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1、削足適履AERO鞋業(yè)公司實(shí)施ERP案例分析?信息技術(shù)?課程第五學(xué)習(xí)小組孫為鋼劉石柳進(jìn)軍寧荔吳立人阿尼斯概要nAERO鞋業(yè)公司開展歷史和業(yè)績nAERO鞋業(yè)公司開展中面臨的問題n尋求解決之道n確定解決方法n實(shí)施過程和結(jié)果n問題解答n綜述AERO鞋業(yè)公司開展歷史和業(yè)績n始建于1987年，由收購了K.C.公司鞋業(yè)分部組建n創(chuàng)新了將休閑和運(yùn)動(dòng)結(jié)合的品種，并且可以低本錢生產(chǎn)銷售n生產(chǎn)AEROSOLES牌休閑鞋子，在高檔商場非常暢銷，生產(chǎn)擴(kuò)展到意大利、葡萄牙、斯里蘭卡、巴西和中國n公司銷售持續(xù)增長，1998年銷售額上升到1.5億美元,在其11年的歷史中第一次年增長率大于30%n首席執(zhí)行官JulesSchne

2、ider被鞋業(yè)周刊命名為年度人物。n方案2003年銷售額增長到5億美元AERO鞋業(yè)公司開展中面臨的問題外部n鞋業(yè)市場增長緩慢，從1995年到1996年只增長了1，這種增長放緩至少持續(xù)到1998年n其他公司銷售仿造AEROSOLES專利的暢銷貨n反侵犯商標(biāo)和專利的大局部官司都敗訴AERO鞋業(yè)公司開展中面臨的問題內(nèi)部n內(nèi)部嚴(yán)重的管理問題，盡管銷售額持續(xù)增長，但公司無論業(yè)務(wù)，還是管理的所有的決定都由JulesSchneider一人決定n計(jì)算機(jī)系統(tǒng)FOOTWORKS使用了十年，已經(jīng)沒有能力處理迅速增長的銷售量帶來的大量數(shù)據(jù),公司需要使其電腦設(shè)備現(xiàn)代化,以便處理大量的業(yè)務(wù)n公司需要增加資源，使得公司的銷

3、售增長時(shí)能夠滿足公司的需要.尋求解決之道n解決外部問題的方法是將銷售額的5用于電視廣告n聘請(qǐng)一個(gè)能夠振興該公司所必備的經(jīng)理班子。1997年聘用了RichardMorris作為執(zhí)行副總裁,聘用了JefferyZonenshine作為公司副總載以及首席信息官n調(diào)查企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP，將財(cái)務(wù)、銷售市場和庫存一體化,使得公司能夠更好的控制和制作可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告。n實(shí)施ERP系統(tǒng)可以使公司有一個(gè)良好的時(shí)機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的重大改革,n使首席執(zhí)行官JulesSchneider脫離繁重的日常事務(wù)確定解決方法n針對(duì)老系統(tǒng)的問題，明確引入全新的ERPn聘用了一家紐約咨詢公司TIS記錄和診斷AERO公司的需求,并幫

4、助該公司準(zhǔn)備RFPn發(fā)出RFP,征求ERP系統(tǒng)的建議書n選用開放式結(jié)構(gòu)的R/3做為ERP的軟件，采用SAP公司推薦的ASAP工程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。n采用SAP公司鞋業(yè)解決方案APSn篩選SAP有經(jīng)驗(yàn)的從事鞋業(yè)及相關(guān)行業(yè)的合格人選n舉行了三次R/3的展示會(huì)，最終確定采用R/3上的AFS實(shí)施過程任務(wù)和時(shí)間n1998年3月30日，工程開始實(shí)施n聘請(qǐng)TIS公司記錄需求，制作并發(fā)出RFPn初步選定R/3，并演示論證n1998年4月7日，進(jìn)行了演示n1998年4月14日，第二次演示，不夠成功n1998年4月16日，訪問成功用戶n1998年5月8日，演示成功n工程確立，預(yù)算為320萬美元n開始實(shí)施，聘請(qǐng)RAE咨詢公

