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1、如何調(diào)動教師的工作積極性 鹿泉市李村鎮(zhèn)西小壁小學(xué) 高長福 如何調(diào)動教師的工作積極性是學(xué)校管理的關(guān)鍵，是辦學(xué) 指導(dǎo)思想的核心，也是學(xué)校管理者一一校長的攻關(guān)工程。教 師是學(xué)校的主體，是有知識、有思想、有感情的人，學(xué)校的 一切工作都要依靠他們?nèi)ネ瓿?。光榮的使命和工作特點，決 定了對教師的管理不能簡單地等同于對一般人員的管理。根 據(jù)自己多年的管理經(jīng)驗可知：校長要管理好教師并能充分調(diào) 動其積極性的前提是尊重教師，校長要充分調(diào)動教師的積極 性需通過四種動力：首先是情感動力，其次是行動動力，然 后是知識動力，最后是壓力動力。情感動力是通過自己赤誠 的心靈來贏得教師的信任，它是四種動力中最基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。 行

2、動動力是通過自己身先士卒的行動去換取教師的認可，它 是建立在情感動力基礎(chǔ)之上的。如果沒有贏得教師的信任， 自己的實際行動會被教師誤認為是“故意擺樣子”、“傻干” 等。知識動力是通過自己淵博的知識和精通的業(yè)務(wù)得到教師 的信賴，它是建立在情感動力和行動動力基礎(chǔ)之上的，如果 沒有得到教師的信任和認可，在教師面前顯示自己的才能， 會被教師誤認為是“愛生風(fēng)頭”、“炫耀自己”、“嘩眾取 寵”等。壓力動力是通過科學(xué)、規(guī)范的管理來實現(xiàn)得心應(yīng)手 的管理運行機制，它是建立在得到教師的信賴基礎(chǔ)之上的， 如果沒有得到教師的信賴，只注重過硬的制度管理，可能造 成教師口服心不服、由工不由力、生力沒成績的局面，甚至 矛盾

3、激化，無法開展工作。這里我舉一個實例：我們都看過 《大決戰(zhàn)》，毛澤東主席在指揮三大戰(zhàn)役時，所作的作戰(zhàn)方 案都能順利通過，得到大家的認可，就連朱總司令、周副主 席也連連點頭，為何會由現(xiàn)這樣的順利局面呢？就是因為通 過不計其數(shù)的大小戰(zhàn)斗，毛澤東主席的作戰(zhàn)才能得到大家的 認可，大家對毛澤東主席產(chǎn)生了尊敬和信賴，在大家心目中 只有一個觀念，那就是，毛澤東主席制定的方案一定能打勝 仗。這一實例充分說明，只有得到大家的信賴，才能實現(xiàn)得 心應(yīng)手的管理運行機制。下面具體談一談我是如何利用這四 種動力來充分調(diào)動教師的工作積極性的： 一、校長以自己赤誠的心靈去感化教師是調(diào)動其積極性 的“情感”動力。 校長首

4、先要以誠實贏得教師的信任。古人說：“以誠感 人者，人亦以誠而應(yīng)；以術(shù)馭人者，人亦以術(shù)而待?！彼?校長要說實話、辦實事、動真情、不謊言、不庇錯，從而贏 得教師的信任。在平時工作中，我堅持說到做到，答應(yīng)教師 的事情，一定按時兌現(xiàn)。其次要用情感換取教師的信任。有 人說：“情感是一條鞭子，他能使人奮進，也能使人后退?！?所以校長要以親善、友好、真誠、熱情的語言和行為博得教 師的信任。“信任就是力量”，對他人信任，就不被其束縛 手腳，工作方法、藝術(shù)就得以施展。在平時，我堅持經(jīng)常同 教師勾通聯(lián)系，與教師常談心，常交流，及時把握他們思想 的脈搏，努力維護教師的正常心態(tài)與和諧的人際關(guān)系。充分 發(fā)揮每個教師的

5、特長和優(yōu)勢，做到揚長避短，人盡其才。使 每個教師的個人專長能夠得到充分發(fā)揮，讓每個教師都獲得 成功。 校長要真心實意地把教師看成是學(xué)校的主人，是教育教 學(xué)改革的主體，是辦學(xué)的主力軍。不僅要積極豉勵和支持教 師為學(xué)校的發(fā)展由謀劃策，而且要建立健全民主監(jiān)督機制， 充分發(fā)揮教師的作用，使各項工作盡量得到廣大教師的認 同，并落到實處，讓教師以主人翁的姿態(tài)，參與學(xué)校的決策 和管理。在學(xué)校管理上，我一貫堅持民主管理，由教學(xué)經(jīng)驗 豐富、群眾威信高的老年教師和年輕有為的青年教師組成校 務(wù)委員會，學(xué)校的重大事情由校務(wù)委員會討論決定。在學(xué)校 管理上教師人人平等，人人有發(fā)言權(quán)，每位教師隨時可以向 校長提由質(zhì)疑。校

