《淺談江門市加工行業(yè)成本控制存在的問題與對策分析研究財務(wù)會計學(xué)專業(yè)》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《淺談江門市加工行業(yè)成本控制存在的問題與對策分析研究財務(wù)會計學(xué)專業(yè)（15頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 目 錄 內(nèi)容摘要 I 一、當前江門加工企業(yè)成本控制中存在的主要問題 1 （一）成本分析機制的缺失 1 （二）考核機制的不完善性 2 （三）成本控制水平低，控制效果差 3 （四）缺乏成本競爭意識 3 （五）成本控制體制過于陳舊 4 二、加工企業(yè)成本控制存在問題的原因 4 （一）成本分析機制缺失的根源 4 （二）考核機制缺乏原因 5 （三）成本控制不力的原因 6 （四）競爭機制不到位的根源 6 （五）管理體制落后的原因 6 三、完善加工企業(yè)成本控制的途徑 7 （一）建立系統(tǒng)的成本分析機制 7 （二）建立健全的考核機制 8 （三）嚴格成本控制 8 （四）

2、建立競爭機制 11 （五）創(chuàng)新管理體制 11 四、總結(jié) 11 五、致謝 11 參考文獻 12 內(nèi)容摘要 隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，由于國家在宏觀經(jīng)濟上的調(diào)控，既加強了我國對加工行業(yè)的投入和支持，也為了各個企業(yè)提供了有利的發(fā)展空間。但是在實施的過程中仍然存在著一定的問題，由于在過去的施行計劃經(jīng)濟的時間生產(chǎn)企業(yè)的粗放式管理，在管理的過程中只是看重業(yè)務(wù)但是不看重生產(chǎn)的企業(yè)成本，最后導(dǎo)致了企業(yè)的經(jīng)營效益受到損傷。所以，完善對生產(chǎn)企業(yè)的成本控制的工作，對提高生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益發(fā)起著重要的作用。本文以江門市加工行業(yè)成本控制為例，分析了我國加工行業(yè)當前

3、成本控制存在的問題，并指出了解決問題的對策。 【關(guān)鍵詞】：加工企業(yè) 成本控制 問題 對策 淺談江門市加工行業(yè)成本控制存在的問題與對策 一、當前江門加工企業(yè)成本控制中存在的主要問題 （一）成本分析機制的缺失 成本分析是指在成本發(fā)生之后，根據(jù)成本核算的資料，把實際成本和預(yù)算成本差異及其原因匯總并且去進行分析和研究，并找出成本差異的原因，為下一項目的目標成本的制定提供改進意見，以達到成本不斷的改善、經(jīng)濟效益不斷的提高，但是目前很多加工企業(yè)沒有真正的認真

4、去進行成本分析，往往是一個項目完工后，該項目的財務(wù)人員和管理人員可能很快就又轉(zhuǎn)入下一個項目的工作中去，卻很少對本項目的盈虧進行分析，或者是分析很簡單，更加別說通過各種方法對成本差異進行科學(xué)、詳細、客觀的分析。所以，在這種成本控制模式下是無法為下一個項目的成本目標的制定提供意見，最后造成第一手資料的缺失。所以成本控制一直在最低水平，最后導(dǎo)致了利潤大大的低于我國各類行業(yè)的平均水平我國各個行業(yè)的平均凈利潤率是8%～10%，但是加工行業(yè)凈利潤率卻始終在1.2%～2.3%之間徘徊非常的低。 1、 項目成本預(yù)測上的滯后性 按照國際上的慣例，加工企業(yè)應(yīng)該是先完成投標項目的成本預(yù)算，然后再去投標報價。但是