5、司n工程小組由RichardAEisner咨詢公司五名工作人員和AERO公司11位工作人員組成，分成6個(gè)小組，n1998年7月21日召開工程小組全體成員會(huì)議n預(yù)計(jì)1999年2月工程投入使用。實(shí)施結(jié)果nAFS出了問題,其中很多新編程代碼從來沒有在生產(chǎn)環(huán)境中被使用過的，而且由于鞋業(yè)的獨(dú)特性和復(fù)雜性使得AFS很難開發(fā)出來n盡管咨詢公司的職員對(duì)R/3比較有經(jīng)驗(yàn)，但不熟悉AFSn1999年1月初AERO公司放棄了AFS和R/3，而簽訂了購置JBA的合同放棄R/3工程的外表原由nERP工程要消耗公司的大量資源和資金。而且ERP的實(shí)施非常復(fù)雜,以至于許多公司都證明實(shí)施是非常困難的。很多公司都放棄了R/3的實(shí)

6、施，如Alcoa,Dell,NecnERP系統(tǒng)將帶來公司組織結(jié)構(gòu)的劇大變化，但該工程成員經(jīng)常出差幾乎不可能同時(shí)召開全體會(huì)議，這樣造成不能明確成員之間的分岐以及互相的依賴性,而且也沒有時(shí)機(jī)進(jìn)行公司組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整放棄R/3工程的外表原由續(xù)n由于鞋業(yè)的獨(dú)特性和復(fù)雜性使得AFS很難開發(fā)出來，同時(shí)AFS包含很多新的從來沒有在生產(chǎn)環(huán)境中被使用過的編程代碼，增加了風(fēng)險(xiǎn)n歷史上，R/3中的AFS盡管被開發(fā)出來，但許多公司試圖實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)時(shí)都失敗了，從而被迫轉(zhuǎn)向其他系統(tǒng)小結(jié)n這是一個(gè)企業(yè)信息化過程的典型案例n企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人追求高速開展，對(duì)信息系統(tǒng)寄予厚望，但又過分專注業(yè)務(wù)，不能真正參與企業(yè)信息化改造n產(chǎn)品和效勞

7、提供商出于自身利益的考慮，往往會(huì)誤導(dǎo)用戶，用戶方需要具備真正的評(píng)價(jià)能力問題解答概要nAERO公司價(jià)值鏈和競爭力分析nERP是解決AERO公司遇到的問題的好方法之一n采用R/3和AFS看來不錯(cuò)，但。nAERO公司實(shí)施R/3工程的組織結(jié)構(gòu)問題和技術(shù)問題nAEROsoles，Eisner，SAP在工程失敗中的責(zé)任。案例分析中用到的術(shù)語n價(jià)值鏈n組織、組織結(jié)構(gòu)n傳統(tǒng)式，扁平式n企業(yè)重組和持續(xù)改進(jìn)nERP：企業(yè)資源方案nSAP：全球排名第一的ERP產(chǎn)品廠商nR/3：SAP 提供ERP產(chǎn)品，是目前ERP的最流行的開發(fā)平臺(tái)，市場占有率達(dá)34%。nAFS：鞋業(yè)解決方案模塊，在R/3平臺(tái)上運(yùn)行。nASAP：由S

8、AP建議的快速ERP實(shí)施方法。管理技術(shù)術(shù)語計(jì)算機(jī)技術(shù)術(shù)語AERO公司價(jià)值鏈內(nèi)部后勤系統(tǒng)倉庫保管生產(chǎn)產(chǎn)成品倉儲(chǔ)外部后勤系統(tǒng)市場營銷客戶效勞n儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)n生產(chǎn)外包n后勤支撐n統(tǒng)一配銷n定單管理n名店、專賣店效勞管理儲(chǔ)運(yùn)生產(chǎn)外包統(tǒng)一配銷定單管理銷售效勞內(nèi)外部后勤支撐市場競爭力分析1.1.現(xiàn)有競爭對(duì)手之間的現(xiàn)有競爭對(duì)手之間的現(xiàn)有競爭對(duì)手之間的現(xiàn)有競爭對(duì)手之間的敵對(duì)狀態(tài)；敵對(duì)狀態(tài)；敵對(duì)狀態(tài)；敵對(duì)狀態(tài)；2.2.新進(jìn)入者的威脅；新進(jìn)入者的威脅；新進(jìn)入者的威脅；新進(jìn)入者的威脅；3.3.替代產(chǎn)品和效勞的威替代產(chǎn)品和效勞的威替代產(chǎn)品和效勞的威替代產(chǎn)品和效勞的威脅；脅；脅；脅；4.4.買方的議價(jià)能力；買方的議價(jià)能力；

