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1、2011年注會(huì)各科沖刺串講班 MP3及押題 請聯(lián)系QQ271674469 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略（p1） 明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)，歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義。這五個(gè)定義包括：計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。 二、戰(zhàn)略測試（p4） 一般應(yīng)該在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。 (一)應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn) 1．價(jià)值增值檢驗(yàn)。 2．競爭優(yōu)勢檢驗(yàn)。 3．一致性檢驗(yàn)。 (二)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn) 1．原創(chuàng)性檢驗(yàn)。 2．目標(biāo)性檢驗(yàn)。 3．靈活性檢驗(yàn)。

2、4．邏輯一致性檢驗(yàn)。 5．風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)。 三、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)（p6） （一）企業(yè)使命的含義 戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。一般來說，絕大多數(shù)企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具體結(jié)果的表述，而是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。 （二）企業(yè)使命與企業(yè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu) 圖1-2 企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu) （三）企業(yè)使命的要素

3、（p7） 企業(yè)使命至少應(yīng)當(dāng)具備以下五個(gè)要素： 1．反映企業(yè)定位，包括盈利方式、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任以及市場定位的企業(yè)價(jià)值。 2．有導(dǎo)向作用。明確的企業(yè)使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向，能為有效分配 和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng) 域進(jìn)行投資，從而做到方向明確，力量集中。 3．說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營。 4．有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)。 5．企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。 （四）使命與目標(biāo)的關(guān)系及確定戰(zhàn)略目標(biāo)的原則（p8） 企業(yè)在實(shí)現(xiàn)使命過程中

4、所追求的結(jié)果，構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化。它反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平，如業(yè)績水平、發(fā)展速度等。與企業(yè)使命不同的是，戰(zhàn)略目標(biāo)要有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，一般為3—5年或更長。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是五個(gè)英文單詞首個(gè)字母的縮寫： S(Specific)——具體——不含糊 M(Measurable)——可計(jì)量——可以量化 A(Attainable)——可行——可以達(dá)到 R(Relevant)——相關(guān)——與使命一致

5、T(Time—Based)——定時(shí)——有完成期限 四、戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的區(qū)別（p10） “戰(zhàn)略管理”一詞最早由伊戈?duì)柊菜鞣蛟?972年提出。 戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理的區(qū)別 區(qū)別 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營管理 范圍 是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問題 主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題 處理的關(guān)系 需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系 主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對(duì)比較單純 風(fēng)險(xiǎn)性 戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性 主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化 涉及面 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革 運(yùn)營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是

6、改變狀態(tài) 第二章 戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境 一、一般宏觀環(huán)境分析（p14） （一）政治法律環(huán)境因素（與第十章中的有關(guān)內(nèi)容相結(jié)合） 1．相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)是指政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或未來產(chǎn)生影響的可能性。大致可分為三大類： （1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。 （2）經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 （3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。 2．一般的企業(yè)，、尤其是跨國企業(yè)可以采取措施降低政治風(fēng)險(xiǎn)。這些措施包括： （1）在向某個(gè)國家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。 （2）與其它企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)。 （3）避免完全信賴某個(gè)國家。 （4）向本國政府尋求政治支持。 （5）與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并

7、尋求政治支持。 3．政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策因素，有其自身的特點(diǎn)： （1）不可測性。 （2）直接性。 （3）不可逆轉(zhuǎn)性。 （二）其他環(huán)境因素（p16） 1．經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個(gè)要素構(gòu)成。 2．社會(huì)和文化環(huán)境因素 社會(huì)和文化環(huán)境因素范圍甚廣，它們主要包括人口狀況、社會(huì)流動(dòng)性、消費(fèi)心理、生活方式變化、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。 3．技術(shù)環(huán)境因素 市場或行業(yè)內(nèi)部和外部的技術(shù)趨勢和事件會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。某個(gè)特定行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平在很大程度上決定了應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪

8、種服務(wù)，應(yīng)使用哪些設(shè)備以及應(yīng)如何進(jìn)行經(jīng)營管理。 二、行業(yè)環(huán)境分析 （一）行業(yè)生命周期（p20） 判斷行業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標(biāo)有：市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量等。關(guān)注起步期、成長期、成熟期和衰退期的特點(diǎn)。 （二）波特的五力模型 波特的五力模型，這五力分別是：（1）行業(yè)新進(jìn)入者的威脅；（2）替代品的威脅；（3）購買商的議價(jià)能力；（4）供應(yīng)商的議價(jià)能力；（5）同業(yè)競爭者的競爭強(qiáng)度。 五力內(nèi)容 解釋 新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）客戶忠誠度；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)

