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營(yíng)銷與策劃,可口可樂(lè),,可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介 可口可樂(lè)的起源 可口可樂(lè)公司的發(fā)展 可口可樂(lè)公司的創(chuàng)新 可口可樂(lè)公司客戶關(guān)系管理策略 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的對(duì)比,目 錄,,,可口可樂(lè)公司簡(jiǎn)介,可口可樂(lè)就是可口可樂(lè)糖漿與碳酸水混合的飲料。并且于1886年5月8日在亞特蘭大的藥房售賣(mài)。但真正能使可口可樂(lè)大展拳腳的，還是兩位美國(guó)律師。他們到當(dāng)時(shí)可口可樂(lè)公司的老板埃斯簡(jiǎn)道寧的辦公室，提出一個(gè)創(chuàng)新的商業(yè)合作方式，就是由可口可樂(lè)公司售給他們糖漿，他們自己投資生產(chǎn)的公司及售賣(mài)點(diǎn)，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂(lè)公司的要求生產(chǎn)及品質(zhì)保證，可口可樂(lè)公司允許他們利用可口可樂(lè)的商標(biāo)，做廣告，這個(gè)特別的裝瓶系統(tǒng)，從此產(chǎn)生可口可樂(lè)的工廠遍地開(kāi)花。,可口可樂(lè)的起源,1888年阿薩錢(qián)德勒看到了可口的市場(chǎng)前景，購(gòu)買(mǎi)了其股份，掌握了其全部生產(chǎn)銷售權(quán)。錢(qián)德勒開(kāi)始把制造飲品的原液銷售給其他藥店，同時(shí)也開(kāi)始在火車(chē)站，城鎮(zhèn)廣場(chǎng)的告示牌上做廣告，1901年，廣告預(yù)算已達(dá)100,000美元。錢(qián)德勒在1899年以1美元的價(jià)格售出這種飲料第一個(gè)裝配特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，因?yàn)樗嘈艑?lái)這種飲料主要是在飲料機(jī)中的銷售。1886年成立了可口可樂(lè)公司，錢(qián)德勒被稱為“可口可樂(lè)之父”。,可口可樂(lè)公司的發(fā)展,在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價(jià)格向商店和加油站提供頂端開(kāi)口冷柜銷售瓶。Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一臺(tái)投幣自動(dòng)售貨機(jī)，Woodruff為Coca-Cola發(fā)起了以生活風(fēng)格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產(chǎn)品在消費(fèi)者生活中的重要性而不是產(chǎn)品本身的屬性，該產(chǎn)品在20世紀(jì)20～30年代最著名的廣告詞是“The Pause That Refreshes”。,可口可樂(lè),在1954年，可口可樂(lè)的銷售和利潤(rùn)有所下降，這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來(lái)一直沿用的瓶子，把其容量擴(kuò)大至12盎司。50年代的后期，可口可樂(lè)推出更大容量的可樂(lè)瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂(lè)開(kāi)始象銷售瓶裝可樂(lè)一樣銷售其罐裝飲料。1976年，可口可樂(lè)的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國(guó)的軟飲料消費(fèi)已經(jīng)成熟（飽和），可口可樂(lè)的最大銷售量增長(zhǎng)將來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。到1982年，國(guó)際市場(chǎng)的銷售量占可口可樂(lè)全部軟飲料產(chǎn)量的62%。,可口可樂(lè)對(duì)裝瓶網(wǎng)絡(luò)做了改變。公司鼓動(dòng)經(jīng)營(yíng)不善的裝瓶商出售其經(jīng)營(yíng)權(quán)，并通過(guò)桿杠兼并的方式賣(mài)掉自己的大部分裝瓶點(diǎn)。1980年至1984年間，特許經(jīng)營(yíng)中所有權(quán)發(fā)生改變的相當(dāng)于50%的可口可樂(lè)產(chǎn)量。可口可樂(lè)的管理人員指出，公司在購(gòu)買(mǎi)中起了一定的作用，并且在不少情況下，為潛在買(mǎi)主提供資金。公司有時(shí)在新特許的裝瓶商那里占有一部分股分，但牢記保持一個(gè)獨(dú)立的裝瓶網(wǎng)絡(luò)。