5、很多加工企業(yè)在投標階段仍然是按照政府規(guī)定的預(yù)算的定額而去忽略掉項目成本的預(yù)算，直接去計算項目的投標價格。對完成投標項目所需要的成本僅僅只是一種平均、粗略的估計，如果項目中標的話，再重新去對這個產(chǎn)品項目的成本進行詳細的預(yù)算或者是簡簡單單的按照中標的價格去確定一個降低比率。 2、對成本控制的缺少的認知 由于對成本控制意識的缺少還有受到各種各樣的因素的影響，不少的生產(chǎn)企業(yè)成本控制普遍的存在著重要的事排在后面較輕的事情排在前面、比較看重靜態(tài)的變化而看輕動態(tài)的變化、看重短期利益忽略長遠的收益、看重數(shù)量卻忽略了質(zhì)量、看重局部看輕全局、看重具體看輕宏觀、無法透過表面看本質(zhì)、看重內(nèi)部而忽略了外部、重視戰(zhàn)術(shù)

6、而忽略了戰(zhàn)略的弊病。而有的企業(yè)卻受到了“成本無法再降低”了的思維方式的束縛，習慣了按傳統(tǒng)的思想觀念去想問題、做事情，靠完成任務(wù)、擴大投資、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本的盈利，忽視了企業(yè)是以達到追求利潤最大化為目地的經(jīng)濟組織和企業(yè)成本控制追求極限的最基本的特點。 （二）考核機制的不完善性 相當一部分的企業(yè)考核機制落后，成本目標管理無法到位，責、權(quán)、利并不是真正的對稱。有些企業(yè)雖然是建立了目標的考核制度，但是在項目實施過程中或者是結(jié)束后，無法根據(jù)考核標準來進行考核，或者是進行了考核，但是無法根據(jù)考核的結(jié)果進行獎懲，造成了大家都爭著不計成本的去做項目。 江門市大加貝塑料制品有限公司缺少完善的責權(quán)利

7、相結(jié)合的獎勵機制，最后也會出現(xiàn)了干多干少都是一個樣，干好干壞都是一個樣的局面，即使是兌現(xiàn)了獎勵懲罰這一規(guī)定也是要么受獎的覺得不公平，要么受罰的覺得不服氣。對于本來應(yīng)該得到重獎的人員，就是隨便意思意思一下就算了；或者是對本來該接受到處罰的人員，卻礙于情面就批評一下了事。所以這種只是安排工作而又不考核他的工作效果的，或者是只獎不罰或是獎罰不到位的做法，不僅僅會嚴重挫傷了有關(guān)人員的工作積極性，而且也會給今后的成本控制工作帶來無法想象的損失，因為職工所關(guān)心的東西，就是企業(yè)的責任權(quán)利互相結(jié)合的原則是否有力度。 （三）成本控制水平低，控制效果差 1.控制的手段落后 缺少采用現(xiàn)代化的管理方法來進行成本

8、分析，所以無法找出影響成本的主要問題，以便采取相應(yīng)的對策。 2.受控部門范圍過于的狹窄 成本控制的職責主要是集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部門，無法充分的發(fā)揮其他部門在成本控制中應(yīng)該有的作用。因為在上文提到了成本控制是一個全員參加的系統(tǒng)性的過程 3.受控時間的準確 項目成本的控制范圍只會從項目開工到項目竣工，而是過程項目成本的內(nèi)涵不僅僅只是包括項目實施過程中的成本，而且還應(yīng)該包括項目的前期市場調(diào)查、項目信息的追蹤和投標的成本，和質(zhì)量保修的成本等等。 4.成本控制動態(tài)管理比較差 成本控制沒有跟上成本發(fā)生的時點上往往是在成本發(fā)生以后才知道去控制，最后導(dǎo)致無法對成本目標實施動態(tài)的管理，也不能充

9、分的發(fā)揮出成本控制的作用，就算是控制了控制的效果也很差。 （四）缺乏成本競爭意識 缺少風險防范的意識和競爭機制在傳統(tǒng)計價的模式下的成本控制方法是預(yù)算成本的管理，是政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的產(chǎn)品預(yù)算定額為主要計價依據(jù)來核算的一種管理方法，加工企業(yè)在招投標的時候不承擔價格的風險，他的成本價格反映的就是社會平均得水平，就是社會平均的成本、措施的費用包括在定額中的，在計價時是按照產(chǎn)品的造價管理機構(gòu)發(fā)布的有關(guān)規(guī)定以及定額中的基礎(chǔ)價格計價的，無法反映企業(yè)的真正水平，使得企業(yè)缺乏了風險防范意識和競爭機制。 （五）成本控制體制過于陳舊 成本控制的方法過于的落后，管理理念過于的陳舊?，F(xiàn)在