9、換成本；（5）對(duì)銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢。 供應(yīng)商議價(jià)能力 提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 購買商議價(jià)能力 提高購買商議價(jià)能力因素有：（1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購買商購買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）

10、轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 替代產(chǎn)品的威脅 替代品對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的威脅程度主要取決于質(zhì)量、價(jià)格、轉(zhuǎn)換成本的高低等。 替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個(gè)行業(yè)盈利性。 同業(yè)競爭者競爭強(qiáng)度 競爭強(qiáng)度取決以下因素：（1）競爭者數(shù)量，市場中競爭者越

11、多，競爭強(qiáng)度會(huì)越高；（2）行業(yè)增長率，行業(yè)增長緩慢，新進(jìn)入者從其他競爭者那里爭取市場份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭奪既有市場份額，競爭會(huì)變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競爭；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競爭；（5）不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營，可能制定更具競爭力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競爭力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競爭激烈化。 三、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（p2

12、5） （一）競爭對(duì)手的分析 直接競爭對(duì)手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競爭者。 分析競爭對(duì)手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。 每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略，這些群組被稱為戰(zhàn)略群組。只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對(duì)手。 （二）消費(fèi)者的分析 消費(fèi)細(xì)分分為市場細(xì)分和工業(yè)細(xì)分，市場細(xì)分主要是針對(duì)生活資料的細(xì)分，工業(yè)細(xì)分主要是針對(duì)生產(chǎn)資料的細(xì)分。 市場細(xì)分包括：①人口細(xì)分；②地理細(xì)分；③應(yīng)用細(xì)分；④價(jià)值細(xì)分；⑤心理細(xì)分；⑥品牌忠誠度；⑦生活形態(tài)細(xì)分；⑧購買特性。 四、國際商業(yè)環(huán)境和國際化經(jīng)營概念及分析 （一）國際化行為（p

13、28） 國際化行為的三種類型：多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國化戰(zhàn)略。（與第五章結(jié)合） （二）國際化經(jīng)營的動(dòng)因（p29） 國際化經(jīng)營最常見的動(dòng)因：尋求資源、尋求市場、尋求效率、尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。 （三）鉆石模型分析（p30） “鉆石模型”是由四個(gè)要素組成的。它們分別是生產(chǎn)要素（有利因素狀況），需求條件（鉆石條件），相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。 （四）國際貿(mào)易生命周期（p31） 國際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略。它假定企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)歷過一個(gè)周期，在這個(gè)周期中，高收入、大量消費(fèi)的國家起初是出口國，但是后來失去了出口市場，最終變成從低成本國家進(jìn)口的進(jìn)口國。 （五）國際化過程的

14、挑戰(zhàn)（p31） 在國際范圍內(nèi)進(jìn)行的經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)遠(yuǎn)比僅限國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)復(fù)雜，特別是在跨國企業(yè)中，正面臨著以下挑戰(zhàn)： 1.與子公司之間的交流更加困難，單證程序使配送鏈變長，而與國外消費(fèi)者之間缺少直接緊密的聯(lián)系往往導(dǎo)致有關(guān)質(zhì)量和可靠性的輕微投訴升級(jí)為大問題。 2. 如果跨國企業(yè)是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，則與小企業(yè)相比，行業(yè)問題對(duì)該跨國企業(yè)造成的打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重。 3. 被投資國的政府會(huì)對(duì)跨國企業(yè)加以限制。 4. 跨國企業(yè)對(duì)不同國外企業(yè)的活動(dòng)協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問題， 5. 匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國轉(zhuǎn)移定價(jià)。 6. 集中控制和分散控制之間的劃分，即給予海外子公司（或海外

15、子公司所接受）的獨(dú)立程序。 7. 跨國企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國家的各種潛在需要和需求。 8. 跨國企業(yè)如何協(xié)調(diào)海外市場面臨的互相矛盾的壓力。 9. 法律環(huán)境的日益復(fù)雜對(duì)跨國企業(yè)造成的影響。 第三章 戰(zhàn)略分析——內(nèi)部資源、能力與核心競爭力 一、企業(yè)資源（p33） 企業(yè)的資源主要可以分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。 無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以

16、實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。組織資源比有形資源和無形資源更加難以準(zhǔn)確界定，它蘊(yùn)含于企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)中，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營風(fēng)格或行為方式，決定著企業(yè)個(gè)人互動(dòng)、協(xié)作和決策方式。 二、核心競爭力（p35） 核心競爭力是指能為企業(yè)帶來相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 一般來說，能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源主要包括以下五種：1．建立競爭優(yōu)勢的資源；2．稀缺資源；3．不可被模仿的資源；4．不可替代的資源；5．持久的資源。 三、評(píng)價(jià)核心競爭力（p36） 評(píng)價(jià)核心競爭力的方法：1.企業(yè)的自我評(píng)價(jià)；2.行業(yè)內(nèi)部比較；3.基準(zhǔn)分析；4.成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法；5.競爭對(duì)手的

