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1、薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)2023年年04月月08日日第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵(lì)理論薪酬鼓勵(lì)理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元第四單元薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排職位價(jià)值評估職位價(jià)值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì) 課程構(gòu)造課程構(gòu)造 從馬斯洛需求層次論看員工需求從馬斯洛需求層次論看員工需求1 1、薪酬鼓勵(lì)理論、薪酬鼓勵(lì)理論鼓勵(lì)因素鼓勵(lì)因素成功成功認(rèn)同認(rèn)同責(zé)任感責(zé)任感工作興趣工作興趣個(gè)人成長個(gè)人成長保健因素保健因素e工作條件工作條件e工資福利工資福利e公司政策公司政策e主管主

2、管e人際關(guān)系人際關(guān)系雙因素理論雙因素理論雙因素理論雙因素理論公正理論公正理論公正理論公正理論 組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報(bào)酬戰(zhàn)略：薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引激勵(lì)保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果2 2、全面酬勞體系模型、全面酬勞體系模型美國全面酬勞學(xué)會(huì)美國全面酬勞學(xué)會(huì)20232023第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵(lì)理論薪酬鼓勵(lì)理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元第四單元薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排職位價(jià)值評估職位價(jià)值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)

3、薪酬體系設(shè)計(jì) 課程構(gòu)造課程構(gòu)造1 1、薪酬治理的內(nèi)容、薪酬治理的內(nèi)容薪酬預(yù)算分析薪酬核算發(fā)放u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬構(gòu)造u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬體系u設(shè)計(jì)與調(diào)整薪酬水平經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價(jià)薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價(jià)績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程2 2、薪酬治理的根本流程、薪酬治理的根本流程3 3、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)、薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)對企業(yè)對企業(yè)對員工對員工吸引人才吸引人才招聘到合適的員工；獲得合理的報(bào)酬與事業(yè)機(jī)會(huì)挽留人才挽留人才降低流動(dòng)率，降低員工更替的成本；獲得合理的短期報(bào)酬與長期報(bào)酬激勵(lì)員工激勵(lì)員工獲得更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；通過努力，獲得更高

4、的收入；4 4、薪酬設(shè)計(jì)工程流程、薪酬設(shè)計(jì)工程流程前期前期預(yù)備預(yù)備 啟動(dòng)啟動(dòng)工程工程設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)職位評估模型評估模型職位價(jià)職位價(jià)值評估值評估薪酬構(gòu)薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)造設(shè)計(jì)薪酬體薪酬體系設(shè)計(jì)系設(shè)計(jì)勝任度評估勝任度評估模型設(shè)計(jì)模型設(shè)計(jì)勝任度勝任度評估評估 薪酬制薪酬制度設(shè)計(jì)度設(shè)計(jì) 薪酬薪酬落地落地n外部均衡性外部均衡性n 企業(yè)工資水平與市場相比，到達(dá)戰(zhàn)略要求的市場定位企業(yè)工資水平與市場相比，到達(dá)戰(zhàn)略要求的市場定位n內(nèi)部均衡性內(nèi)部均衡性n 職位的工資水平與職位價(jià)值成正比職位的工資水平與職位價(jià)值成正比n個(gè)體均衡性個(gè)體均衡性n 同一職位上的個(gè)體，工資可以有所不同同一職位上的個(gè)體，工資可以有所不同5 5、薪酬設(shè)

5、計(jì)的三個(gè)原則、薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)原則6 6、如何制定薪酬設(shè)計(jì)工程打算、如何制定薪酬設(shè)計(jì)工程打算設(shè)計(jì)工程打算技巧：設(shè)計(jì)工程打算技巧：1.總經(jīng)理是工程的組長對工程結(jié)果負(fù)責(zé)總經(jīng)理是工程的組長對工程結(jié)果負(fù)責(zé)2.人力資源主管是副組長，協(xié)調(diào)者，主要實(shí)施者人力資源主管是副組長，協(xié)調(diào)者，主要實(shí)施者3.階段性工作有里程碑，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有結(jié)果輸出階段性工作有里程碑，有時(shí)間節(jié)點(diǎn)，有結(jié)果輸出4.設(shè)計(jì)培訓(xùn)和溝通環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)培訓(xùn)和溝通環(huán)節(jié)到達(dá)共識到達(dá)共識5.時(shí)間適當(dāng)，具體到某天、某點(diǎn)、某會(huì)議室、參與人、負(fù)責(zé)人時(shí)間適當(dāng)，具體到某天、某點(diǎn)、某會(huì)議室、參與人、負(fù)責(zé)人6.避開重大事項(xiàng)避開重大事項(xiàng)案例：案例：第一單元第一單元第六單元第六單