9、買方的議價(jià)能力；買方的議價(jià)能力；5.5.供給商的議價(jià)能力；供給商的議價(jià)能力；供給商的議價(jià)能力；供給商的議價(jià)能力；n在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域Reebok、Nike占有很大份額，時(shí)裝鞋競爭劇烈，AERO公司跨兩個(gè)領(lǐng)域之間；n盡管有獨(dú)到的專利技術(shù)和暢銷品牌，但開始有同行仿造；n行業(yè)增長低迷，消費(fèi)習(xí)慣隨時(shí)可能轉(zhuǎn)向。n由于數(shù)據(jù)不及時(shí)，不能對(duì)銷售商需求及時(shí)相應(yīng)，對(duì)消費(fèi)趨勢進(jìn)行分析；n由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)分散，不能進(jìn)行統(tǒng)一的儲(chǔ)運(yùn)采購；邁克爾邁克爾.波特提出的波特提出的五因素模型五因素模型AERO公司的競爭力危機(jī)分析公司的競爭力危機(jī)分析ERP能解決AERO公司問題n信息系統(tǒng)與內(nèi)在的價(jià)值鏈增值過程緊密相連nERP是將TPS、MIS

10、、DSS這些不同層次信息系統(tǒng)功能的結(jié)合，能對(duì)企業(yè)資源做高度整合。n但在具體實(shí)施規(guī)劃中要有正確的認(rèn)識(shí)n信息系統(tǒng)是實(shí)際業(yè)務(wù)系統(tǒng)的跟隨系統(tǒng)n信息系統(tǒng)的實(shí)施成功取決于實(shí)際管理控制系統(tǒng)的成功n信息技術(shù)帶來的革命使原有管理習(xí)慣和企業(yè)制度受到?jīng)_擊AERO 采用R/3和 AFS的原因nR/3是ERP的主流產(chǎn)品n開放性：開放式體系結(jié)構(gòu)；適應(yīng)多種操作系統(tǒng)；n靈活性：幾百個(gè)可選擇附加程序；n專業(yè)性：AFS鞋業(yè)解決方案nSAP是有經(jīng)驗(yàn)、有聲譽(yù)的著名廠商n實(shí)施經(jīng)驗(yàn)：在許多領(lǐng)域有成功ERP實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)n實(shí)施手段：ASAP節(jié)省25-50%的實(shí)施時(shí)間n比較優(yōu)勢：在技術(shù)、產(chǎn)品、效勞等方面超過同行n經(jīng)過AMR研究所證實(shí)采用R/3和

11、 AFS的風(fēng)險(xiǎn)n整個(gè)ERP軟件實(shí)施難度復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)大n消耗大量資金、資源n不僅是一個(gè)軟件工程而是一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的變革n需要高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的傾心投入n很多公司中途放棄nR/3需要做到跨平臺(tái)，還增加了技術(shù)復(fù)雜度nAFS模塊產(chǎn)品成熟度不夠n試圖解決所有鞋業(yè)公司問題，針對(duì)性不夠n廠家缺乏開發(fā)動(dòng)力，用戶財(cái)力支持不穩(wěn)定n有許多新代碼，沒有在實(shí)際生產(chǎn)過程中實(shí)踐過n成功案例大多在歐洲，管理背景不同JBA的比照分析n成功用戶少；n名氣不大。n集中在AS/400小型機(jī)單一平臺(tái)n外鄉(xiāng)經(jīng)驗(yàn)，集中開發(fā)；n開發(fā)商適應(yīng)用戶的積極性高。AERO實(shí)施R/3的組織結(jié)構(gòu)問題n工程實(shí)施目標(biāo)不統(tǒng)一nSchneider減少工作負(fù)擔(dān)nMo