17、信息。 四、市場競爭總論（p38） 鼓勵(lì)行業(yè)競爭的主要因素：1．存在大量同質(zhì)的競爭者；2．行業(yè)增長較慢；3．較高的沉沒成本；4．缺乏產(chǎn)品差異化；5．僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢；6．競爭對(duì)手時(shí)常更換；7．較高的戰(zhàn)略性投資；8．較高的退出壁壘。 五、價(jià)值鏈分析（p41） 價(jià)值鏈的不同驅(qū)動(dòng)因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：1．市場差異化；2．質(zhì)量保證；3．鏈條組織。 價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：1．進(jìn)貨后勤；2．生產(chǎn)經(jīng)營；3．發(fā)貨后勤；4．市場營銷；5．服務(wù)。 四種輔助活動(dòng)的內(nèi)容：1．企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)；2．采購；3．人力資源管理；4．技術(shù)開發(fā)。 六、SWOT 分析（p

18、45） 企業(yè)評(píng)估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。 要素 闡述 優(yōu)勢 是指能給企業(yè)帶來重要競爭優(yōu)勢的積極因素或獨(dú)特能力。 劣勢 是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。 機(jī)會(huì) 是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。 威脅 是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。 第四章 戰(zhàn)略選擇 一、差距分析 (一)外部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距 1．宏觀環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 2．行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 3．行業(yè)競爭對(duì)手與經(jīng)營戰(zhàn)略差

19、距 不同子宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的差距分析，企業(yè)的另一種差距分析是考察企業(yè)自身與行業(yè)競爭對(duì)手之間的差距。這種方法使用了四個(gè)變量，即：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。 (二)內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略差距 1．能力與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 2．企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 3．主要利益相關(guān)者與經(jīng)營戰(zhàn)略差距 （三）企業(yè)層面的差距分析 企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析以及企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距的分析。 二、企業(yè)戰(zhàn)略選擇 （一）總體戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。 1．成長型戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多

20、元化戰(zhàn)略。 （1）一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略。從理論上分析，企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本，控制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶?？v向一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。 前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括： ①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； ④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括： ①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求； ②供應(yīng)

21、商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； ③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大，企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。 橫向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在行業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 （2）密集型戰(zhàn)略 密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品

22、和市場 市場滲透戰(zhàn)略主要適用于以下情況： ①當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會(huì)難得多。 ②如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略。 ③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。 ④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的。 ⑤市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，

23、且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較適用。 產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況： ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度； ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； ③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力； ⑤主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場 市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況： ①存在未開發(fā)或未飽和的市場； ②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； ③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； ④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源； ⑤

24、企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； ⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 （3）多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場 多元化有兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。 相關(guān)多元化，也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營銷技能優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營不同業(yè)務(wù)時(shí)的盈利之和。相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采用同心多元化戰(zhàn)略。 非相關(guān)多元化，也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與

25、當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)，較為現(xiàn)實(shí)的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)營銷等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點(diǎn)。 采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因： ①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達(dá)到目標(biāo)。 ②企業(yè)以前由于企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品或或市場中成功經(jīng)營而保留留存下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。 ③與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。 2．穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即

26、企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。應(yīng)用較為廣泛的穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有如下三種：暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。 （1）暫停戰(zhàn)略是指在一段時(shí)期內(nèi)降低成長速度、鞏固現(xiàn)有資源的臨時(shí)戰(zhàn)略。 （2）無變戰(zhàn)略是指不實(shí)行任何新舉動(dòng)的戰(zhàn)略。 （3）維持利潤戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤水平而犧牲企業(yè)未來成長的戰(zhàn)略。 3．收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而

27、采取的縮小生 產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?？蓪⑹湛s型戰(zhàn)略劃分為三種類型：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。 （二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，又稱競爭戰(zhàn)略。包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。 競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ) 低成本 差異化 競爭范圍 整體產(chǎn)業(yè) 成本領(lǐng)先 差異化 細(xì)分市場 集中成本領(lǐng)先 集中差異化 1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 優(yōu)勢 （1）抵御競爭對(duì)手的進(jìn)攻； （2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力； （3）形成了進(jìn)入壁壘。 適用情形 （1）市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶； （2）產(chǎn)品