到1985年，可口可樂(lè)屬下的裝瓶廠只生產(chǎn)可樂(lè)產(chǎn)量的11%。,可口可樂(lè)公司的創(chuàng)新,對(duì)于可口可樂(lè)的裝瓶網(wǎng)絡(luò)，這種從80年代初Robert Goizketa開(kāi)始的變化一直延續(xù)。在80年代中期，可口可樂(lè)的350個(gè)特許經(jīng)營(yíng)商中，有150_200個(gè)提出轉(zhuǎn)讓其特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。在1986年，可口可樂(lè)公司購(gòu)回了他最大的兩個(gè)特約經(jīng)營(yíng)權(quán)，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有， J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂(lè)裝瓶商，占有美國(guó)可口可樂(lè)產(chǎn)量的15%和Dr．Pepper產(chǎn)量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂(lè)自身的擁有的裝瓶產(chǎn)量從11%提高到38%。,,1、售點(diǎn)生動(dòng)化，使用戶購(gòu)買(mǎi)方便、舒適 2、推出不同口味的可樂(lè)，滿足個(gè)性化需求 3、樹(shù)立品牌形象，提高客戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度,可口可樂(lè)客服管理策略,1、售點(diǎn)生動(dòng)化使用戶購(gòu)買(mǎi)方便舒適,可口可樂(lè)是全球軟飲料的第一品牌，其產(chǎn)品遍布全球二百多個(gè)國(guó)家，已超過(guò)聯(lián)合國(guó)會(huì)員國(guó)成員數(shù)量，它占據(jù)了全球軟飲料市場(chǎng)的50%其市值總額在500強(qiáng)中名列第三?？煽诳蓸?lè)能經(jīng)百年而不衰；能在全球各地落地生根并發(fā)展壯大，可口可樂(lè)在中國(guó)分布有100多萬(wàn)個(gè)銷售地點(diǎn)，其中一個(gè)重要的原因是可口可樂(lè)對(duì)其“3A”和執(zhí)行。甚至可以說(shuō)，整個(gè)可口可樂(lè)系統(tǒng)都是在圍繞著“3A”策略而努力著。把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里，銷售到消費(fèi)者心里，話雖簡(jiǎn)單，但做起來(lái)卻是一個(gè)難上加難的系統(tǒng)工程。,“買(mǎi)得到”簡(jiǎn)單的三個(gè)字，但要做到并不是一件簡(jiǎn)單的事情。同時(shí)“買(mǎi)得到”是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的重要前提。因?yàn)?，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場(chǎng)，在銷售點(diǎn)上與顧客見(jiàn)面，才有被消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)可能。我們知道，飲料是屬于沖動(dòng)性和隨機(jī)性購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，在購(gòu)買(mǎi)飲料時(shí)，消費(fèi)者一般會(huì)習(xí)慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個(gè)品牌沒(méi)有，他便會(huì)選擇貨架上有的品牌，很少有消費(fèi)者會(huì)為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購(gòu)買(mǎi)。在這里就告訴我們，要把握每一次把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的機(jī)會(huì)，就需要把產(chǎn)品的鋪貨面擴(kuò)大。為了更好的讓消費(fèi)者“買(mǎi)得到”，為了更好的把產(chǎn)品銷到消費(fèi)者手中，我們來(lái)看看可口可樂(lè)是怎么做的。,（1)在終端渠道開(kāi)發(fā)方面,在北京，可口可樂(lè)銷售點(diǎn)有盡達(dá)十萬(wàn)個(gè)之多無(wú)論是超級(jí)商場(chǎng)、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂(lè)可以說(shuō)是無(wú)處不在。可口可樂(lè)能做到無(wú)處不在的一個(gè)重要原因是不斷開(kāi)發(fā)新渠道的結(jié)果。