10、，大多數(shù)加工企業(yè)產(chǎn)品做完后成本才會被反映出來。而這種成本控制方法不能及時的收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中所出現(xiàn)的大量的數(shù)據(jù)信息，沒有辦法對成本信息做到正確而有效的選擇和使用；無法及時的準確地發(fā)現(xiàn)成本控制中所存在的根本問題和原因，無法對癥下藥，而采取有效的措施來降低成本，最后使的效益大量的流失。 現(xiàn)行的成本核算體制已經(jīng)無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要傳統(tǒng)的加工企業(yè)的成本控制，主要是依據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這種核算體制經(jīng)常會因為業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性的滯后而無法發(fā)揮成本控制的作用。因為缺乏成本控制中的事前的預(yù)測與過程的控制，僅僅只是能夠靠制度被動地“卡”住。一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控了，既已成了

11、事實，就無可挽回了。這種管理模式與符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差的非常的遠。 上面提出的問題在我國加工企業(yè)中是普遍存在的，他們已經(jīng)成為了制約這些企業(yè)向前發(fā)展的重大阻礙。在現(xiàn)代社會里，當合同價款確定時，產(chǎn)品的造價就差不多確定了，加工企業(yè)只能在項目成本控制上下功夫了，最大限度地把成本控制在合同價格款范圍內(nèi)。如果生產(chǎn)成本過高了，這一定是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價。如果繼續(xù)使用以前的管理方法，那么問題就將無法解決，企業(yè)最終將面臨倒閉的命運。相信每個企業(yè)都不希望自己的企業(yè)倒閉，那么唯一的出路就是根本解決生產(chǎn)成本控制。 二、加工企業(yè)成本控制存在問題的原因 （一）成本分析機制缺失的根源 長期以來，加工企業(yè)

12、缺乏成本分析機制的根本原因在于不規(guī)范化管理，市場運作完全憑靠自身經(jīng)驗，尚未建立科學(xué)高效的管理機制。同時企業(yè)管理層對成本控制機制重要性認識不到位，始終沒有把成本控制和企業(yè)生存發(fā)展聯(lián)系在一起。 很長一段時間以來，加工企業(yè)在成本控制認識上存在著誤區(qū)，都以為企業(yè)成本控制是財務(wù)部門的責任，有些經(jīng)理更簡單了事地將項目成本控制的責任歸就于項目成本控制主管或者是財務(wù)人員。而這件事的結(jié)果是技術(shù)人員僅僅只是負責技術(shù)和產(chǎn)品的質(zhì)量，組織人員只是負責生產(chǎn)的生產(chǎn)和產(chǎn)品的進度，材料管理人員只是負責材料的采購和檢驗還有發(fā)放工作。這樣表面上是看起來分工明確、職責清晰，各司其職，但是唯獨卻沒有成本控制責任。如果生產(chǎn)組織人員為了

13、趕工期而不顧后果的增加人員還有設(shè)備，這必然會導(dǎo)致發(fā)生窩工現(xiàn)象而浪費直接人工費用；如果技術(shù)人員對現(xiàn)場數(shù)據(jù)計算的不夠精確，就必然會發(fā)生材料二次倒運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，采用了可行但是沒有想到資金方面的措施，就使得成本的增加。這樣就必須需要產(chǎn)品項目各環(huán)節(jié)人員改變原來的認知，既要分工也要協(xié)調(diào)，才能弄好產(chǎn)品成本控制 成本控制是一項全體人員參與的系統(tǒng)過程，是經(jīng)濟和技術(shù)、人才和信息資源的相互結(jié)合。但是最近較多的加工企業(yè)成本控制所需要的大量信息流無法有效地流轉(zhuǎn)，最后導(dǎo)致了技術(shù)和經(jīng)濟的分離了，整個成本控制缺少了系統(tǒng)的觀念。比如技術(shù)人員提出的生產(chǎn)方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但是從經(jīng)濟方面考慮