28、難以實(shí)現(xiàn)差異化； （3）購買者不太關(guān)注品牌； （4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。 風(fēng)險(xiǎn) （1）可能被競爭者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低； （2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢喪失； （3）購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征； （4）與競爭對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異； （5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢。 2．差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 適用情形 （1）產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。 風(fēng)險(xiǎn) （1）競爭者可能模仿，使得差異消失； （2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失

29、去了重要意義； （3）與競爭對(duì)手的成本差距過大； （4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場上實(shí)現(xiàn)更大的差異化。 3．集中化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 適用情形 （1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場； （2）目標(biāo)市場具有較大的需求空間或增長潛力； （3）目標(biāo)市場的競爭對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。 風(fēng)險(xiǎn) （1） 競爭者可能模仿； （2） 目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆担? （3） 由

30、于目標(biāo)細(xì)分市場與其它細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場； （4） 新進(jìn)入者重新瓜分市場。 (三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系（p64） 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 競爭力 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進(jìn)入者 規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘。 品牌忠誠度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。 替代品 與成本效益較差的競爭對(duì)相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱。 消費(fèi)者忠誠度成為對(duì)抗替代品的有力武器。 消費(fèi)者 消費(fèi)者無法再壓低市場中下一個(gè)最具競爭力的企業(yè)所提供的價(jià)格。 消費(fèi)者在市場中找不到相應(yīng)的替代品

31、；品牌忠誠度能降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏度。 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感。 供應(yīng)商 有彈性來應(yīng)對(duì)成本的增長。 高利潤可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤損失。 投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢。 同業(yè)競爭 當(dāng)競爭對(duì)手從價(jià)格競爭中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。 獨(dú)一無二的特色可降低直接競爭。 技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競爭對(duì)手降低生產(chǎn)成本；競爭對(duì)手會(huì)通過模仿來學(xué)習(xí)；對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營銷方面的問題。 模仿會(huì)縮小差異。 三、戰(zhàn)略發(fā)展方法 每一種已選戰(zhàn)略都有著不同的發(fā)展方式，這些方式可以分為三種類型：內(nèi)部發(fā)展、并購戰(zhàn)略、聯(lián)合發(fā)展

32、和戰(zhàn)略聯(lián)盟。 （一）并購戰(zhàn)略（p66） 1．并購的類型。按并購雙方所處的行業(yè)分類，可以分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種；按被并購方對(duì)并購所持態(tài)度不同，可分為友善并購和敵意并購；按照并購方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購；按收購資金來源渠道的不同，可分為杠桿收購和非杠桿收購。 2．并購失敗的原因分析 （1）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。 （2）決策不當(dāng)?shù)牟①彙? （3）支付過高的并購費(fèi)用。 3．協(xié)同效應(yīng) （1）營銷與銷售協(xié)同效應(yīng) （2）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) （3）財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) （4）管理協(xié)同效應(yīng) 4．波特的吸引力測試 波特提出了兩項(xiàng)測試： （l）“進(jìn)入成本”測

33、試。事實(shí)上，通常有吸引力的行業(yè)往往需要較高的進(jìn)入成本。為收購企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。 （2）“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。僅為企業(yè)利益而進(jìn)行的多元化并購不能增加股東的財(cái)富。資產(chǎn)剝離也只能產(chǎn)生一次性的好處，并不能為長遠(yuǎn)投資打下良好的基礎(chǔ)。 （二）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 1.特許經(jīng)營的含義、特點(diǎn)和類型：（注意客觀題） 含義：特許經(jīng)營是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)營方式。 特點(diǎn)：合作企業(yè)之間既是一種控制的關(guān)系，也是一種相互溝通協(xié)作、彼此尊重對(duì)方的自主權(quán)的持續(xù)關(guān)系。一旦特許方發(fā)現(xiàn)被特許方有

34、違返協(xié)議的行為或要求，或者雙方感到這種合作無利可圖，那么特許方可以收回特許權(quán)，被特許方也可以退出特許經(jīng)營，從而終止這種關(guān)系。 特許經(jīng)營的類型： （l）制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合； （2）制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合； （3）服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合； （4）批發(fā)商和零售店相結(jié)合。 2.OEM 委托方和制造方具備的條件： （1）委托方應(yīng)該具備的條件：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)控制能力。 （2）制造方應(yīng)該具備的條件：過剩的、優(yōu)秀的制造能力；真誠的合作意愿；缺乏市場開拓能力。 OEM方式實(shí)際是一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，合作雙方是優(yōu)勢互補(bǔ)。一方擁有過剩的生