6、元其次單元其次單元薪酬鼓勵(lì)理論薪酬鼓勵(lì)理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元第四單元薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排職位價(jià)值評估職位價(jià)值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì) 課程構(gòu)造課程構(gòu)造1 1、職位價(jià)值評估打算薪酬內(nèi)部公正、職位價(jià)值評估打算薪酬內(nèi)部公正什么是職位價(jià)值評價(jià)要素什么是職位價(jià)值評價(jià)要素如：對組織的影響、解決問題的難度、治理難度等如：對組織的影響、解決問題的難度、治理難度等詢問公司職位價(jià)值評估模型介紹詢問公司職位價(jià)值評估模型介紹案例：美世的職位評估系統(tǒng)案例：美世的職位評估系統(tǒng)“成熟的職位評估要素模型適

7、合全部的企業(yè)嗎？成熟的職位評估要素模型適合全部的企業(yè)嗎？”如何建立共性化的職位價(jià)值評估模型如何建立共性化的職位價(jià)值評估模型 因素選擇、分值設(shè)定的數(shù)學(xué)模型建立因素選擇、分值設(shè)定的數(shù)學(xué)模型建立2 2、職位價(jià)值評估流程設(shè)計(jì)、職位價(jià)值評估流程設(shè)計(jì) 一、組建職位評估小組一、組建職位評估小組 二、確定職位評估方法二、確定職位評估方法 三、匯總職位說明書三、匯總職位說明書 四、分層抽取有代表性的標(biāo)桿職位說明書四、分層抽取有代表性的標(biāo)桿職位說明書 五、標(biāo)桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責(zé)五、標(biāo)桿職位所在部門經(jīng)理介紹任職資格及工作職責(zé) 六、評估小組對標(biāo)桿職位進(jìn)展匿名評估六、評估小組對標(biāo)桿職位進(jìn)展匿名評估

8、七、人力資源部匯總評分，修訂離散分?jǐn)?shù)，計(jì)算平均分七、人力資源部匯總評分，修訂離散分?jǐn)?shù)，計(jì)算平均分 八、使用第六步方法，參照標(biāo)桿職位分?jǐn)?shù)，對其余職位進(jìn)展評估八、使用第六步方法，參照標(biāo)桿職位分?jǐn)?shù)，對其余職位進(jìn)展評估 九、工程組內(nèi)部公示評估分?jǐn)?shù)，征求意見九、工程組內(nèi)部公示評估分?jǐn)?shù)，征求意見u 如何設(shè)計(jì)一個(gè)公正的評估流程？如何設(shè)計(jì)一個(gè)公正的評估流程？第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵(lì)理論薪酬鼓勵(lì)理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元第四單元薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排職位價(jià)值評估職位價(jià)值評估第三單元第三單元第五單元第五

9、單元薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì) 課程構(gòu)造課程構(gòu)造職位工資績效工資任職力量工資1 1、最新寬帶薪酬模式、最新寬帶薪酬模式-3P-3P為績效付薪為績效付薪(performance)為崗位付薪為崗位付薪(position)為個(gè)人付薪為個(gè)人付薪(personal)abc =中值變化中值變化 a1 -a2=Range Spread 幅度范圍每個(gè)薪酬級別的幅寬幅度范圍每個(gè)薪酬級別的幅寬s1 -s2=Range Overlap 重疊范圍重疊范圍 050001000015000200002500030000350004000045000IPE Gradesa2a1abcdeSalary Policy Line工

10、資曲線工資曲線cs2s1以市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，以市場數(shù)據(jù)和現(xiàn)行工資為參考，與公司薪酬戰(zhàn)略保持全都與公司薪酬戰(zhàn)略保持全都(a1 -a2)/a=(b1 -b2)/b=綠點(diǎn)點(diǎn)值紅點(diǎn)點(diǎn)值/黑點(diǎn)黑點(diǎn)值(c1 -c2)/c=薪酬曲線薪酬曲線2 2、薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)、薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)u薪酬構(gòu)造的定義與作用薪酬構(gòu)造的定義與作用u 薪酬構(gòu)造指企業(yè)組織構(gòu)造中各項(xiàng)職位的相對價(jià)值及其薪酬構(gòu)造指企業(yè)組織構(gòu)造中各項(xiàng)職位的相對價(jià)值及其對應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。對應(yīng)的實(shí)付薪酬之間的關(guān)系。u作用作用1：將職位依據(jù)相對價(jià)值大小排隊(duì)、分組。：將職位依據(jù)相對價(jià)值大小排隊(duì)、分組。u作用作用2：價(jià)值不同的組對應(yīng)不同的薪酬水平。：價(jià)值不同的

