場競爭情況，對預算年度各業(yè)務的用戶發(fā)展數量等進行預測，并以此為起點編制業(yè)務收入預算。同時根據業(yè)務發(fā)展需要，預測業(yè)務促銷、委代辦等支出，編制業(yè)務發(fā)展費用預算，最后形成業(yè)務預算。 2.4.2 決策預算 生產預算是根據銷售預算編制的，計劃為滿足預算期的銷售量以及期末存貨所需的資源。計劃期間除必須有足夠的產品以供銷售之外，還必須考慮到計

51、劃期期初和期末存貨的預計水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。 為了了解現有生產能力是否能夠完成預計的生產量，生產設備管理部門有必要再審核生產預算，若無法完成，預算委員會可以修訂銷售預算或考慮增加生產能力；若生產能力超過需要量，則可以考慮把生產能力用于其他方面。 生產預算涵蓋生產過程。企業(yè)由銷售預算中得出生產總額和總產量，以滿足預算期內預計的銷售需要和為下一期準備的存貨需要。完成生產總量的需要后，企業(yè)就可以制訂附屬生產預算：原材料預算、勞動力預算和生產間接費用預算。另外，生產預算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現有存貨和年末存貨，根據生產預算來確定直

52、接材料、直接人工和制造費用預算。產品成本預算和現金預算是有關預算的匯總。 2.4.3 財務預算 財務預算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。 財務預算是反映某一方面財務活動的預算，如反映現金收支活動的現金預算；反映銷售收入的銷售預算；反映成本、費用支出的生產費用預算（又包括直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算）、期間費用預算；反映資本支出活動的資本預算等。綜合預算是反映財務活動總體情況的預算，如反映財務狀況的預計資產負債表、預計財務狀況變動表，反映財務成果的預計損益表。上述各種預算間存在下列關系[6]：銷售預算是

53、各種預算的編制起點，它構成生產費用預算、期間費用預算、現金預算和資本預算的編制基礎；現金預算是銷售預算、生產費用預算、期間費用預算和資本預算中有關現金收支的匯總；預算損益表要根據銷售預算、生產費用預算、期間費用預算、現金預算編制，預計資產負債表要根據期初資產負債表和銷售、生產費用、資本等預算編制，預計財務狀況表則主要根據預計資產負債表和預計損益表編制。 第3章 集團公司全面預算管理的應用分析 3.1 全面預算管理的全面計劃與控制 3.1.1 預算計劃 預算計劃是在預算決策的基礎上，根據預算目標，對企業(yè)的生產經營活動和所需的各項資源，從時

54、間和空間上進行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。 預算計劃分為：研發(fā)計劃、采購計劃、生產計劃、人力資源計劃和財務計劃等。年度預算計劃、年度預算分析和預測、年度預算策略及目標和年度預算計劃構成預算目標體系和指標，達成全面預算管理的全面計劃。 集團公司針對自身特點應將全面預算管理的預算計劃進行分析，制定出相應目標體系及指標，合理分配企業(yè)各部門各項可控資源，最終形成全面預算管理預算計劃體系，應用到實際生產活動、經營活動中。 3.1.2 預算控制 預算的價值在于它對改進協(xié)調和控制的貢獻。當為組織的各個職能部門都制定了預算時，就為協(xié)調組織的活動提供了基礎。同時，由于對預期結果的偏離將更容易被查明和

55、評定，預算也為控制工作中的糾正措施的制定和實施奠定了基礎。所以，預算可以導致出更好的計劃和協(xié)調，并為控制提供基礎，這正是編制預算的基本目的。如果要使一項預算對任何一級的主管人員真正具有指導和約束作用，預算就必須反映該組織的機構狀況。只有充分按照各部門業(yè)務工作的需要來制定、協(xié)調并完善計劃，才有可能編制一個足以作為控制手段的分部門的預算。 把各種計劃縮略為一些確切的數字，以便使主管人員清楚地看到哪些資金由誰來使用，將在哪些單位使用，并涉及哪些費用開支計劃、收入計劃和實物表示的投入量和產出量計劃。主管人員明確了這些情況，就有可能放心地授權給下屬，以便使之在預算的限度內去實施計劃。 集團公司的預算

