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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,2012/9/14,,?#?,,,案例六,3,萬科戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡,績效管理應用,,,2008,年,12,月,,4,前言,1,、什么是戰(zhàn)略,,2,、什么是平衡計分卡,3,、什么是戰(zhàn)略地圖,4,、戰(zhàn)略執(zhí)行有哪些障礙,5,目 錄,第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介,第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用,第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用,,6,,目 錄,第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介,1,、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,2,、戰(zhàn)略執(zhí)行的三要素,3,、戰(zhàn)略地圖簡介（概念；深圳萬科戰(zhàn)略地圖）,4

2、,、平衡計分卡簡介（概念；示例萬科、金地）,第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用,第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用,,7,什么是戰(zhàn)略,在企業(yè)管理的范疇中，,戰(zhàn)略并沒有統(tǒng)一的定義,，普遍接受的是,明茨伯格,歸納總結出對戰(zhàn)略的五個定義，這五個定義都是對戰(zhàn)略從不同角度進行的充分闡述。,五個定義是，戰(zhàn)略是計劃（,plan,）、計謀（,ploy,）、模式（,pattern,）、定位（,position,）和觀念（,perspective,）。,戰(zhàn)略是計劃,，是有意識的、正式的、有預計的行動程序，計劃在先，行動在后。,戰(zhàn)略是計謀,，是威脅和戰(zhàn)勝競爭者的計謀和謀略。,戰(zhàn)略是模式,，企業(yè)已經

3、作什么和正在做什么。,戰(zhàn)略是定位,，是企業(yè)環(huán)境中找到一個有利于企業(yè)生存與發(fā)展的,“,位置,”,。,戰(zhàn)略是觀念,，是深藏于企業(yè)內部、企業(yè)主要領導者頭腦中的感知世界的方式。,戰(zhàn)略管理的三大問題是：,我是誰？到哪去？如何去？,,,,8,,,,,只有10％的企業(yè)執(zhí)行它們的戰(zhàn)略,戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,理解障礙,只有5％的員工理解戰(zhàn)略,人的障礙,只有25％的經理的獎勵與戰(zhàn)略相聯(lián)系,管理障礙,85％高層管理團隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間少于1小時,資源障礙,60％的企業(yè)沒有把預算和戰(zhàn)略相聯(lián)系,戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙,9,戰(zhàn)略的成功執(zhí)行三要素,目標值和行動方案,（我們需要做什么）,個人目標,（我應該干什么）,戰(zhàn)略成果,,,股

4、東滿意,客戶滿意,高效的流程,士氣高昂且訓練有素的員工,,使命,我們?yōu)槭裁创嬖冢?愿景,我們的希望是什么？,價值,什么對我們重要,戰(zhàn)略,我們的對策,戰(zhàn)略地圖,（詮釋戰(zhàn)略）,平衡計分卡,（指標和重點）,,,,,哈佛教授,卡普蘭,突破性成果,=,描述戰(zhàn)略,+,衡量戰(zhàn)略,+,管理戰(zhàn)略,如果你不能衡量，那么你就不能管理,如果你不能描述，那么你就不能衡量,10,什么是戰(zhàn)略地圖,,戰(zhàn)略地圖,是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內部與流程層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的,相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖,。,企業(yè)如果,無法全面地描述戰(zhàn)略,，管理者之間及管理者與員工之間,

5、無法溝通,，則一定對,戰(zhàn)略無法達成共識,。,與平衡計分卡相比，它增加了,兩個層次的東西,，,一是顆粒層,，每一個層面下都可以分解為很多要素；,二是增加了動態(tài)的層面,，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。,戰(zhàn)略地圖的,核心內容,包括：企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內部流程），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶），從而實現(xiàn)股東價值（財務）。,,,,11,描述戰(zhàn)略：戰(zhàn)略地圖,提高股東價值,收入增長戰(zhàn)略,利潤戰(zhàn)略,,,建立長期獨特的優(yōu)勢,增加客戶價值,,,改善成本結構,提高資產利用率,,,財務方面,新收入來源,客戶利潤

6、率,單位成本,資產利用,,客戶方面,,產品/服務特性,價格,質量,時間,可選擇性,,關系,服務,關系,,形象,品牌,客戶價值法則,功能,客戶滿意,,內部方面,,為公司發(fā)展創(chuàng)造一個好環(huán)境,（管制和環(huán)境過程）,達成操作卓越,（操作過程）,增加客戶價值,（客戶關系過程）,建立長期獨特,優(yōu)勢（創(chuàng)新過程）,,學習和成長方面,,,受到激勵和準備好的隊伍,戰(zhàn)略能力,戰(zhàn)略技術,行動的氛圍,,,,,,,,,,,,12,深圳萬科戰(zhàn)略地圖,金地集團戰(zhàn)略地圖,13,什么是平衡計分卡（,BSC,）（,1,）,平衡計分卡被,《,哈佛商業(yè)評論,》,評為,75,年來最具影響力的管理工具,，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量

7、業(yè)績的方法。　 平衡計分卡的核心思想就是通過,財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面,的指標之間的相互驅動的,因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核,——,績效改進以及戰(zhàn)略實施,——,戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。,它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。,,平衡計分卡,“,平衡什么,”,：平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。,,,14,,什么是平衡計分卡（,BSC,）（,2,）,財務維度,要在財務方面取得成功，我們應該向股東展示什么？,,,,,學習與成長

8、維度,為了達到愿景，我們如何維持變革和改進的能力？,客戶維度,為了達到愿景，我們應該對客戶展示什么？,,內部業(yè)務流程維度,為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？,,,愿景與戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,15,萬科平衡計分卡簡介,16,金地集團第三季度各公司平衡計分卡,17,,目 錄,第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介,第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用,1,、年度經營指標如何分解（年度目標分解圖、公司考核指標示例、部門考核劃分示意、部門考核指標示例、經理級以上的目標責任書示例）、,2,、平衡計分卡關系（公司、項目、部門三者之間的關系）,第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應