11、組對應(yīng)不同的薪酬水平。案例：某公司薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)3 3、如何選擇、如何選擇企業(yè)薪酬水平策略企業(yè)薪酬水平策略u三種薪酬水平策略三種薪酬水平策略 領(lǐng)先策略 跟隨策略 滯后策略案例：人才的價(jià)格究竟誰說了算案例：人才的價(jià)格究竟誰說了算 引進(jìn)洋設(shè)備花了2023萬元，而能夠修理此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過究竟怎樣，人才的價(jià)值該如何推斷？為此，記者將 打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)

12、從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值2023余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和一般工人工資相當(dāng)。周國燦對此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論學(xué)問又有實(shí)踐閱歷的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能表達(dá)自身的價(jià)值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)展協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此狀況下，周國燦向上虞市勞動(dòng)爭議仲裁部門提請了勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。據(jù)上虞市勞動(dòng)爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實(shí)沒有能夠表達(dá)出人才的價(jià)值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，修

13、理崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。請問：對周國燦所在崗位應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪種薪酬策略？請問：對周國燦所在崗位應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪種薪酬策略？請問：對周國燦所在崗位應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪種薪酬策略？請問：對周國燦所在崗位應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪種薪酬策略？4 4、薪酬水平薪酬水平設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬水平設(shè)計(jì)首先要進(jìn)展市場薪酬調(diào)查，確保外部競爭性薪酬水平設(shè)計(jì)首先要進(jìn)展市場薪酬調(diào)查，確保外部競爭性 案例：如何查看薪酬謝告案例：如何查看薪酬謝告薪酬水平設(shè)計(jì)要依據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，薪酬水平設(shè)計(jì)要依據(jù)公司各職位歷史薪酬數(shù)字和薪酬策略，確定極值確定極值薪酬水平設(shè)計(jì)要進(jìn)展數(shù)字測算，考慮企業(yè)的付薪力量薪酬水平設(shè)計(jì)要進(jìn)展數(shù)字測算，考慮企

14、業(yè)的付薪力量薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)需要解決的重點(diǎn)問題：內(nèi)部公正性內(nèi)部公正性外部競爭性外部競爭性第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵(lì)理論薪酬鼓勵(lì)理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元第四單元薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排職位價(jià)值評估職位價(jià)值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì) 課程構(gòu)造課程構(gòu)造1 1、薪酬薪酬體系及其作用體系及其作用u薪酬體系的定義薪酬體系的定義u 指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助打算、保險(xiǎn)金、公指工資政策、酬金方案、福利補(bǔ)助打算、保險(xiǎn)金、公積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工

15、個(gè)人而支付的制積金及帶薪假期等各項(xiàng)支付給員工或?yàn)閱T工個(gè)人而支付的制度總稱。度總稱。u作用作用1：鼓勵(lì)現(xiàn)有員工績效保持或改進(jìn)。：鼓勵(lì)現(xiàn)有員工績效保持或改進(jìn)。u作用作用2：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。：吸引并篩選外部優(yōu)秀人才加盟。u作用作用3：對內(nèi)公正，保存人才。：對內(nèi)公正，保存人才。2 2、薪酬薪酬體系模型體系模型u薪酬體系薪酬體系=固定薪酬固定薪酬+績效薪酬績效薪酬+獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金+遠(yuǎn)期鼓勵(lì)薪酬遠(yuǎn)期鼓勵(lì)薪酬u 名義薪酬也稱名義薪酬也稱“預(yù)算薪酬預(yù)算薪酬”=固定薪酬固定薪酬+績效薪酬績效薪酬u 鼓勵(lì)薪酬鼓勵(lì)薪酬=績效薪酬績效薪酬+獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金+遠(yuǎn)期鼓勵(lì)薪酬遠(yuǎn)期鼓勵(lì)薪酬3 3、如何制定薪酬彈性策略如何制定薪