56、控制與執(zhí)行是在調動各級預算責任單位的積極性、創(chuàng)造性的基礎上，強化責任意識并運用各項經濟資源完成預算目標的過程，是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)。 3.2 案例分析——山東航空股份有限公司 3.2.1 山東航空股份有限公司簡介 被譽為“齊魯之翼”的山東航空集團是2000年成立的國有大型一類航空運輸企業(yè)集團。公司已擁有資產45億元，經過10年的發(fā)展，山航集團以山東航空集團有限公司為母公司，擁有山航股份、山東太古（飛機維修）、航空培訓、廣告公司等子公司和山航大廈、濟南丹頂鶴大酒店（三星級）、煙臺飛行員度假村等分支機構，形成以運輸業(yè)為龍頭，上下游產業(yè)相配套發(fā)展的經營格局，逐漸發(fā)展成為一個具有多種

57、產業(yè)結構布局的綜合性企業(yè)集團。 3.2.2 山東航空股份有限公司實施全面預算管理的背景及模式 山航集團全面預算的編制主體十分復雜，成員單位既涉及控股、非控股的子公司，又涉及非法人的獨立核算單位；既涉及B股上市公司，又涉及內資企業(yè)；既涉及航空運輸主業(yè)，又延伸到與航空業(yè)有關的飛行員、乘務員、地面維修業(yè)務培訓等多種行業(yè)。原來集團公司各成員單位執(zhí)行分行業(yè)的會計制度，2004年起統(tǒng)一實行《企業(yè)會計制度》。山航以現代企業(yè)制度為基礎，實行董事會領導下的總裁負責制。2005年初，山航在綜合平衡了各軟件的特點和其他集團取得的經驗之后，結合自身情況，決定首先從全面預算管理入手，這也是整個山航推出戰(zhàn)略管理的重要

58、組成部分以及實現全面信息化的第一步。 全面預算信息系統(tǒng)的模式是以集團的分級管理構架為基礎，企業(yè)預算報表信息由集團公司成員單位根據集團確定的年度經營目標，將預算目標層層分解落實到企業(yè)內部各預算編制單位，并將本單位預算報表匯總上報到集團公司，集團公司借以對預算執(zhí)行情況進行分析和監(jiān)控，并實現對預算執(zhí)行情況的考核和評價。 3.2.3 山東航空股份有限公司預算審批流程 山航集團公司按照 “二下二上”的預算編制流程[7]，首先下達預算目標，各企業(yè)單位根據“一下”目標并結合自身情況編制企業(yè)“一上”預算，在預算編制過程中進行平衡檢查及控制檢查，檢查通過后上報匯總，集團對各單位上報的預算報表進行審查，對不

59、符合要求的預算報表，填寫審批意見發(fā)回原單位進行修改，預算報表審核審批通過后，結合企業(yè)預算情況及集團經營目標制定企業(yè)的預算指標，形成“二下”指標，下達企業(yè)，企業(yè)根據“二下”指標編制“二上”預算，“二上”預算要受“二下”指標控制，并進行平衡檢查，檢查通過后的預算數據上報上級公司，上級公司進行審批處理，對審批通過的預算進行匯總合并形成集團公司預算，集團公司將以此為依據，在預算期內，監(jiān)督、控制預算的執(zhí)行情況。 圖3-1 山航集團公司“二上二下”預算編制流程 對執(zhí)行過程通過對比分析、環(huán)比分析、定基分析等多種分析方法，可以對指標、預算項目、預算表進行分析，通過對預算執(zhí)行情況差異分析，可以從單位（部

60、門）、預算期間、預算項目、預算版本四維進行穿透分析，查找差異原因，為決策提供支持。 3.2.4 山東航空股份有限公司應用評價 企業(yè)預算編制的過程就是一個企業(yè)經營行為的過程。以往，下屬企業(yè)在上報預算的時候，一般會適當少報一些，以減輕自己未來的增長壓力。這種“順利完成任務的想法與集團公司的初衷差距較大；也有一些企業(yè)由于掌握信息不對稱，造成指標制定缺乏合理依據，預算指標與實際情況相脫節(jié)。 預算系統(tǒng)體現了企業(yè)下一步要做的事情和企業(yè)真正的管理思想和經營行為。針對這種情況，山航集團在預算系統(tǒng)中加入了自動化的預警、自動化報警等相當多的控制點，以他們能夠更好地把握集團公司整個預算年度的經營命脈和發(fā)展趨勢

61、。 從編制預算開始，山航集團管理的核心思想就得到了充分體現。集團整個預算體系的近200張表，數據從企業(yè)人工和各種物料消耗定額開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環(huán)節(jié)系統(tǒng)需填寫的數據就越少，最后所有數據都匯總到現金收支上來。最終形成的三張會計報表中有60%～70%的數據都是從前面的環(huán)節(jié)中自動獲取的，所以要人為“做假”就很難，這些都加強了集團的控制能力。 通過全面預算管理系統(tǒng)，山航集團對各單位的生產經營活動有了全面的了解，實現了集團對下屬二三級單位的全方位管理監(jiān)控，把企業(yè)中的各種經濟活動統(tǒng)一到了企業(yè)整體發(fā)展目標上來，在集團內部形成上下一致的合力，推動著集團的高效運轉。全面預算真正起到