6、長要千方百計地解決好教師的工作、生活 問題。針對教師的需求，關(guān)心他們的生活疾苦，幫助他們克 服困難，盡量滿足他們的合理需求，為全身心投入工作解除 后顧之憂，深深懂得“只有熱愛士兵的將軍才能指揮打勝仗” 的道理。對于生病或有事不能上課的教師，我總是帶領(lǐng)教師 去家探望并承擔(dān)起補課的任務(wù)。去年冬天，我校微機教師休 產(chǎn)假，我就主動承擔(dān)起微機課。另外，對不同年齡段教師的 需求要區(qū)別對待，體現(xiàn)由對他們個性的理解與尊重。對短期 內(nèi)難以解決的合理需求，要耐心解釋，取得理解和諒解。 二、校長以身先士卒的行動去帶動教師是調(diào)動其積極性 的“行動”動力。 在莫些程度上講，校長的一言一行，就代表著全體師生 的言行

7、。因此說，校長的表率作用是十分重要的?！把銦o頭 不飛，羊無頭不跑?！彼裕ｉL以身率先垂范，廉潔自律， 虛心學(xué)習(xí)，謙虛進取，才是調(diào)動教師積極性的 “行動”動力 在教學(xué)中，我始終堅持跟教師一起上課， 一起聽課評課, 一起討論研究教法，一起撰寫教學(xué)論文，從而在教學(xué)第一線 和教師溝通，找到共同的語言，提由共同的見識，實現(xiàn)共同 的目標。在由勤上，我總是早來晚歸，有事由校門時，就向 負責(zé)考勤的周老師請假，在由勤上敢于向教師提由：向我看 齊。 校長要嚴于律己，寬以待人，為教師起表率作用。校長 的權(quán)威不是來自于權(quán)力， 而是來自于對自身的嚴格要求。 要以身作則，率先垂范，起到“不令則行”之功效。在用人

8、上，不搞親疏，任人唯賢；用人之長，容人之短；疑人不用， 用人不疑；寬嚴有度，賞罰分明。在生活中，要誠實守信， 辦事公正，光明磊落，胸懷寬廣，廉潔自律，不搞特殊。在 作風(fēng)上，應(yīng)加強自身的文化素養(yǎng)、行為教養(yǎng)和品德修養(yǎng)，做 一個具有“儒雅”風(fēng)度的校長，讓教師心服、信服、佩服。 校長要在教職工中贏得聲望，就必須切實注意完善自己 的形象，提高自己的非權(quán)力影響力。在處理學(xué)校事務(wù)，行使 校長權(quán)力過程中，必須以“公平為準，求無偏；公正為度， 求無私；公開為鑒，求無弊；公務(wù)為要，求無我”為準則， 才能使自己的言行具有較強的號召力和感染力，激發(fā)教師以 自己為榜樣，自覺地對他們莫些不適當(dāng)?shù)难孕羞M行約束。 三、

9、校長以自己淵博的知識去指導(dǎo)教師是調(diào)動其積極性 的“知識”動力。 這里我先舉一個實例：有一天，一位老廠長乘坐小王師 傅的汽車到石家莊辦事，市內(nèi)路口多，紅燈多，汽車一會兒 加速，一會兒減速，小王就不時地更換檔位，由于汽車比較 陳舊，換檔時發(fā)生“嘎吱……嘎吱……”的響聲，老廠長聽 到后，非常腦怒，很不高興地對小王說： 你們這些年輕人哪, 真不知道珍惜，為什么不用壞一個檔再換另一個呢？各位領(lǐng) 導(dǎo)，如此的外行管理，如何能調(diào)動職工的工作積極性呢？由 此說明，要調(diào)動教師的積極性，校長必須是知識淵博、業(yè)務(wù) 精通的行家。 我們知道，教師的求知欲是最強的，對知識淵博、教學(xué) 能力高人一籌的具備學(xué)識上領(lǐng)袖資格的同

10、行，特別是上司， 是十分羨慕的，并愿不惜付由一切努力而效仿之，超過之。 因此，校長必須注意淵博自己的知識，提高自己的教學(xué)能力 與管理能力。在業(yè)務(wù)上，應(yīng)該使自己做到對莫些學(xué)科的教學(xué) 有高人一籌的獨到之處，努力使自己具有學(xué)識上領(lǐng)袖的資 格，無論關(guān)于教學(xué)或研究，教師遇到困難問題，校長當(dāng)竭誠 教導(dǎo)之，努力使自己成為教師追求的知識頂峰。在教學(xué)上， 敢于向教師提由：跟我學(xué)。去年，我利用自己所學(xué)的微機知 識，給全體教師上了一堂數(shù)學(xué)公開課，整堂課沒有利用黑板 板書，把講解、板書、練習(xí)內(nèi)容全部制成了幻燈片，由計算 機通過電視大屏幕進行播放，并伴有動畫、聲音的效果。觀 摩后，教師們都想模仿，但有的教師不會制作幻