9、用,,18,績效考核中的常見問題,,,采用目標計劃考核的時候，年初定下的計劃到年中就已經面目全非了，發(fā)現(xiàn)計劃完不成的時候，總是無法落實責任人，各部門都有理由，最后的責任不是資金沒到位就是因為領導的原因延后了，總之就找不到各部門的責任！,大家都知道成本要量化考核才能落實責任，可是沒有合理的目標成本，沒有準確的動態(tài)監(jiān)控機制，怎么考核成本責任？,做得多錯得也多，業(yè)務部門考核總是被扣,職能部門的考核定性因素太多，很難評價,每一個月大量的表單核數(shù)據要收集，很煩,,,19,績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別,,,20,績效管理流程,,,21,績效管理應該成為公司經營目標實現(xiàn)的工具,,,22,組織的目標實現(xiàn)是通

10、過流程運作完成的，因此流程是達成組織目標的基本載體，組織的運作效率是通過流程效率反映的,組織（戰(zhàn)略）目標,,,組織,人員,,,,,信息,技術,績效管理,,,,,,,,,組織結構設計,部門職能規(guī)劃,職能部門與項目處職能接口,人力資源管理,,運作效率提高,信息系統(tǒng)運行,管理信息系統(tǒng)規(guī)劃,績效管理體系設計 績效驅動,績效評估與改進 績效反饋與應用,,,,,,,可行性研究、項目策劃,工程建設管理,銷售服務管理,客戶關系管理,成本、財務管理,行政、人力資源管理,運作流程,,設計管理,,,資產管理,監(jiān)控管理,23,平衡計分卡能夠很好的進行績效管理,,,,,財務方面,客戶方面,流程方面,

11、學習與成長,考核目的,考核指標,目標,具體措施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn) 略,,,,,,,,,,平衡計分卡能夠將公司、項目、部門及個人進行統(tǒng)一管理,24,集團3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃,集團考核指標,集團本部考核指標,**公司考核指標,**公司考核指標,**公司考核指標,**公司考核指標,物業(yè)公司考核指標,**,可操作指標,**,可操作指標,**,可操作指標,**,可操作指標,物業(yè)可操作指標,項目1考核指標,職能部門考核指標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,集團及各公司考核指標體系示意圖,本部可操作指標,,。。。,項目,N

12、,考核指標,,4、再分解至部門和項目,2、分解至各公司,3、理解，細化成可操作指標,1、翻譯,,自上而下的翻譯、分解過程,25,確定公司層面指標（,1,）,示例,方 面,編號,目 標,指 標,財務,F1,提高資金運作效率,凈資產收益率,,F2,提升經營利潤,凈利潤,,,,應收款回收率,,F3,加大企業(yè)運營規(guī)模,總產值,,,,收入,,,,房地產開發(fā)項目投資,客戶,/,市場,C1,樹立以客戶為中心的企業(yè)文化,客戶綜合滿意度,26,公司層面指標,2,示例,方 面,編號,目 標,指 標,內部管理,M1,加強成本控制,成本偏差率,,,,成本管理體系的建立,,M2,加強房地產市場研究、儲備土地

13、開發(fā)項目,前期項目研究和項目決策能力的提升,,M3,資本市場融資,項目融資計劃完成,,,,籌備企業(yè)融資,,M4,加強規(guī)劃能力,優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立和維護,,,,規(guī)劃、設計進度偏差率,,,,設計質量合格率,,,,投資控制,,M5,加強項目管理,優(yōu)質戰(zhàn)略合作伙伴關系的建立和維護,,,,重大進度偏差率,,,,工程質量合格率,,,,投資控制,,,,安全文明施工,,M6,提高核心員工隊伍素質,符合條件的員工要求持證上崗,,,,員工專業(yè)能力提升（達到績效水平）,,,,員工責任心加強（通過績效考核和訪談調查）,,M7,加強執(zhí)行力建設,規(guī)章、流程的執(zhí)行情況滿意度,27,并就公司年度經營指標在各部門作出了

14、相應的分解,28,根據新流程和各部門職能，定義各部門的關鍵業(yè)績指標,示意,29,在此基礎上，形成了部門經理及以上管理人員的績效目標責任書,示意,30,,目 錄,第一部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡的簡介,第二部分：戰(zhàn)略地圖及平衡計分卡在績效管理中的應用,第三部分：平衡計分卡在項目管理中的應用,1,、平衡計分卡在個人管理方面的應用,2,、翠屏山公司距離應用平衡計分卡有多遠？,各部門彩云間工作完成概況；,彩云間填報平衡計分卡、需要完善加強的地方。,31,,,3,、,幫助我們更好地平衡工作與家庭生活,,2,、,幫助我們?yōu)橥苿庸镜陌l(fā)展更加投入地工作,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

15、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,●,“,個人平衡計分卡,”,是一次進入內心的旅程，靜靜躺在我們內心的價值觀、希望、夢想和渴望，等待著我們來發(fā)現(xiàn)。這一旅程能夠讓我們客觀真切地審視生活，并指導我們將夢想與渴望轉化為可實現(xiàn)和可測評的目標。,,4,、,幫助我們通過自我認識和自我學習更聰明地工作，而不是更賣力地工作,,,5,、,通過呼吸和 靜默練習的引入，降低我們的壓力感和疲倦感,,6,、,促進團隊溝通與學習,,8,、,使我們的工作及生活的追求與目標變得可執(zhí)行、可衡量,,,7,、,能為我們,帶來更為豐富和有意義的生活方式,,,,,,,,,,,,,…,,,,,,,…,,,,

16、…,…,…,…,,個人平衡計分卡,之效果,,1,、,幫助我們脫離思維定勢，真切地聆聽內心的聲音，進而明確自身需求,,個人平衡計分卡,32,個人核心角色,,個人關鍵成功因素,個人目標,個人績效測評指標,和個人具體目標,個人使命,,個人愿景,個人改進措施,,,e-Marketing,,E-CRM,,,e-Marketplace,,,SCM,,,,,,財 務 視 角,知識與學習視角,外 部 視 角,內 部 視 角,要 素,,視 角,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“,個人平衡計分卡,”,的應用,33,,,知識與學習視角,,,,,,,,,,,,,,,內部視角,財務視角,外部視角,個人平衡