16、酬彈性策略薪酬體系彈性薪酬體系彈性高彈性高彈性調(diào)和型調(diào)和型高穩(wěn)定性高穩(wěn)定性薪薪酬酬體體系系固定薪酬固定薪酬60608080激激勵(lì)勵(lì)薪薪酬酬績效薪酬績效薪酬40204020獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金遠(yuǎn)期激勵(lì)薪遠(yuǎn)期激勵(lì)薪酬酬?duì)幷摖幷?職位與薪酬體系彈性策略職位與薪酬體系彈性策略 荊澤峰在怎樣才能設(shè)計(jì)一個(gè)好的高管薪酬體系一文中有一個(gè)“各國高管薪酬構(gòu)成要素比例”表，如下：國別占據(jù)高管薪酬比例基礎(chǔ)年薪績效年薪效益年薪長效激勵(lì)薪酬香港552025日本751015韓國571330新加坡371450英國561728美國301654高管薪酬體系設(shè)計(jì)高管薪酬體系設(shè)計(jì)高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固定薪酬高管薪酬體系的一般構(gòu)成如下：固

17、定薪酬+年終績效薪酬年終績效薪酬+年終獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金+遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金遠(yuǎn)期獎(jiǎng)金第一單元第一單元第六單元第六單元其次單元其次單元薪酬鼓勵(lì)理論薪酬鼓勵(lì)理論薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬設(shè)計(jì)的工程治理薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)造和薪酬水平設(shè)計(jì)第四單元第四單元薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排薪酬調(diào)整及獎(jiǎng)金安排職位價(jià)值評估職位價(jià)值評估第三單元第三單元第五單元第五單元薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì) 課程構(gòu)造課程構(gòu)造1 1、如何為下屬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何為下屬確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)1 1設(shè)計(jì)勝任度評估要素模型設(shè)計(jì)勝任度評估要素模型u什么是勝任度評估？什么是勝任度評估？依據(jù)某些評估要素，將同一職位上的不同任職人劃分出不同勝任程度的評估方法。2 2下屬勝任度評

18、估下屬勝任度評估3 3與下屬溝通職位等級和確認(rèn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)與下屬溝通職位等級和確認(rèn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)4 4與下屬溝通確認(rèn)績效薪酬比例與下屬溝通確認(rèn)績效薪酬比例5 5遵循遵循“以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎(jiǎng)金以崗定級、以級定薪、以人定檔、以業(yè)績定獎(jiǎng)金”的的“四定原則四定原則”通用崗位勝任度評估模型通用崗位勝任度評估模型力量劃分的四個(gè)等級：力量劃分的四個(gè)等級：A：力量較差。：力量較差。D：力量很強(qiáng)。：力量很強(qiáng)。B：力量中下等。：力量中下等。C：力量中上等。：力量中上等。業(yè)績劃分的四個(gè)等級業(yè)績劃分的四個(gè)等級1等級：根本滿足或不滿足。等級：根本滿足或不滿足。4等級：很滿足。等級：很滿足。2等級：績效中下。等級：績效中下。3等級：績效中上。等級：績效中上。案例：某公司通過案例：某公司通過勝任度評估確定下屬薪酬標(biāo)準(zhǔn)勝任度評估確定下屬薪酬標(biāo)準(zhǔn)2、如何對下屬進(jìn)展調(diào)薪、如何對下屬進(jìn)展調(diào)薪1通過年度統(tǒng)一調(diào)薪，解決調(diào)薪時(shí)間的問題；通過年度統(tǒng)一調(diào)薪，解決調(diào)薪時(shí)間的問題；2通過依據(jù)績效考核成績通過依據(jù)績效考核成績/力量認(rèn)證評估力量認(rèn)證評估/職位調(diào)整調(diào)薪，職位調(diào)整調(diào)薪，解決給誰調(diào)薪的問題；解決給誰調(diào)薪的問題；3依據(jù)職位等級對應(yīng)的薪檔或者薪資比例調(diào)薪，解決給誰依據(jù)職位等級對應(yīng)的薪檔或者薪資比例調(diào)薪，解決給誰調(diào)多少的問題。調(diào)多少的問題。3、如何給下屬安排獎(jiǎng)金、如何給下屬安排獎(jiǎng)金THANKS課程完畢，祝大家事業(yè)進(jìn)步！