14、；來看，就不是最好的，大大的縮小了加工企業(yè)的利潤空間。 （二）考核機制缺乏原因 我國企業(yè)多數(shù)成長在改革開放階段，企業(yè)發(fā)展往往因為個人能力而成長起來，因此人治管理觀念對企業(yè)發(fā)展影響是非常深刻的，同時由于我國處于一個巨大的人情網(wǎng)絡(luò)，因此加工企業(yè)考核機制不健全也有不足為怪了。 從我國企業(yè)文化氛圍來看，由于我國企業(yè)管理尚未成為一種制度模式，多半是人為操作，由此導(dǎo)致了管理者與被管理者處于一種不平等的關(guān)系，因此企業(yè)內(nèi)部的考核管理已經(jīng)成為了一紙空文。 （三）成本控制不力的原因 長期以來，加工企業(yè)管理層把企業(yè)成本控制工作交付到財務(wù)部門。實際中加工企業(yè)成本控制需要生產(chǎn)階段、加工階段和原料購置階段多個方

15、面的操控，單靠某一方面的成本控制顯然是難以影響大局的。 （四）競爭機制不到位的根源 在一個企業(yè)里，競爭機制不到位是由多方面原因造成的，最主要的原因是領(lǐng)導(dǎo)者的個人意識造成的，在管理層并沒有認識到競爭機制的重要性，由此導(dǎo)致了競爭機制不到位。 有些加工企業(yè)缺乏了成本競爭意識，市場應(yīng)變能力較差。最近幾年來，伴隨著市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，加工市場招標競爭越來越激烈。所以面對市場競爭的沉重的壓力，不少生產(chǎn)企業(yè)不顧后果的接任務(wù)，不惜賠血本招標中標，使的企業(yè)陷入了越干越虧的境界；也有的企業(yè)不計成本盲目鋪展開來，用貸款墊資生產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)背上了沉重的包袱，危及到企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策的時候，

16、忽視了最基本的市場調(diào)查，缺少了最基本的成本控制意識，最后導(dǎo)致了大量的無效成本增加，給企業(yè)造成了嚴重的經(jīng)濟損失。 （五）管理體制落后的原因 在加工企業(yè)中，管理者始終把業(yè)績作為重要依據(jù)，沒有把成本控制放到管理層面，對成本控制沒有形成有效的條文，使之成本控制始終難以成形。 當投標中標開始的時候，通過組織生產(chǎn)到全部產(chǎn)品完工然后再是到項目解體為止，整個運行過程都將會影響到成本的變化。但是現(xiàn)代企業(yè)的成本控制就是緊緊的圍繞這影響成本變化的各環(huán)節(jié)來做出相對應(yīng)的計劃和解決方案，成本控制范圍的變化是決定著成本控制本質(zhì)上的變化，而這種范圍和質(zhì)的變化相當于是成本控制創(chuàng)新上的一次飛躍。所以，成本控制是由生產(chǎn)經(jīng)營來

17、決定成本，然后在一步一步的向成本干擾著生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本控制方向發(fā)展的；并且向企業(yè)的預(yù)算的領(lǐng)域滲透；還有向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本控制的對象除了生產(chǎn)成本以外，已經(jīng)慢慢的擴展至預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本和人才培養(yǎng)成本等等。又有事前、事中的成本的管理，又有事后的成本控制；既有對已經(jīng)發(fā)生的實際成本進行了核算，又有對未發(fā)生的成本或者是預(yù)計未來可能發(fā)生的成本進行預(yù)測；既有財務(wù)收支數(shù)據(jù)作為依據(jù)的成本報告，又有方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)作為根據(jù)的成本報告。這些新的成本控制的理念，必然將會從生產(chǎn)成本擴展至企業(yè)的各領(lǐng)域。所以，樹立新的成本控