17、計分卡,你的身體健康和精神狀況。你如何確保身體和精神的健康，從而為自己和他人創(chuàng)造價值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感覺？,●,“,個人平衡計分卡,”,的各個要素也分成,4,個不同的視角。這些視角對于員工的自我發(fā)展、身心健康乃至成功都是至關重要的。,,與配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的關系。,,他人怎么看待你？,你的技能和學習能力。,,你怎樣學習，怎樣在未來保持成功？,,經濟狀況的穩(wěn)定。,,你能在多大程度上滿足自己的需求？,★,“,個人平衡計分卡,”,—,視角,34,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,“個人平衡計分

18、卡”,—,完整模板,,35,平衡計分卡的項目節(jié)點及基準周期管理,購買土地,開工,,,,,,,,付款,,,售房,,,收到房款,,,進住,,,,,,,,,應收款天數(shù),現(xiàn)金到現(xiàn)金周期,應付款天數(shù),,開盤,,,,重點是在戰(zhàn)略目標的要求下,調配節(jié)點的分布和合理安排工作,36,順馳、金地,項目周期統(tǒng)計表：,區(qū),項目名稱,占地面積,(,平方米,),規(guī)劃建面,(,平方米,),土地獲取,時間,A,開工時間,B,開盤時間,C,B,－,A,天,C,－,A,天,順馳,順馳藍灣,87,925,80,787,03.09.23,04.02.01,04.06.19,131,270,,濱江奧城,181,942,約,300,00

19、0,03.11.04,04.02.22,04.07.10,110,249,,順馳領海,308,700,413,600,03.12.08,04.02.10,04.06.12,64,187,,奧林匹克,,,04.6,04.8,04.10,60,120,,城市藝墅,160,300,200,900,03.11.14,04.03.06,04.05.15,113,183,,第一大街,753,700,600,000,04.04.22,04.04.01,04.10.16,,177,,第一大街,205,754,估,205,754,04.04.25,04.07.01,04.09.01,67,129,金地,格林春岸

20、,,,03.1,03.8,03.12,210,330,,格林春曉,,,02.8,03.7,03.11,330,450,,三林,,,03.3,04.10,05.4,570,750,,云湖,,,05.1,06.3,06.8,420,570,,武漢小城,A,,,03.8,04.8,04.11,330,390,萬科：,拿地到開盤：多層項目,9,個月（約,270,天）；高層項目,12,個月（約,360,天）；,,萬科、順馳、金地項目開發(fā)節(jié)點對比,37,項目開發(fā)關鍵控制點,,,項目關注的,14,個關鍵節(jié)點：,（,1,）取得國土使用權證,（,2,）交地（,3,）完成方案設計（,4,）完成初步設計（,5,）完

21、成施工圖設計（,6,）取得施工許可證,（,7,）項目開工,（,8,）售樓處、樣板區(qū)開放（,9,）取得預售許可證,（,10,）開盤,（,11,）景觀施工進場,（,12,）竣工備案（,13,）交房,（,14,）交房完成率,95,％,不影響上述,14,個關鍵節(jié)點，各職能部門可自行調整計劃，只需將結果抄送公司；影響上述,14,個節(jié)點中（,1,）、（,7,）、（,10,）、（,12,）、（,13,）節(jié)點，各職能部門必要上報公司，公司嚴格考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。,鄭州項目開發(fā)關鍵控制點,,38,房地產項目開發(fā)周期基準的內容,,,,關鍵線路示意圖,房地產項目總體開發(fā)周期基準,設計周期基準,總包招標周期

22、基準,典型物業(yè)施工周期基準,根據金地集團典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入,30-45%,時，銷售回款提前一個月，項目的,IRR,水平將提高,0.7%,—,1%,左右。,,39,房地產項目總體開發(fā)周期基準,,,北京預售條件是取得四證并由銀行出具工程投資達到總投資的,25%,，方能取得,《,預售許可證,》,并開盤，對工程形象沒有嚴格要求；按工程投資進度，我們假設投資完成,25,％時，多層、別墅封頂，小高層、高層主體完成,50,％；,其他城市對,“,取得預售許可證應具備的條件,”,有所不同時，應按當?shù)卣笾匦掠嬎阕钤玳_盤時間。如：天津預售條件是取得,<,開工證,>,,施工形象完成正負零。

23、因此其開盤時間相應確定，但需保證開發(fā)進度滿足基準。,地產項目開發(fā)基準周期計算起始時點：投資決策評審會議通過時點。子公司應提交集團投資決策小組的文件成果要求詳見集團各專業(yè)成果標準。,深圳、上海、武漢開盤節(jié)點的確定考慮了,“,取得預售許可證應具備的條件（多層封頂，小高層、高層主體形象進度,2/3,）,”,，樣板房裝修及銷售示范區(qū)環(huán)境施工應滿足這一節(jié)點要求。,40,房地產項目設計周期基準,,,房地產項目總包招標周期基準,41,典型物業(yè)施工周期基準,,,,施工關鍵線路,,合理的成本、工程質量達行業(yè)內優(yōu)秀水平前提下控制施工周期,,42,順馳平衡計分卡的四個方面與五條主線,財務方面,客戶方面,流程方面,學

24、習和成長方面,長期增長的戰(zhàn)略措施,創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境,強大的支持保障措施,操作卓越提高利潤率水平,增加客戶價值鍛造公司品牌,43,制定明晰的戰(zhàn)略,把戰(zhàn)略翻譯成考核指標體系,把公司的所有部分整合于戰(zhàn)略創(chuàng)造合力,使戰(zhàn)略成為每一個人每一天的工作,使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程,領導團隊推動和主導變革,順馳公司及項目平衡計分卡,運營部,11,月份部門核指標體系（含權重系數(shù)）,,,順馳平衡計分卡的六個關鍵,44,平衡計分卡原理應用,,,翠屏山公司項目管理表格,尚書房項目,09,年工作計劃,9,＃、,10,＃地進度、付款（按周分解）,9#,、,10,＃地主體工程進度（截止,12,月,15,）,河南順馳項目開發(fā)時

25、間節(jié)點橫道圖,能夠時刻反映項目的經營指標（銷售額、回款、銷售價格和面積；各種費用支出，如工程款、營銷費用、管理費用等；項目動態(tài)成本變化情況）,能夠反映出公司各部門在該項目上的協(xié)調配合情況,能夠反映出項目的質量、進度等狀態(tài),建議公司梳理建立：房地產項目總體開發(fā)周期基準、設計周期基準、總包招標周期基準、典型物業(yè)施工周期基準。,45,管理的變革必須充分考慮到變革的阻力,,,46,謝謝！,Q&A,案例七,,下載擺渡 ,基于戰(zhàn)略地圖的,KPI,分解和提取,,,保密,下載擺渡 ,,,,,提高凈資產回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產利用率,財務方面,客戶方面,內部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結構