12、rris能有更準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表nZonenshine能適應(yīng)未來企業(yè)開展需要n高層對(duì)整個(gè)過程參與缺乏，對(duì)BPR過程中組織機(jī)構(gòu)需要重大變化估計(jì)缺乏nAERO方工程成員工作不專一，與咨詢公司雖然組成了統(tǒng)一的工程組，但協(xié)作成效不好。n沒有分層、分步實(shí)施AERO實(shí)施R/3的技術(shù)問題n盲目追求跨平臺(tái)nAERO的老系統(tǒng)硬件試圖想集成進(jìn)來，增加了技術(shù)難度，反而增加了風(fēng)險(xiǎn)。n輕信了SAP公司的“成熟經(jīng)驗(yàn)介紹，誤以為只需要配置，沒有請(qǐng)計(jì)算機(jī)軟件公司參與。n沒有事先分析因?yàn)樾枰狟PR而導(dǎo)致的數(shù)據(jù)約束依賴關(guān)系和數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)流格式變化。n整個(gè)公司使用同一個(gè)數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)粘聯(lián)度提高，對(duì)老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的遷移工作沒有經(jīng)驗(yàn)；n沒有做很好

13、的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)層次分析。預(yù)算分配不合理也是導(dǎo)致失敗原因n預(yù)算分配不合理，軟件局部投入只包含了產(chǎn)品，沒有進(jìn)一步的開發(fā)預(yù)算n與咨詢公司的采購合同定價(jià)方式不合理，采用固定報(bào)酬方式，雙方對(duì)咨詢費(fèi)用的價(jià)值理解不同。nAERO公司認(rèn)為，承擔(dān)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般水平的咨詢費(fèi)用，可以彌補(bǔ)自身缺乏，咨詢公司可以解決中間過程的問題。n咨詢公司RAE按照合同RFP實(shí)施，在遇到用戶方配合上有問題時(shí)，沒有更多的動(dòng)力來促使工程完美。工程失敗的責(zé)任AEROn高層經(jīng)理對(duì)工程準(zhǔn)備缺乏；n只投入了人數(shù)，沒有投入人力，致使工程成員不能專心工程任務(wù)，不能按ASAP要求進(jìn)行實(shí)施；n工程費(fèi)用安排不當(dāng)；工程失敗的責(zé)任RAEn收取高昂的咨詢費(fèi)，但沒

14、有盡心盡責(zé)n對(duì)ERP實(shí)施中問題同樣估計(jì)缺乏，沒有事先對(duì)高層進(jìn)行輔導(dǎo)；n沒有調(diào)查了解AFS的開展背景，及時(shí)指出預(yù)算中應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步定制開發(fā)。n對(duì)RFP中需求沒有提出相應(yīng)的詳細(xì)的BPR和技術(shù)方案；n對(duì)工程控制中出現(xiàn)的問題沒有提出改進(jìn)；工程失敗的責(zé)任SAPn在投標(biāo)開始階段誤導(dǎo)用戶n隱瞞技術(shù)隱患，大量新代碼沒有實(shí)際現(xiàn)場應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)。n在AFS產(chǎn)品開發(fā)階段試圖解決小批量，多本錢，快速響應(yīng)類型，放棄了大批量單一品種生產(chǎn)類型的應(yīng)用支持n缺乏解決問題的誠意，客戶響應(yīng)和支持做得缺乏綜述本來是可以實(shí)施成功的n應(yīng)當(dāng)采用持續(xù)改進(jìn)的策略。n即使決定全面改進(jìn)，也需要事先做詳細(xì)的分析模擬。n聘請(qǐng)有成功經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司和軟件公司共同承擔(dān)工程。n由咨詢公司擔(dān)任工程主管，并且委派足夠的人力和專業(yè)的技術(shù)人員配合。n對(duì)因?yàn)槿嫘畔⒒瘧?yīng)用帶來的進(jìn)步，準(zhǔn)備好改革組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化習(xí)慣做法，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。n。謝謝！