18、制理念將是做好生產(chǎn)企業(yè)成本控制工作的必經(jīng)之路。 三、完善加工企業(yè)成本控制的途徑 加工企業(yè)的成本控制是全過程的系統(tǒng)產(chǎn)品，無法將成本控制僅僅只是限于生產(chǎn)過程中的管理，但實際生活里，從項目的投標開始，直到產(chǎn)品完工結(jié)束后然后再保修，一直貫穿在產(chǎn)品的全過程里。所以我以為：加強成本控制和控制重點應(yīng)該從以下幾個方面入手： （一）建立系統(tǒng)的成本分析機制 江門市大加貝塑料制品有限公司為例項目的核算人員應(yīng)該按月就應(yīng)做原始資料的收集還有整理。計算月度實際發(fā)生的成本，并且和目標成本來進行對比和分析，來找出兩者的不同。并且的及時的告訴各個部門，以便他們可以積極的預(yù)防措施來糾正錯誤。 項目經(jīng)理還應(yīng)該做的就是在生

19、產(chǎn)對項目成本要有預(yù)算和計劃；成本的控制目標應(yīng)該層層都要分解，并且和經(jīng)濟利益聯(lián)系，用來加強全體人員的經(jīng)濟意識，定期的舉行經(jīng)濟活動的研討會。主要內(nèi)容是： 現(xiàn)場已經(jīng)完成產(chǎn)品任務(wù)，監(jiān)察的人員已經(jīng)在產(chǎn)品任務(wù)上簽了字；直接人工消耗還有制造費用，還有未來一周的每日用工的計劃；直接材料的消耗、運費、周轉(zhuǎn)材料、修舊利廢，材料節(jié)約還是超過定額量的情況和原因，未來一周材料所需要的種類和數(shù)量；對項目部門費用控制提出的整理和改正的措施，建立項目成本的管理檔案。 （二）建立健全的考核機制 以江門市蓬江區(qū)高爾信五金電器有限公司為例依據(jù)不同的管理層次，要逐級的分解來下達任務(wù)，明確的制定各層次的考核指標。要以科學(xué)合理地原

20、則來制定，實行成本倒算，所規(guī)定的考核指標必須在相應(yīng)的層次的可控制的范圍里。在考核指標下達以后，就要制定相對應(yīng)的考核制度，將各層次的責權(quán)利加以確認。所以企業(yè)要在考核的過程中應(yīng)該數(shù)據(jù)準確、核算細化、獎懲公平，以來維護考核制度的嚴肅性和公平性。 （三）嚴格成本控制 1、投標階段的成本控制 關(guān)于投標階段的成本控制，最主要的是進行成本的預(yù)算，就是指確定投標報價。成本預(yù)算是一份具體而又系統(tǒng)的工作，要依據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的勘察，然后結(jié)合產(chǎn)品的特點，確定工藝流程、選擇適合產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)措施、制定合理又合法的組織計劃、進行機器和工具的配備、預(yù)計未來可能發(fā)生的保修服務(wù)費，最后能夠算出產(chǎn)品的直接支出，并且把這個價錢作

21、為投標的最低底價價格。 2、生產(chǎn)準備階段的成本控制 當項目中標以后，就應(yīng)該及時組織人員對該項目成本來進行仔細的測算，來確定目標成本，來作為生產(chǎn)過程的控制依據(jù)。測算沒到單元應(yīng)該消耗的時間、投入的勞力、材料和機械等生產(chǎn)的要素，來進行成本倒逼。 （1）直接人工費用的控制 以江門市蓬江區(qū)華森電源廠為例對生產(chǎn)的人工費用的控制，應(yīng)該根據(jù)定額、生產(chǎn)組織設(shè)計和分解的目標的責任的成本，以班組為基本的考核單位，推行供料單位價格承包并且簽訂承包合同，明確班組的責權(quán)利。在項目經(jīng)理部產(chǎn)品承包制中，應(yīng)該做到： 第一，在產(chǎn)品開工以后，要嚴格的控制人員，勞動定額，出勤率和加班加點等問題；及時的發(fā)現(xiàn)和解決人員安排的