26、,提高市場份額,提高經銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高市場盈利,提高技術創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高供應鏈管理水平,提高客戶關系管理水平,建立并持續(xù)改善紫光流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,用平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖，包括若干戰(zhàn)略主題，這些戰(zhàn)略主題之間存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目

27、標和戰(zhàn)略,下載擺渡 ,提高凈資產,回報率,戰(zhàn)略主題,凈資產回報率,關鍵績效指標,關鍵成功因素,關鍵績效指標,提高企業(yè)盈利,水平,提高資產利用率,控制合理的財務結構,銷售凈利潤率,總資產周轉率,流動比率,資產負債率,關鍵成功因素,增加銷售收入,降低各項成本費用，提高凈利潤,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,當期銷售收入,關鍵績效指標,主要負責部門,,,,核心指標,一般指標,并根據這些不同層面的戰(zhàn)略主題，選擇與之相適應的關鍵績效指標（財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖）,公司、銷售部門,財務部門,財務部門,公司、財務部門,財務部,現(xiàn)金利息償還能力,提高投資收益率,加速運

28、營資本周轉率,1.2.1,1.2.2,投資收益率,加速長期資產周轉率,1.2.3,運營資本周轉天數(shù),長期凈資產周轉率,財務部,財務部,下載擺渡 ,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,增加信息產品的銷售收入,當期銷售收入,增加銷售收入,1.1.1,關鍵績效指標,1.1.1.1,主要負責部門,,財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖,(,續(xù),),來自新渠道的銷售收入,來自原有渠道的銷售收入,來自大客戶的銷售收入,來自新產品的銷售收入,來自核心產品的銷售收入,增加增值分銷產品的銷售收入,來自新渠道的銷售收入,來自原有渠道的銷售收入,來自大客戶的銷售收入,1.1.1.2,增加,IT,服務的銷售

29、收入,來自系統(tǒng)集成業(yè)務的銷售收入,來自行業(yè)應用業(yè)務的銷售收入,來自行業(yè)軟件產品的銷售收入,1.1.1.3,增加新業(yè)務的銷售收入,來自新興軟件外包業(yè)務的銷售收入,1.1.1.4,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,事業(yè)部銷售、市場部門,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,降低各項成本費用，提高凈利潤,控制和降低庫存跌價損失,控制和降低人員成本,控制與降低銷售費用,控制與降低廣告

30、宣傳成本,控制與降低物流成本,庫存跌價損失率,直接人員成本率,管理人員成本率,銷售費用率,廣告宣傳費用率,物流成本率,1.1.2,1.1.2.1,主要負責部門,,財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖,(,續(xù),),控制與降低研發(fā)成本,控制與降低其他管理成本,人均銷售費用率,新產品研發(fā)費用預算達成率,維修服務費用率,壞賬率,預算制定、調整按時開展和完成率,控制和降低銷售成本,控制和降低經營管理成本,1.1.2.2,加強預算管理,成本費用與預算的差異率,關鍵成功因素,1.1.2.1.1,1.1.2.2.1,1.1.2.2.2,1.1.2.2.3,1.1.2.2.4,1.1.2.2.5,1.1

31、.2.2.6,1.1.2.2.7,物流,公司、事業(yè)部職能部門,銷售部門,銷售部門,銷售部門,品推部門,物流部,研發(fā)部門,客服部門,財務部門,各部門,各部門,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,主要負責部門,,財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖,(,續(xù),),戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,提高資產利用率,加速應收賬款的周轉率,加速庫存的周轉率,降低應付賬款的周轉率,加速固定資產的周轉率,應收賬款周轉率,庫存周轉率,應付賬款周轉率,固定資產周轉率,1.2,1.2.1,提高投資收益率,加速長期資產的周轉率,1.2.3,關鍵成功因素,1.2.2.1,1.2.2.2,1.2.2.3,1.

32、2.3.1,加速運營資本的周轉率,1.2.2,財務部門,財務部門、供應體系，物流部,財務部門,財務部門,投資收益率,投資管理部、,新業(yè)務部門,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,增加客戶價值和盈利水平,提高市場份額,提高客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高市場活動有效性,市場份額,客戶滿意度,品牌認知度,市場活動現(xiàn)場效果評估結果,2,2.1,2.2,2.3,2.4,客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,主要負責部門,,品牌市場價值,產品認知度,銷售部門、產品管理部門,銷售部門、客服,宣傳策劃、產品管理部門,宣傳策劃、產品管理部門,宣傳策劃、產品

33、管理部門,渠道營銷部門,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,,客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),主要負責部門,銷售部門,提高市場份額,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,提高目標細分市場的市場份額,提高新地區(qū)市場的市場份額,提高客戶的平均利潤水平,目標細分市場份額,目標地區(qū)市場的市場份額,每個客戶的平均利潤貢獻,關鍵成功因素,保留老客戶,發(fā)展新客戶,2.1.1,2.1.2,2.1.3,2.1.1.1,2.1.1.2,2.1,老客戶的銷售額比例,關鍵績效指標,新客戶的數(shù)量,銷售部門,業(yè)務拓展部門、 平臺派出人員,銷售部門,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,提高分銷商的

34、滿意度,分銷商滿意度,2.2.1,提高經銷商拜訪水平,加強經銷商管理，維護市場穩(wěn)定,2.2.1.1,2.2.1.3,經銷商拜訪任務完成率,向分銷商供貨標準時間的達成率,,客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,市場上由經銷商造成的沖貨次數(shù),客戶流失率,及時向分銷商供貨,2.2.1.2,制定并維護合理的渠道價格,2.2.1.4,渠道價格實際與定價的匹配程度,對由經銷商造成的沖貨情況的反應速度,銷售部、大區(qū),/,區(qū)域經理,提高消費者滿意度,消費者滿意度,2.2.2,降低產品投訴次數(shù),提供客戶高質量的售后服務,及時反饋