62、了對山航集團戰(zhàn)略管理的強有力支撐，及時掌握企業(yè)信息、配置企業(yè)信息、綜合企業(yè)的管理資源，把資源配置到最有效的地方；控制企業(yè)發(fā)展導向，從而把握整個集團的發(fā)展命脈。 山航集團以前的管理主要是行政管理，是人事管理和財務監(jiān)督。由于政府每年對集團都有資金支持，集團的下屬企業(yè)來匯報工作主要也是考慮資金怎么分配，但自己的生產經營數據不會真實上報。而現在通過系統(tǒng)的實施，集團從營運、銷售、資金等各方面都能摸清楚，對企業(yè)的經營活動有了很好的了解。從系統(tǒng)本身來說，它確實體現了企業(yè)以管理為先導，以管理為本質的思想，不是一個機械化的系統(tǒng)，而是一個人性化、動態(tài)化的系統(tǒng)。 3.3 全面預算管理應用過程中存在的問題 3.

63、3.1 對全面預算管理職能認識不到位 目前，很多企業(yè)對預算的管理職能認識不足，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算與企業(yè)管理很好地結合起來，使預算獨立于企業(yè)管理之外，成為一個封閉的系統(tǒng)，沒有充分發(fā)揮預算的管理職能。它們往往把預算的重點放在具體的數字計劃上，使得預算編成以后，只是一些單純的數字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式。導致這種局面的原因，主要是對預算概念理解不深，僅僅把預算作為一種工具，沒有把它作為一種管理方法來運用。這也體現了企業(yè)對“全面預算管理”的認識還是有限的，缺乏更深層次的理解。 3.3.2 全面預算缺乏戰(zhàn)略導向性 目前，我國許多企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重

64、要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導的前提下制定的預算目標也就缺乏戰(zhàn)略導向性[8]。企業(yè)預算從根本上說源于企業(yè)戰(zhàn)略，受企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導，沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略就無法確定企業(yè)長期預算的目標，也直接影響到企業(yè)預算應有作用的發(fā)揮。缺乏戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。在此前提下編制的全面預算，往往致使管理者只注重短期經濟效益，而忽視了長期經營目標。各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預期的效果，以至于背離了實施全面預算管理的初衷。 3.3.3 全面預算管理缺乏組織體系保障 全面預算管理組織是全面預算管理機制運行的基礎環(huán)境

65、，它以企業(yè)自身的組織結構為基礎，而預算管理目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善是實施企業(yè)全面預算管理的必要前提，沒有一個高效、快捷的權威的組織機制，就不會真正有效地實施全面預算管理。就我國目前實際情況來看，企業(yè)在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一方面表現在我國尚有部分企業(yè)未設置專門的全面預算管理機構，預算決策多是由總經理或是財務部門做出。另一方面，很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。許多企業(yè)的生產、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，使預算缺乏可操作性，而

66、且即便預算不脫離實際，由于沒有基層業(yè)務人員的參與，在預算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力。 3.3.4 全面預算松弛及有效性差 所謂預算松弛，是指下級通過故意低估收入或高估成本進行預算虛報，使收入或成本預算與真實的收入或成本之間出現不合理的差異。預算松弛現象在企業(yè)中普遍存在，也是預算管理中難以解決的問題之一。一般來說，產生預算松弛主要有如下幾種誘因[9]：其一，管理者企圖通過壓低產出預算指標的手段，來相應地增大其實際業(yè)績指標，使其業(yè)績在高層領導眼里看起來更好些，從而可以謀取較高的獎勵性報酬，并爭取升遷機會；其二，管理者通過虛報預算，可以防范因經營中的某些不確定性因素而導致的無法完成預算的風險；其三，管理者企圖通過虛報預算成本計劃來占取更多的企業(yè)資源，從而降低本部門完成全面預算指標的難度。預算松弛有利于下級實現預算目標，但會損害集團整體的利益，主要表現為：其一，預算松弛使企業(yè)的資源過多地流向虛報預算的部門，造成資源的不合理分配；其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息失真，可能會導致決策部門決策失誤；其三，預算松弛使全面預算的控制標準過寬，不利于全面預算差異分析，掩蓋了企業(yè)經營中存在的問題；