22、不合理，派工的不恰當，還有一時緊一時松，窩工還有停工等問題。 第二，在生產(chǎn)開始之前，不僅僅只是要安排生產(chǎn)進度的計劃，也應(yīng)該根據(jù)生產(chǎn)進度計劃案排出每道工序工人用工的計劃，依據(jù)用工計劃時簽訂的專項任務(wù)勞動合同，并且用這個來計算工人工費。 第三，在生產(chǎn)過程中，應(yīng)該強化工人負責人的責任意識和法律意識。當遇到調(diào)配工人、追究責任等問題，應(yīng)該直接和工人負責人進行交涉；還有應(yīng)該在生產(chǎn)開始前和工人負責人簽訂責任書和承包書等，以便明確責任。 （2）材料費用的控制 材料費用占項目成本的75%左右，所以對材料費用的控制就更加顯得十分的重要。直接材料的費用控制主要包括兩個方面：一個是控制價格，還有是數(shù)量的控制。

23、首先是要通過貨比三家來降低材料的價格，采購量如果很大的話可以采用招標的方式來進行采購或者是盡量從廠家直接進貨，減少了中間環(huán)節(jié)；零星的材料可以實行代儲代銷，以減少現(xiàn)場庫存的積存；版主領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴格控制材料以免浪費。建議材料采購部門和現(xiàn)場相關(guān)人員應(yīng)該做到以下幾點： 第一，做好材料采購前的基礎(chǔ)工作。在產(chǎn)品開工前，項目經(jīng)理、工長必須反復(fù)認真的對產(chǎn)品設(shè)計圖紙進行熟悉和分析，，然后根據(jù)產(chǎn)品的測定材料實際數(shù)量。材料采購部門應(yīng)該建立詢價小組，來對市場進行市場價格的調(diào)查，然后公開廠家的聯(lián)系方式，來增大監(jiān)督的力度，還有提高透明度，來保證做到“貨比三家”的優(yōu)質(zhì)低價購料。 第二，材料的使用在生產(chǎn)過程中要加強

24、材料量的管理。生產(chǎn)現(xiàn)場的各個分項產(chǎn)品都要控制材料的使用即材料的定額量。物資的消耗，特別是指鋼材、木材和砂石料等嚴格按定額供應(yīng)，應(yīng)該實行限額領(lǐng)料。在材料的領(lǐng)取、入庫出庫、投料、用料、補料、退料、廢料的回收等環(huán)節(jié)上一定要重視起來，嚴格的進行管理。比如一家公司對經(jīng)過這個生活小區(qū)項目部門全體管理人員對所招標的城北居住區(qū)414號住宅樓從開工到竣工結(jié)算的過程成本控制，在成本控制上取得了一定的成績，實際成本為2853萬元，預(yù)計結(jié)算價為2854萬元，上交公司管理費為398萬元，預(yù)計盈利65萬元，盈利率為1.96%，真正地體會到過程成本控制給我們帶來的經(jīng)濟效益。 （3）機械費用的控制 以江門市珍寶理容器材有

25、限公司為例，公司生產(chǎn)機械占用總成本的20%左右，由于生產(chǎn)機械的使用和管理也是成本控制的一個非常重要的環(huán)節(jié)。現(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調(diào)配權(quán)歸于職能部門所有，在這種的管理方式下如果是實行項目部門產(chǎn)品承包制那么就要求做到以下幾點： 第一，確定機械手的崗位職責，每天記錄自有的機械和外租機械使用的情況。機械手不應(yīng)該僅僅只是單純的維修和保修機械，也應(yīng)該確實的排人到工地中去，以便了解產(chǎn)品的進度。 第二，因為重要的工序所使用的重要機械，機械手可以在生產(chǎn)工序開始前向項目部提出申請承保機械種類、數(shù)量和臺班數(shù)，等到工序完成以后如果臺班數(shù)節(jié)約了那么所節(jié)約的臺班數(shù)費用來兌現(xiàn)。 第三，非生產(chǎn)性的行政費用的控制