35、客戶提出的意見,2.2.2.1,2.2.2.2,2.2.2.3,產品投訴次數(shù),售后服務客戶滿意度,對客戶意見在標準時間內的反饋率,提高消費者對產品質量的滿意度,2.2.2.4,消費者對產品質量的滿意度,銷售部、客戶服務部,客戶服務部,客戶服務部,品質部門,研發(fā)部,新產品客戶滿意度,對分銷商反饋的響應,2.2.1.5,分銷商反饋響應率,大區(qū)經理,銷售部,銷售部、大區(qū),/,區(qū)域經理,銷售部、大區(qū),/,區(qū)域經理,銷售部,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高市場活動有效性,市場活動現(xiàn)場效果評估結果,2.3,2.4,提高品牌在最終用戶前出現(xiàn)的頻率,提高品牌形象廣告與宣傳的質

36、量,提高公共關系活動質量,提高區(qū)域性市場活動有效性,提高行業(yè)市場活動有效性,2.3.1,2.3.2,2.3.3,2.4.1,2.4.2,廣告投放計劃執(zhí)行率,品牌形象廣告與宣傳的質量評定級別,在社區(qū)中的企業(yè)信譽級別,公共關系活動的質量評定級別,區(qū)域性市場活動目標達成率,行業(yè)市場活動目標達成率水平,,客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),品牌認知度,品牌市場價值,產品認知度,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,銷售部門,公共關系活動的次數(shù),銷售部門,宣傳策劃部、產品管理部門,宣傳策劃部、董秘,宣傳策劃部、產品管理部門,宣傳策劃部、董秘,宣傳策劃部、董秘,,,核

37、心指標,一般指標,戰(zhàn)略主題,下載擺渡 ,提高內部營運效率,提高技術創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力，,以市場引導銷售,提高供應鏈管理水平,提高客戶關系管理水平,建立并持續(xù)改善公司的,流程和制度,提高職能管理水平,公司戰(zhàn)略目標完成情況,有效的流程和制度得到實施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,,內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,主要負責部門,切實保證公司戰(zhàn)略目標的達成,提高員工工作水平,提高渠道拓展水平,3.8,3.9,3.12,員工出勤率,新渠道拓展數(shù)量,人均利潤率,人均銷售收入,提高項目管理水平,3.7,提高企業(yè)信息

38、化應用程度,3.10,流程自動化比率,提高生產控制水平,3.11,各部門,戰(zhàn)略規(guī)劃部,各職能部門,銷售部門,銷售部門,信息化中心,業(yè)務拓展部,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,提高技術創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力，以市場引導銷售,新品開發(fā)上市的數(shù)量,市場調研計劃完成率,市場調研質量,提高技術創(chuàng)新性,提高技術開發(fā)的效率,提高市場調研和細分水平,3.1,3.2,3.1.1,3.1.2,3.2.1,,內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,主要負責部門,新產品開發(fā)周期,新產品開發(fā)各階段按期完成率,研發(fā)目標達成率,提高研發(fā)目標達成水平,3.1

39、.3,產品管理中心,研發(fā)部,研發(fā)部,研發(fā)部,業(yè)務拓展部、渠道營銷部,業(yè)務拓展部、渠道營銷部,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,提高供應鏈管理水平,提高銷售預測的準確性,加強供應商管理，確保采購任務的完成,建立完善的質量標準體系,3.3,3.3.1,3.3.2,3.3.3,,內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),銷售預測的準確率,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,采購訂單按時完成率,采購質量檢驗合格率,供應商檔案資料完備率,ISO9000,質量體系認證結果,,產品經理、銷售計劃,產品管理中心,產品管理中心,平臺管理中心,,戰(zhàn)略規(guī)劃體系,物流

40、部,物流部,物流部,物流部,物流部,物流部,商務部,商務部,商務部,商務部,提高庫存管理水平，減少倉儲損失,3.3.4,減少運輸環(huán)節(jié)成本，減少物流損失,加強銷售訂單的執(zhí)行率,3.3.5,3.3.6,庫存盤點帳實相符率,倉儲產品損壞率,FIFO,達成率,1,年內過期的倉儲產品金額,運輸過程的產品損壞率,內部調撥運輸費用占總運輸費用的比率,銷售訂單數(shù)量完成率,銷售訂單時間完成率,補貨訂單的執(zhí)行時間,合同管理差錯率,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,,內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,客服、平臺管理中心,提

41、高客戶關系管理,3.4,保持向客戶提高產品和服務時的統(tǒng)一行為模式,3.4.1,維護完備的客戶信息和市場信息,加強客戶服務部門與技術部門、制造部門的溝通,3.4.2,3.4.3,統(tǒng)一產品和服務行為模式的執(zhí)行率,客戶檔案資料完備率,客戶服務中發(fā)現(xiàn)重要質量問題的及時傳遞,銷售部、客服、平臺管理中心,客服,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,提高職能管理水平,3.6,,內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系,(,續(xù),),戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,提高職能服務的內部客戶滿意度,做好重要檔案的管理工作,及時、有效地開展人力資源活動,3.6.1,3.6.2,3.

42、6.3,人力資源服務滿意度,信息技術服務滿意度,行政總務服務滿意度,財務職能服務滿意度,會計服務滿意度,法律服務滿意度,檔案管理及時、正確率,招聘空缺職位所需的平均天數(shù),員工工資發(fā)放正確率,員工工資發(fā)放及時率,績效考核報告提交及時率,B,人力資源部,人力資源部,人力資源部,人力資源部,人力資源部／戰(zhàn)略規(guī)劃部,人力資源部,人力資源部,績效考核工作差錯數(shù),績效考核報告質量評級,招聘成功率,提高財務報表的準確性和及時性,3.6.4,財務報表正確率,財務報表及時提交率,財務部、會計部,財務部、會計部,審計服務滿意度,平臺服務滿意度,人力資源部,信息化中心,總裁辦,計劃財務部,會計部,審計部,平臺管理中