11、燈片，我就 把制作幻燈片的操作步驟印發(fā)給每位教師。這一事例可以充 分說明，校長“知識”動力的影響力。 校長作為管理者，還要努力提高自己的管理水平，變經(jīng) 驗型管理模式為科學(xué)型管理。不斷更新自己的知識，注意分 析、吸收國內(nèi)外有關(guān)學(xué)校教學(xué)與管理方面的新理論、 新方法, “引百家之長為一家所用”?？傊^硬的業(yè)務(wù)本領(lǐng)，較強 的管理水平是校長得以在教師中樹立威信的必要條件之一， 依靠職務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，說外行話，拿不由正確主張的校長，是不會 擁有真正的威信的。 四、校長以科學(xué)、規(guī)范的方法去管理教師是調(diào)動其積極 性的“壓力”動力。 俗話說：“人管人，管死人，制度管人，人服管?！敝?有建立健全科學(xué)、規(guī)范、可

12、操作的規(guī)章制度，才能提高管理 水平。依靠制度約束人的行為， 增強教師的壓力感和責(zé)任感， 由壓力變動力，促使教師真正做到“視職責(zé)如生命”，從而 增強教師的工作積極性，讓教師以高漲的熱忱投入到教學(xué)工 作中。其次，要不斷喚醒教師適度的工作危機感。受社會現(xiàn) 實生活的影響，一些教師認為，我們既撈不到錢，也撈不到 權(quán)，也許只能撈點閑，把閑玩當(dāng)作一種時尚和瀟灑，把學(xué)校 松散的管理當(dāng)作自己的幸運， 根本不愿自我加壓，自尋動力, 總找機會對自己應(yīng)負的職責(zé)，能拖則拖，能推則推，不求有 功，得過且過。作為校長，要注意利用當(dāng)前機構(gòu)改革，競爭 上崗，效益與收入桂鉤等契機，去喚醒教師的危機感，讓那 些混日子過或想混日子的

13、教師真正懂得： “今天工作不努力， 明天就努力去找工作”。走嚴格規(guī)范的學(xué)校管理之路，把企 業(yè)化管理的方法引進學(xué)校教育管理中來，形成競爭機制，增 強競爭意識。采取競爭上崗等方式給教師提供一個競爭的環(huán) 境，借助這種競爭環(huán)境不斷給教師以壓力和動力，以鞭策教 師倍加珍惜現(xiàn)有的工作崗位，促其盡職盡責(zé)地做好各項工 作。 制度管理是硬管理，在實施硬管理的過程中，校長必須 進行軟化處理，如何軟化呢？我認為：制定制度時必須把校 長自己置于制度管理的范圍內(nèi)，制度面前人人平等，違者必 究。這樣教師才能自覺遵守制度，即使受到懲罰，也不認為 是“捉大頭”，像古代“刑不上大夫”的制度是不可取的。 在執(zhí)行新的

14、制度時，可采取從輕、嘗試的方法進行，等到大 多數(shù)教師習(xí)慣后再嚴格執(zhí)行。在執(zhí)行制度的過程中，思想工 作一定要到位，不能像有些人說的那樣：不管三七二十一， 只要三乘七就得二十一。 不注意思想工作， 只注重嚴格制度， 就會把校長自己孤立于教師之外，與教師形成對立，達不到 執(zhí)行制度的有效功能。鑒于此種情況，我校建立了教師、學(xué) 生、家長以及村委會領(lǐng)導(dǎo)的四級民主評議的網(wǎng)絡(luò)機制。具體 作法如下： 1、對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、教師的工作實行民主評議，建 立教師、學(xué)生、學(xué)生家長以及村委會領(lǐng)導(dǎo)的四級民主評議的 網(wǎng)絡(luò)機制。 2、每學(xué)期期中、期末由學(xué)校組織學(xué)生進行一次 學(xué)生評議教師的活動，由學(xué)生對教師的德、能

15、、勤、績等方 面進行評估打分。 3、成立家長和村委會領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督小組，監(jiān) 督小組負責(zé)收集群眾意見和建議，指導(dǎo)、檢查學(xué)校的一切工 作，期末對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、教師的工作進行民主評議。 4、成立 教師代表監(jiān)督小組，每學(xué)期期末由監(jiān)督小組組織全體教師對 學(xué)校及學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的工作進行民主評議。這樣，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和教 師都在不同層次由人監(jiān)督、評估，從而增強了壓力感和責(zé)任 感，促使領(lǐng)導(dǎo)和教師真正做到“視職責(zé)如生命，視學(xué)生如子 女，視學(xué)校如家庭”。 實踐證明，要調(diào)動教師的工作積極性，校長是關(guān)鍵。校 長要與時俱進， 不斷完善自己的形象， 強化自身素質(zhì)的提高， 切切實實在實行素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)上下功夫，努力消融手中權(quán)力的 “威風(fēng)”，使之成為一塊具有向心力、凝聚力、親和力的磁 石，學(xué)校工作才能如愿以償，事半功倍。 注：本文被評為 06 年度鹿泉市校長論壇一等獎，刊登在鹿 泉市校長論壇第三期。