除傳統(tǒng)渠道外，可口可樂(lè)結(jié)合渠道特性與品類之間的關(guān)系把健怡（無(wú)糖）可入賣(mài)進(jìn)了糖尿病食品超市，可口可樂(lè)根據(jù)渠道的特點(diǎn)把RB包裝賣(mài)進(jìn)了美容美發(fā)店（現(xiàn)在不少中高檔美容美發(fā)店對(duì)消費(fèi)者免費(fèi)提供飲品），把全品類推進(jìn)了網(wǎng)吧！,可此可見(jiàn)，對(duì)于新渠道的開(kāi)發(fā)主要是在于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、與提升。其實(shí)，可口可樂(lè)能不斷開(kāi)發(fā)新渠道其主要?jiǎng)恿?lái)源于，對(duì)銷售人員業(yè)務(wù)考核中的“新開(kāi)活躍客戶”指標(biāo)，此項(xiàng)指標(biāo)在總考核指標(biāo)的30%。這使可口可樂(lè)銷售人員要無(wú)時(shí)無(wú)刻地留意自己所管轄的片區(qū)是否有新開(kāi)商店或是合適銷售可樂(lè)的全新渠道。,（2）在終端渠道管理方面,如果你認(rèn)為，“只要把產(chǎn)品全面鋪到各個(gè)售點(diǎn)就可以高枕無(wú)憂了”那就大錯(cuò)特錯(cuò)，去市場(chǎng)上隨便走走，便可以看到不少企業(yè)的產(chǎn)品布滿灰塵的遺忘在角落而無(wú)人問(wèn)津。把產(chǎn)品鋪到售點(diǎn)并不是目的，把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的手里心里才是終極目標(biāo)。因此，對(duì)銷售終端的管理工作同樣重要?？煽诳蓸?lè)為了管理好銷售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過(guò)銷售工先出、價(jià)格標(biāo)簽的使用終端宣傳海報(bào)如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個(gè)很好的指導(dǎo)作用?？煽诳蓸?lè)不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時(shí)對(duì)銷售人員的售點(diǎn)生動(dòng)化的執(zhí)行工作也有嚴(yán)格評(píng)測(cè)，并組織了專門(mén)的部門(mén)進(jìn)行追蹤管理，售點(diǎn)生動(dòng)化工作直接與銷售人員的工資考評(píng)掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執(zhí)行力。,2、推出不同口味的可樂(lè)，滿足個(gè)性化需求,大量調(diào)查告訴可口可樂(lè)公司：中國(guó)有一大群追逐時(shí)尚、創(chuàng)新的消費(fèi)者，可會(huì)像手機(jī)一樣走向多樣化，因此可口可樂(lè)更多注重于滿足所有消費(fèi)者需求，這就要求可口可樂(lè)的產(chǎn)品不斷地創(chuàng)新，不斷推出不同的，滿足眾多消費(fèi)者需求的口味這就是可口可樂(lè)3A策略之“樂(lè)得買(mǎi)/Acceptability。可口可樂(lè)的多品種口味：可口可樂(lè)（原味）、檸檬味、香草味可樂(lè)、櫻桃味可樂(lè)、健怡可樂(lè)、檸檬味健怡可樂(lè)、香草味健怡可樂(lè)、櫻桃味健怡可樂(lè)、Zero可.多種口味是可口可樂(lè)能在中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)，前5名中有4名是可口可樂(lè)公牌的重要原因。,3、樹(shù)立品牌形象，提高客戶對(duì)產(chǎn)品忠誠(chéng)度,產(chǎn)品品牌(Brand)是一種識(shí)別標(biāo)志、一種精神象征、一種價(jià)值理念更是品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)。培育和創(chuàng)造品牌的過(guò)程也是不斷創(chuàng)新的過(guò)程，自身有了創(chuàng)新的力量，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地繼而鞏固原有品牌資多層次、多角度、多領(lǐng)域地參與競(jìng)爭(zhēng)。 可口可樂(lè)公司對(duì)每一個(gè)工廠都有很?chē)?yán)格的規(guī)定，如果質(zhì)檢中心檢查出消費(fèi)者買(mǎi)到的產(chǎn)品低于某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，該工廠的廣告費(fèi)用立即終止，一直到這個(gè)指標(biāo)得到徹底改善。可以看到可口可樂(lè)的價(jià)值是建立在品質(zhì)的基礎(chǔ)上的，兩個(gè)因素是直接掛鉤的，只有兩者密切結(jié)合起來(lái)才能夠保證顧客“樂(lè)得買(mǎi)”。