43、心,法務部,總裁辦,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,提高職能管理水平,3.6,,內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,加強公司資產管理,3.6.6,提供優(yōu)質的信息技術服務,增強項目投資分析， 減少項目投資風險,3.6.7,3.6.8,有效開展內審工作，提高內審質量,3.6.9,審計調整分錄的數(shù)量,會計事務處理差錯次數(shù),備品備件、固定資產、勞動防護用品等帳物相符率,信息技術服務需求平均完成時間,硬件系統(tǒng)事故次數(shù),軟件系統(tǒng)事故次數(shù),項目投資可行性分析報告質量,內部審計報告的質量評定級別,內部審計按照計劃及時

44、開展的比率,內部審計報告的及時率,B,提高會計核算的準確性,3.6.5,會計部,會計部,會計部、信息化中心,會計部,,信息化中心,信息化中心,信息化中心,信息化中心,信息化中心,,投資管理部,審計部,審計部,審計部,審計部,總裁辦,定期盤點完成率,加強總務后勤支持、保障職能,3.6.10,總務事務處理差錯延遲次數(shù),硬件系統(tǒng)建設、維護進度完成率,軟件系統(tǒng)建設、維護進度完成率,重點監(jiān)察領域發(fā)生的事故數(shù)量,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,提高項目管理水平,3.7,,內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,提高項

45、目人員利用水平,提高項目達成水平,3.7.1,3.7.2,人員利用率,項目按時達成率,項目質量合格率,項目預算達成率,提高生產控制水平,3.11,提高生產計劃按時達成水平,提高產能利用水平,3.11.1,3.11.2,生產計劃按時達成率,產能利用率,項目實施部,項目實施部,項目實施部,項目實施部,研發(fā)供應體系,研發(fā)供應體系,協(xié)助完成項目銷售的貢獻水平,項目實施部,,,核心指標,一般指標,下載擺渡 ,提高員工技能和滿意度,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化,提高員工滿意度,加強知識共享水平,員工技能提升率,企業(yè)文化評分,員工滿意度,4,4.1,4.2,4.3,4.4

46、,,學習和成長方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,,,核心指標,一般指標,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,主要負責部門,人力資源部／各部門,公司,人力資源部,公司,知識共享水平打分,下載擺渡 ,持續(xù)提高員工技能水平,積極創(chuàng)建企業(yè)文化,員工技能提升率,企業(yè)文化評分,員工對培訓計劃的滿意度,員工培訓時間數(shù),培訓組織和課程滿意度,提出流程和制度合理化建議并被采納的數(shù)量,公司范圍的變革項目完成質量,提高員工對培訓計劃的滿意度,確保員工參加適當?shù)呐嘤?組織有效的培訓,創(chuàng)建良好的意見和建議反饋體系,持續(xù)提高公司范圍內的變革項目完成質量,4.1,4.2,4.1.1,4.1.2,4.1.3,4.2.

47、1,4.2.2,,學習和成長方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖,(,續(xù),),,,核心指標,一般指標,戰(zhàn)略主題,關鍵成功因素,關鍵績效指標,關鍵績效指標,主要負責部門,提高員工滿意度,員工滿意度,員工流失率,員工挽留率,減少員工流失，留住優(yōu)秀員工,視員工的意見和建議,4.3,4.3.1,4.3.2,意見和建議體系的實施完成率,加強知識共享水平,知識共享水平打分,有效知識貢獻條數(shù),提高員工知識貢獻水平,4.4,4.4.1,公司、各部門,知識被有效利用的頻率,提高知識利用水平,4.4.2,績效體系報告提交及時率,加強員工績效體系的制定,4.1.4,人力資源部、各部門,人力資源部、各部門,人力資源

48、部、各部門,戰(zhàn)略規(guī)劃部,總裁辦,總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃體系,人力資源部,人力資源部,人力資源部,公司、各部門,案例八,中海油田服務股份有限公司戰(zhàn)略發(fā)展咨詢項目,戰(zhàn)略目標分解,(,討論稿),,關于戰(zhàn)略目標分解的說明,新華信項目組對財務目標分解是基于公司提供的現(xiàn)有數(shù)據，結合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向做出的相對保守的推算。限于有限的數(shù)據來源，財務目標分解中的數(shù)據僅作為中海油服領導的參考，,新華信的主要作用在于財務目標分解思路的提供,。中海油服領導應在此基礎上對數(shù)據進行一定的調整，形成中海油服最終的財務目標體系。,,資本運作是靈活調整產能的重要手段，新華信在財務目標分解過程中已部分考慮資本運營因素。但由于資本運營具體

49、項目的準備和運作屬于公司機密，具體項目的選擇和實施在時間上和規(guī)模上對財務目標的影響新華信很難作出估計。因此，中海油服領導在確定各事業(yè)部財務目標時，應根據資本運營項目的最新計劃和進展，將資本運營因素充分考慮進去。,,中海油服的市場戰(zhàn)略是以海油總為核心客戶的,“,國內市場優(yōu)先，穩(wěn)步拓展國際市場,”,戰(zhàn)略。由于海油總投資支出具有一定的波動性特征，中海油服在開拓國際市場時需要在一定程度上平衡公司資源在國內外市場的分配。根據我們以海油總五年規(guī)劃（2003年投資規(guī)劃已根據公司提供的信息作出調整）為基礎對國內市場容量的推算，從純市場容量角度，中海油服為完成年均復合增長12％的承諾所需完成的國際市場銷售在近三

50、年的最高比例為2005年的,13.65%(,海油總國內投資在2003－2005年間最低時)。同時，考慮到國際市場和資本運營的風險和難度，建議公司5年規(guī)劃中對國際收入所占比例不宜定得過高，各年的具體比例應結合海油總當年投資作出,中海油服五年戰(zhàn)略目標,總體目標：成為泛亞地區(qū)規(guī)模最大,，,服務鏈最完整，業(yè)務組合健康，具有較強綜合一體化服務和低成,本優(yōu)勢，具有一定國際競爭力，收入達,49.8,億的跨國海上油田服務公司,財務目標：營業(yè)利潤率2005年達到20％，股東回報高于行業(yè)平均水平,規(guī)模目標：銷售收入2002-2007年保持平均12%以上的復合增長率,市場目標：鉆井、船舶、物探業(yè)務在中國海域油田服務