26、要減少管理機構(gòu)里的人員；壓縮費用生產(chǎn)性人員占總?cè)藬?shù)的比重。依據(jù)生產(chǎn)項目的大小，對現(xiàn)在的管理機構(gòu)進行資源整合，重新洗牌。重新劃分部門的職能，提高職能部門的辦事效率。 第四，產(chǎn)品結(jié)算階段的成本控制 為了要做好產(chǎn)品技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔、及時的辦理竣工決算。用來明確債權(quán)和債務(wù)的關(guān)系。然后應(yīng)該派專業(yè)人員負責和業(yè)主方聯(lián)系，積極地組織合理和合法的索賠，并且盡量讓資金能夠回籠，已達到了加快資金的周轉(zhuǎn)的目的。 （四）建立競爭機制 加工企業(yè)成本控制競爭機制可以分為兩個方面的競爭。第一，行業(yè)之內(nèi)的競爭。加工企業(yè)要和同行業(yè)企業(yè)進行成本控制競爭，力爭實現(xiàn)成本控制最優(yōu)化。第二，加工企業(yè)成本內(nèi)部競爭。從

27、生產(chǎn)加工階段到銷售階段，再到投標階段，每一個流程力求把成本降低到最小限度。 （五）創(chuàng)新管理體制 制定風險預(yù)防措施，在這種清單模式下，承包人是要承擔價格的風險，所以加工企業(yè)必須強化成本的管理，制定相關(guān)成本控制的措施，盡量快的形成自己的企業(yè)定額。清單報價高低體現(xiàn)的是加工企業(yè)的整體管理好壞的水平，其中部分項目還有可能反映出加工人員的實際消耗的成本，而不是定額模式下的預(yù)算成本；項目也可以反映出加工人員的技術(shù)水平和管理水平。面對清單的環(huán)境，最根本的就是要強化企業(yè)生產(chǎn)項目成本的管理，這也是加工企業(yè)可以提高經(jīng)濟效益的必經(jīng)之路。 四、總結(jié) 所以，加工企業(yè)應(yīng)該從競爭戰(zhàn)略的角度來看待和解決現(xiàn)在的成本控制所

28、存在的問題，并且依據(jù)企業(yè)自己本身的技術(shù)、設(shè)備先進程度，和管理人員的素質(zhì)與橫向創(chuàng)建有效地成本控制動力機制，以便找到適合自己本身的實際的價值鏈成本控制的方法，來提高加工企業(yè)的成本控制的競爭力 五、致謝 在這次論文的寫作過程中，我的指導(dǎo)老師XXX老師灌注了大量的心血，從選題到開題報告，從寫作大綱，到一遍又一遍的審查然后再細心的指出每張稿中的具體問題，嚴格把關(guān)，在這里我表示衷心的感謝。同時我還要感謝在我學(xué)習期間給我極大的關(guān)心和支持的各位老師以及我的同學(xué)和朋友們。畢業(yè)論文的完成，也就意味著新的學(xué)習生活的開始。 參考文獻 [1] 建筑產(chǎn)品造價，王池昭編著，2003年7月第1版，北京人民出版社。 [2] 全國統(tǒng)一建筑產(chǎn)品基礎(chǔ)定額北京市消耗量定額，北京市產(chǎn)品建設(shè)造價管理總站主編，2008年 7月第一版，中國計劃出版社。 [3]《建設(shè)產(chǎn)品產(chǎn)品量清單計價規(guī)范》宣貫輔導(dǎo)教材（GB50500-2008），2008年9月第一版，中國計劃出版社。 [4] 王華海、張華西、徐麗 生產(chǎn)安全管理005 [5] 李尚、王紅霞 企業(yè)安全經(jīng)濟分析與決策2006 [6] 張征、胡清、江春 產(chǎn)品建設(shè)安全管理中生產(chǎn)合同有關(guān)各方得職責 土木產(chǎn)品學(xué)報2004