達(dá)不到要求的品質(zhì)而進(jìn)行廣告宣傳，進(jìn)行產(chǎn)品推廣是會(huì)危害品牌的。 由此可見(jiàn)，可口可樂(lè)樹(shù)立良好的品牌形象，能夠提高客戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，進(jìn)而更好德維系客戶關(guān)系。,百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是：,1、以年輕和愛(ài)好體育的人為目標(biāo)市場(chǎng) 2、開(kāi)拓北京和南方主要大中城市。 3、并購(gòu)國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)。 4、多樣化經(jīng)營(yíng)。百事公司旗下的飲料和務(wù)均已在中國(guó)展開(kāi)。,可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的對(duì)比,百事可樂(lè)在美國(guó)挑戰(zhàn)可口可樂(lè)的主要方式，是其卓然超群的市場(chǎng)定位和對(duì)銷售渠道的控制。在可口可樂(lè)一統(tǒng)天下的年代，針對(duì)青少年對(duì)碳酸飲料的強(qiáng)大需求及未來(lái)的購(gòu)買(mǎi)潛力，百事可樂(lè)將自身定位于“創(chuàng)新、年輕并富有活力”，這對(duì)于60年代的美國(guó)年輕人極具號(hào)召力，并且控制了銷售渠道中的包裝公司，因此能夠異軍突起。在可口可樂(lè)和百事可樂(lè)鏖戰(zhàn)可樂(lè)市場(chǎng)的時(shí)候，七喜將自己定位為非可樂(lè)，也迅速打開(kāi)了銷路。,為了確定自己的產(chǎn)品定位，百事公司作了一次市場(chǎng)調(diào)查。調(diào)查人員發(fā)現(xiàn)：當(dāng)消費(fèi)者在挑選軟飲料時(shí)，他們實(shí)際上做出了三項(xiàng)選擇，第一他們拿定主意喝軟飲料，而不是果汁、水或者牛奶；接著他們選擇了可樂(lè)，而不是雪碧，七喜或者其他軟飲料。只有在這時(shí)，他們才開(kāi)始從百事可樂(lè)和可口可樂(lè)及其它可樂(lè)中挑選。同時(shí)，調(diào)查結(jié)果還表明，消費(fèi)者認(rèn)為百事可樂(lè)公司是一家年輕的企業(yè)，具備新的思想，富有朝氣和創(chuàng)新精神，是一個(gè)發(fā)展很快、趕超第一的企業(yè)，不足之處是魯莽，甚至有點(diǎn)盛氣凌人。而可口可樂(lè)得到的積極評(píng)價(jià)是：美國(guó)的化身，可口可樂(lè)是“真正的”正牌可樂(lè)，具備明顯的保守傳統(tǒng)；不足之處是老成遲鈍、自命不凡，還有點(diǎn)社團(tuán)組織的味道。,,百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是：差異化戰(zhàn)略以年輕人和愛(ài)好體育的人士為目標(biāo)市場(chǎng)。百事可樂(lè)的廣告也全部以時(shí)尚，新潮，青年或運(yùn)動(dòng)人士訴求重點(diǎn)。 百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國(guó)展開(kāi)。目前，百事可樂(lè)飲料在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂(lè)，七喜，美年達(dá)，百事可樂(lè)餐飲在中國(guó)主要是肯德基和必勝客。,由于可口可樂(lè)是最早進(jìn)入中國(guó)的可樂(lè)生產(chǎn)企業(yè)，具有百事可樂(lè)不可比的先人優(yōu)勢(shì)，百事可樂(lè)在中國(guó)同樣處于挑戰(zhàn)者置。,百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間的雙雄戰(zhàn)已打得不可開(kāi)交?？蓸?lè)屬于碳酸飲料，目前市面上相對(duì)比較受歡迎的可樂(lè)是百事可樂(lè)和可口可樂(lè)，百事可樂(lè)在口感方面比可口可樂(lè)好一些，沒(méi)有那么多的二氧化碳?xì)怏w，也就是說(shuō)沒(méi)有那么嗆鼻。同時(shí)百事可樂(lè)品牌內(nèi)涵及品牌高度都不錯(cuò)，與可口可樂(lè)一樣同屬世界500強(qiáng)的產(chǎn)品，相對(duì)可口可樂(lè)而言它顯得更年輕。所以多數(shù)的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可樂(lè)，就我個(gè)人而言，我也是比較喜歡百事可樂(lè)，雖然兩樂(lè)同是世界品牌。但是我喜歡百事，因?yàn)楸?zhèn)還是百事好喝，但是可樂(lè)多喝不益。,謝謝觀看！,