51、占有絕對壟斷地位；技服業(yè)務在國內常規(guī)市場 占有壟斷地位，中高端市場有明顯發(fā)展；,IPM,業(yè)務在國內市場進行一定的油田綜合評價 和設計業(yè)務；制造銷售業(yè)務占據國內外油田開發(fā)和生產設備一定份額,公司在五年內國際收入比2002年,提高一倍以上,，成為東南亞地區(qū)市場的重要競爭者之一,客戶目標：在進一步強化與核心客戶的戰(zhàn)略合作伙伴關系的基礎上，逐步實現(xiàn)客戶多元化，在區(qū)域國 際市場初步形成自己的細分客戶群并能有力抗衡三大公司,創(chuàng)新目標：形成低成本一體化核心競爭力；具有一定的自我研發(fā)和制造能力，技術發(fā)展能緊緊跟隨世 界適用先進技術，形成多項自主知識產權技術和專利，力爭單項技術有所突破并取得國 際領先地位，具

52、有較強的資本運作能力，能采用靈活的手段低成本擴張，規(guī)避風險,管理目標：決策機制科學，管理界面清晰，管理流程流暢，人力資源良性循環(huán)，公司資源配置合理，,運作高效，有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化,中海油服五年財務,目標：2007年實現(xiàn)銷售收入,49.8,億，營業(yè)利潤率至少增加到,20,%，實現(xiàn)經營利潤,10,億,2002-2007年銷售收入戰(zhàn)略目標增長圖,2007年經營利潤目標10億,2001年中海油服營業(yè)利潤率為14.6%,同期斯侖貝謝和貝克休斯油田服務領域的營業(yè)利潤率分別為19%和18.4%。因此，要追趕世界先進水平，中海油服必須以降低成本基礎，持續(xù)提高營業(yè)利潤率，到2007年

53、中海油服的營業(yè)利潤率至少應達到20％,單位：億元,,中海油服十年戰(zhàn)略目標,總體目標：成為具有相當先進技術和較大規(guī)模，能為油公司的海洋油田和一定陸地油田開發(fā)提供全方位,優(yōu)質高效服務的，具有較強競爭力的世界一流跨國能源服務公司,財務目標：經營利潤率和股東回報處于行業(yè)領先水平,規(guī)模目標：銷售收入復合增長率處于行業(yè)領先水平,市場目標：主要業(yè)務在中國海域油田服務市場保持絕對壟斷地位，,成為東南亞地區(qū)市場的寡頭之一和世界市場的重要參與者,客戶目標：進一步提升能力，滿足客戶需求，在重點國際細分市場形成對三大公司較強的競爭優(yōu)勢,同時， 目標客戶群向更高的層次擴展,創(chuàng)新目標：具有較強的研發(fā)能力和較先進技術；實現(xiàn)

54、資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉變；具有熟練的國際 資本運作能力；能為客戶提供更高層次的個性化的低成本一體化服務,管理目標：具有高瞻遠矚的全球戰(zhàn)略決策能力和全球的市場把握能力，按照國際慣例規(guī)范運作的全球戰(zhàn) 略管理機制和運作能力,,,中海油服2003-2005銷售目標以及與股市承諾的對比,單位：千元,,銷售目標,2003,2004,2005,3，377，580,3，171，657,4，411，083,3，552，256,3，971，100,3，978，527,,目標,年份,戰(zhàn)略目標,股市承諾,205，923,858，827,（-7，427）,差額,2003-2005,年銷售目標在事業(yè)部之間的分解,IP

55、M,事業(yè)部,中海油服2003-2005年戰(zhàn)略目標,制造和銷售,事業(yè)部,物探事業(yè)部,技服事業(yè)部,船舶事業(yè)部,鉆井事業(yè)部,2003年,2004年,2005年,2，475,68，820,202，393,1，138，619,674，622,1，316，174,2，772,77，079,422，553,1，565，611,814，350,1，573，275,3，105,86，328,422，553,1，048，061,1，090，969,1，370，351,單位：千元,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中海油服各個事業(yè)部的銷售收入均來自以下四個模塊，并受到各種因素的影響，且在不同時期，模塊間

56、的相互平衡和影響因素之間的關系各不相同,,當前設備,新設備,國際市場,國內市場,市場容量,市場份額,設備、工作天數(shù)、使用率,技術進步,價格調整,總包,設備淘汰,陸地收入,,市場容量,自己新增設備,資本運營獲得設備,平均價格、平均使用率,總包,技術進步,操作能力、運作難度,交付日期,陸地收入,,,,,市場容量,自己新增設備,資本運營獲得設備,平均價格、平均使用率,總包,技術進步,操作能力、運作難度,交付日期,陸地收入,市場容量,市場份額,設備、工作天數(shù)、使用率,技術進步,價格調整,總包,設備淘汰,陸地收入,特別說明：戰(zhàn)略目標規(guī)劃中定義的,“,新設備,”,均指相對于2002年而言增加的設備??！,新

57、華信根據各影響因素的可預見性大小，將各事業(yè)部銷售收入目標分解分為基礎目標和調節(jié)目標兩部分,基礎部分,調節(jié)部分,根據公司當前投資規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃基本可預見的增長，或者是對該業(yè)務的最低要求,根據國內市場容量預計、國際化發(fā)展要求、業(yè)務現(xiàn)狀和能力，可以通過一體化及資本運營等手段獲得的增長,舉例一：,船舶到2006年計劃新建26艘新船，根據建設計劃確定預計新增收入,舉例二：,DTS,沒有具體參照依據，按公司年均12％復合增長率設定最低要求,舉例一：,船舶現(xiàn)有能力和新增裝備不能滿足國內、國際市場占有率同時增長的要求，可以通過資本運營等手段可望獲得的增長,舉例二：,DTS,基礎較好，基數(shù)較小，應在12％增長率

58、的基礎上有所提高,鉆井事業(yè)部銷售收入目標確定思路,對鉆井事業(yè)部鉆井業(yè)務的戰(zhàn)略目標設定，綜合考慮了市場容量、市場份額、國內提價、使用率、新增設備、資本運作設備、交付日期、操作能力等8個因素的影響,公司當前投資規(guī)劃：2003年新增近海鉆井船一條,2004年新增多功能船一條,公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求：以滿足國內市場需求前提,積極而穩(wěn)步地擴大國際市場,鉆井事業(yè)部銷售收入目標確定思路（續(xù)）,首先，根據2002年國內鉆井船收入與海油總鉆完井投資的相關系數(shù)，綜合市場份額、海油總提價2種因素，對未來三年國內市場容量作出預計，其中基本假設為合作區(qū)塊鉆完井投資與海油總投資同比增減,2003年基本條件：,國內市場容量較20

