《人力資源管理(第2版)8-績效管理》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《人力資源管理(第2版)8-績效管理（18頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、,*,第,8,章,績效管理,LOGO,【,篇首案例,】,捅了馬蜂窩的績效考核,A,企業(yè)為一家成立了,3,年的青年企業(yè)，時致年終歲尾將近，老板李總見企業(yè)年終業(yè)績穩(wěn)中有升甚為欣喜，為了增強企業(yè)凝聚力，同時也為了來年取得更好的成績，遂提取了一筆年底獎金，準(zhǔn)備發(fā)給員工以表心意。,往年獎勵，李總包個紅包即可，而今企業(yè)管理越來越健全，不能總是小街坊企業(yè)做派，要獎就要獎在明處，獎到員工的心坎里！李總思來想去，別的企業(yè)都已經(jīng)進行績效考核了，不如借這個機會把本企業(yè)的員工也績效一把，這樣，一來錢能分得明白，二來績效考核也能推行起來，真是一舉兩得。,于是，在與人力資源經(jīng)理協(xié)商后，他們便以最快速度付諸實施。周一例會上

2、，李總向各部門經(jīng)理下達了年底資金將以績效考核為分配依據(jù)的指示，此事全權(quán)交給人力資源經(jīng)理負責(zé)，并要求各部門經(jīng)理大力配合人力資源部經(jīng)理進行績效考核工作。,與會其間，人力資源部經(jīng)理表示，公司績效考核將采取全面的,KPI,指標(biāo)分解，近日將會把各部門的,KPI,指標(biāo)設(shè)定公布給大家。出乎意料的是，考核指標(biāo)遲遲未定，人力資源經(jīng)理倒是與各部門經(jīng)理鬧了個大紅臉?？冃Чぷ魑匆娺M展，各部門矛盾和問題可出了不少，公司一改往日一團和氣的氛圍，空氣中仿佛有了些 火藥的氣味。,客服部與售后服務(wù)部因為績效考核結(jié)果的影響，紛紛推卸自己的責(zé)任，互相吵了起來；軟件開發(fā)部經(jīng)理表示，開發(fā)進度經(jīng)常會受到外來因素的影響很難確定，要是把那些

3、性情耿直的軟件工程師惹火了可不是鬧著玩的；售后服務(wù)部要求，如若公司不給部門加派人手就只有加班，那就得加薪，不然績效要求達不到就不能減分；銷售部經(jīng)理表認為，只要有業(yè)績就行了沒必要搞什么績效，現(xiàn)在部門內(nèi)已有銷售員威脅他說不行就要跳槽，影響業(yè)績可是得不償失。,推行績效考核簡直是捅了馬蜂窩了，辦公室內(nèi)整日吵鬧不休，人力資源經(jīng)理一時間是疲于應(yīng)付、苦腦不已。,目錄頁,CONTENTS PAGE,8.1,績效管理概述,8.2,有效的培訓(xùn)開發(fā)體系,8.3,培訓(xùn)考核的方法,8.1,績效管理概述,績效,1多因性,Pf(K，A，M，E),2多維性,是指個體的績效往往是表達在多個方面的,3變動性,個體的績效并不是固定

4、不變的，在主客觀條件變化的情況下，,績效是會發(fā)生變動的。,1績效的概念,所謂績效Performance是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)所到達的階段性結(jié)果及其過程中可評價的行為表現(xiàn),2.績效的特點,1績效管理的概念,8.1,績效管理概述,績效管理,績效管理(Performance Management)是指為了到達組織的目標(biāo)，通過系統(tǒng)思考、持續(xù)溝通與改進，推動團隊或個人有利于目標(biāo)達成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程。,2績效管理的過程,1績效目標(biāo)與方案,2績效輔導(dǎo)與實施,3績效考核與評價,4績效反響與應(yīng)用,四者之間的關(guān)系如下頁圖所示。,3績效管理的目的,1戰(zhàn)略目的,2培養(yǎng)開發(fā)目的,3管理目的,4法

5、律目的,5建立或強化企業(yè)的價值觀和文化。,8.1,績效管理概述,績效管理,2績效管理,四個過程,之間的關(guān)系,8.1,績效管理概述,績效管理中的常見問題,1績效評估結(jié)果難以得到員工的充分認可,2.評估者自身對評估過程不重視,3評估體系難以應(yīng)付企業(yè)的內(nèi)外變化,原因在于：績效方案評估方式單一，評估標(biāo)準(zhǔn)不明確或表述不清晰,被評估者與評估者之間缺乏必要的績效溝通,8.1績效管理概述,績效管理的本卷須知,1績效評估不等同于績效管理,2.注意角色的分配,3不要過于追求完美,績效管理包括績效方案，績效溝通，收集數(shù)據(jù)并分析問題，績效評估與評價，報酬管理，員工滿意度及積極性，人事決策與調(diào)整等,5.績效管理并不是對