59、02年擴大，8艘自升式和三艘半潛式鉆井船基本可滿足國內需求,基礎目標,：,國內市場當前的7艘自升式和3艘半潛式鉆井船按照90%使用率，并考慮提價因素（以2002,年價格為基礎）設定收入目標,新增1艘自升式鉆井船，其收入目標考慮交付日期、操作能力2種因素后，按平均收入的60％,計入，并考慮提價因素（以2002年價格為基礎）,海外市場維持當前的兩條自升式鉆井船作業(yè)，收入目標以2002年數(shù)額計入,調節(jié)目標,：,無,2004年基本條件：,國內市場容量較2003年繼續(xù)擴大，8艘自升式、3艘半潛式和3艘多功能鉆井船仍不能滿足國內需求,基礎目標,：,國內市場當前的7艘自升式和三艘半潛式鉆井船按照90%使用率

60、和2003年價格設定收入目標,2003年增加的1艘自升式鉆井船發(fā)揮完全產能，按平均單船收入計入，并考慮提價因素（參,照2003年價格）,新增的1艘多功能船，其收入目標考慮交付日期、操作能力因素，然后按平均收入（參照,2003年價格）的60％計入,海外市場維持當前的兩條自升式鉆井船作業(yè)，收入目標以2002年數(shù)額計入,調節(jié)目標,：,要滿足2004年國內市場需求，還需要兩艘自升式船的作業(yè)能力，但為規(guī)避2005年國內市場容量下降，造成資源閑置的風險，建議采用干租或短期合作形式獲得2艘自升船作業(yè)能力，滿足國內需求，調節(jié)目標按2艘自升式船計算收入,鉆井事業(yè)部銷售收入目標確定思路（續(xù)）,2005年基本條件：

61、,國內市場容量下降較大，5艘自升式、三艘半潛式和一艘多功能鉆井船可滿足國內需求,基礎目標,：,國內市場當前的5艘自升式、三艘半潛式按照90%使用率和2003年價格設定收入目標,2004年新增的一艘多功能鉆井船入目標發(fā)揮完全產能，按平均單船收入計入，并考慮提價,因素（參照2003年價格）,,海外市場擴大到5條自升式鉆井船作業(yè)，收入目標根據2002年國外收入數(shù)額等比計入,調節(jié)目標,：,無,另，各年的修井收入目標，基于鉆完井投資，綜合市場容量、市場份額2種因素，逐年設定收入目標,2003年到2005年中海油服國內鉆井市場容量預計,未來三年國內鉆井市場容量預計,單位：千元,驅動變量,中海油總鉆完井工程

62、投資,固定變量,中海油總鉆完井投資與國內鉆井收入的相關系數(shù),假設,市場份額維持95%,?？們炔績r格提高15%,2003年鉆完井投資,2，700，000,相關系數(shù),2002年相關系數(shù),0.3946,2004年鉆完井投資,3，906，919,2005年鉆完井投資,2，317，617,,,2003年可能市場容量,1，145，261,2004年可能市場容量,1，644，274,2005年可能市場容量,974，377,,乘,乘,乘,×,1.15,來自于自營區(qū)塊收入532，079,來自于合作區(qū)塊收入533，371,,,,×,1.15,來自于自營區(qū)塊收入683，745,來自于合作區(qū)塊收入,857，968,,

63、,,×,1.15,來自于自營區(qū)塊收入398，806,來自于合作區(qū)塊收入,515，750,,,,----國內市場收入來源按照各年自營區(qū)塊和合營區(qū)塊的原油產量比例進行劃分,----國內市場15%的提價幅度是我們的假設數(shù)據，鉆井事業(yè)部可根據實際的調整幅度對戰(zhàn)略目標進行上下調整,以2002年價格為基礎，平均使用率達到90%時，單船創(chuàng)收的預計,,平均每年,可作業(yè)天數(shù),日租費 $,（2002年價格）,自升式,鉆井船,349天,26245$,多功,能船,349天,30000$,半潛式,鉆井船,288天,47380$,,,自升式鉆井船可能收入 68，174 ￥,注：1美元=8.27元,單位：千元,如果是新增

64、船，由于交付日期、培訓操作能力等限制,,,,各年最大產能發(fā)揮,第一年,第二年,第三年,自升式鉆井船,60%,100%,100%,多功能船,,60%,100%,,可能收入 ￥,第一年,第二年,第三年,自升式,鉆井船,40，905,68，174,68，174,多功能船,,46，757,77，928,假設,多功能船每年可作業(yè)天,數(shù)和自升式相當,90%,使用率,多功能船可能收入 77，928 ￥,半潛式鉆井船可能收入 101，563 ￥,使用率90%情況下獲得的收入 = 2002年國內收入,÷ 2002,年使用率,× 90%,= 967，497,其中50%的海油總收入提價15%,最大收入= 96

65、7，497,×,,50%,,× 1.15 +,967，497,×,,50%,,= 1,，,040,，059,在初步匡算的范圍內，設定中海油服2003年鉆井收入目標,出于對核心客戶考慮，中海油服應該首先著眼國內市場，同時要充分考慮國際市場現(xiàn)有局面的維護和未來的開拓，國內和國際要做恰當?shù)钠胶狻?003年國外仍保持當前的國外兩條作業(yè)船，國內增加1艘自升式鉆井船,鉆井基礎,收入目標,當前設備+國內市場,新增設備+國內市場,當前設備+國際市場,維持2002年收入 = 140，000,新增設備+國際市場,暫不作考慮,合計：1，224，032,單位：千元,7艘自升式 + 3艘半潛式 假設：使用率增長到90%,新增自升式船發(fā)揮60%產能獲得的收入= 68，174,×,60% = 40，905,其中50%的海油總收入提價15%,最大收入= 40，905,×,,50%,,× 1.15 +,40，905,×,,50%,,= 43,，,973,1艘自升式鉆井船,2艘自升式鉆井船,,,,,,,,,,,,,---國內市場收入來源按照各年自營區(qū)