6、員工嚴加控制,4.績效管理不是經(jīng)理對員工做某事,績效考核指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素,1指標(biāo)名稱；2指際定義；3標(biāo)志；4標(biāo)度。,1績效指標(biāo)的定義,績效指標(biāo)是用以衡量員工績效的依據(jù),8.2,績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計,績效指標(biāo),2績效指標(biāo)的分類,(1)硬指標(biāo)與軟指標(biāo),(2)行為與結(jié)果指標(biāo),(3)普通績效指標(biāo)CPI和,關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI,在評價各級員工已有的績效水平時，通常采用,1定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的原那么,2.少而精的原那么,3可測性原那么,5.目標(biāo)一致性原那么,4.獨立性與差異性原那么,8.2績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計,績效指標(biāo)體系設(shè)計的原那么,1.績效指標(biāo)確實定,8.2,績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計,

7、績效指標(biāo)體系設(shè)計的流程,1指標(biāo)體系框架,企業(yè)的績效考核指標(biāo)也包含三個層面：企業(yè)層面、部門層面和職位層面,2績效指標(biāo)確定的方法,工作分析法、個案研究法、業(yè)務(wù)流程分析法、經(jīng)驗總結(jié)法,2.績效指標(biāo)的權(quán)重確實定,1權(quán)重確定的原那么,針對性原那么；系統(tǒng)優(yōu)化原那么；目標(biāo)導(dǎo)向原那么,2權(quán)重確定的方法,主觀經(jīng)驗法。等級序列法對偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法,權(quán)值因子判斷表法,3績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)確實定,1制定績效標(biāo)準(zhǔn)的原那么-“SMART原那么,2績效標(biāo)準(zhǔn)的分類,描述性標(biāo)準(zhǔn)。,在對整體性績效結(jié)果的評價中運用得較多,量化標(biāo)準(zhǔn),能夠精確描述指標(biāo)需要到達的各種狀態(tài),在設(shè)計量化標(biāo)準(zhǔn)時，需要考慮兩個方向的問題：一是標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn),點，二是

8、等級間的差距在設(shè)計量化標(biāo)準(zhǔn)時。,3制定績效標(biāo)準(zhǔn)的步驟,描述性標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟,量化標(biāo)準(zhǔn)的制定步驟,8.2,績效考核的指標(biāo)體系設(shè)計,績效指標(biāo)體系設(shè)計的流程,1上級考評，,2同事考評,3下級考評,4客戶考評,5自我考評,1360度考評法的內(nèi)容,8.3,績效考核的方法,8.3.1 360,度考評,8.3,績效考核的方法,8.3.1 360,度考評,2360度考評法的實施過程,1問卷調(diào)查,等級量表；開放式問題,2評價者評價,3結(jié)果反響,3360度考評法的優(yōu)缺點,1360度考評法的優(yōu)點,2360度考評法的局限性：,4360度考評法的適用范圍,1針對人群,主要是針對中高層人員的考評,2主要用于職業(yè)開展,第四

9、章,需要何種文化,1財務(wù)方面,2客戶方面,3內(nèi)部過程方面,4學(xué)習(xí)和成長方面,這四個指標(biāo)的相互關(guān)系如右圖所示,以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，包含4個方面的指標(biāo),8.3,績效考核的方法,平衡計分卡,1,）排序比較法,（,1,）簡單排序法,（,2,）交替排序法,2,）配對比較法,亦稱成對比較法、頂針法等,3,）強迫分配法,強制分配法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工的差別。,4,）關(guān)鍵事件,（,1,）關(guān)鍵事件法的含義與內(nèi)容,（,2,）關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點,5,）行為錨定量表法,(BARS),（,1,）建立行為錨定量表法的五個步驟,（,2,）行為錨定量表法的優(yōu)缺點,8.3,績效考核的方法,基于行為導(dǎo)向的績效考核方法,6),等級量表法,8.3,績效考核的方法,基于結(jié)果導(dǎo)向的績效考核方法,1目標(biāo)管理法,1目標(biāo)管理法的含義,雙向互動,2目標(biāo)管理法的實施步驟,3目標(biāo)管理法的缺點,2績效標(biāo)準(zhǔn)法,通常適用于非管理崗位的員工,：,4成績記錄法,是新開發(fā)出來的一種方法，比,較適合于,從事科研教學(xué)工作,的,人員，如對教師、工程技術(shù)人,員等,3直接指標(biāo)法,謝謝收看，請多指正,*感謝您的閱讀*,