35、產(chǎn)力，通過產(chǎn)銷量的增長來降低單位產(chǎn)品的制造成本；而另一方則是通過原有的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢促進(jìn)產(chǎn)品銷售，降低各種廣告、促銷費(fèi)用，相對(duì)地降低了營銷成本。這種方式節(jié)省固定資產(chǎn)投資，使大量的資本投資用于更好的資源配置，使項(xiàng)目的財(cái)務(wù)成本得以降低。 四、戰(zhàn)略評(píng)估（注意主觀題） 戰(zhàn)略評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)；可行性標(biāo)準(zhǔn)；可接受性標(biāo)準(zhǔn)。 （一）評(píng)估戰(zhàn)略適宜性及初步戰(zhàn)略篩選 1.從五個(gè)方面進(jìn)行適宜性評(píng)估：（1）該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)；（2）該戰(zhàn)略是否有助于克服企業(yè)的劣勢；（3）是否充分利用了外部市場提供的機(jī)會(huì)；（4）是否可以降低外部環(huán)境的威脅；（5）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致。 2.三種可行的戰(zhàn)略

36、篩選方法：（1）情景分析法；（2）評(píng)級(jí)和評(píng)分法；（3）決策樹法。 （二）評(píng)估戰(zhàn)略可行性的方法：、 可行性評(píng)估涉及評(píng)估戰(zhàn)略是否能得以成功實(shí)施。評(píng)估方法有三種：（1）資金流量分析；（2）盈虧平衡分析；（3）資源配置分析。 （三）評(píng)估可接受性的方法： 可接受性評(píng)估涉及到評(píng)估戰(zhàn)略是否能滿足利益相關(guān)者的預(yù)期以及戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是否能被利益相關(guān)者接受。 評(píng)估投資回報(bào)的方法：（1）投入資本回報(bào)率法；（2）現(xiàn)金凈流量法；（3）投資回收期法；（4）未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法。 第五章 戰(zhàn)略實(shí)施 一、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素： （1）企業(yè)的戰(zhàn)略是一個(gè)重要考

37、慮因素：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)階段，即數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段要有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與其匹配。 （2）企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。 （3）企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行技術(shù)分類，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)，即企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定。 （4）考慮企業(yè)的人員和文化。 二、組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分 （1）復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度。 （2）規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 （3）集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)的決策權(quán)力集中于個(gè)人的程度

38、。 三、組織結(jié)構(gòu)的類型（主觀題） 1.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 2.職能制組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點(diǎn) 3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點(diǎn) 4.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點(diǎn) 5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點(diǎn) 6.控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 7.多國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：含義、優(yōu)缺點(diǎn)，與第二章結(jié)合 四、集權(quán)型與分權(quán)性的優(yōu)缺點(diǎn)（選擇題） 1.集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)： （1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； （2）對(duì)報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范； （3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； （4）危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策； （5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （6）適用于由外部機(jī)構(gòu)實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。 2.集權(quán)決策的缺點(diǎn)：

39、 （1）高級(jí)管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求； （2）決策時(shí)間過長； （3）對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 3.分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)：減少了信息負(fù)載；提高了企業(yè)反應(yīng)能力；為決策提供了更多的信息并對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)。 五、環(huán)境影響 靜態(tài) 動(dòng)態(tài) 分權(quán)型機(jī)械式組織 分權(quán)型有機(jī)式組織 集權(quán)型機(jī)械式組織 集權(quán)型有機(jī)式組織 復(fù)雜 簡單 六、權(quán)變理論 企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務(wù)管理就越需要靈活性和權(quán)變思想。下列變量是在確定最適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)時(shí)所應(yīng)考慮的重要變量： 1.復(fù)雜

40、性； 2.規(guī)模； 3.環(huán)境； 4.人力資源政策； 5.技術(shù)。 七、企業(yè)構(gòu)型（重點(diǎn)） 1.戰(zhàn)略頂點(diǎn)（高層管理者）。戰(zhàn)略高層的職責(zé)除了與組織外利益相關(guān)者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調(diào)機(jī)制的話。這種協(xié)調(diào)機(jī)制對(duì)高層管理者來說，意味著分配資源、發(fā)布指令、批準(zhǔn)重大決策、解決爭端、設(shè)計(jì)組織、招募人員、監(jiān)督績效并激勵(lì)員工。 2.中間層（中間管理層）。中間層即中層管理者的集合，它處在戰(zhàn)略頂點(diǎn)和作業(yè)核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權(quán)力互相銜接。在這個(gè)層級(jí)結(jié)構(gòu)中，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績效的反饋信息，并將其中的一部

41、分呈交給上一級(jí)管理者，同時(shí)，他們還要參與一部分決策。 3.作業(yè)核心（運(yùn)營及流程人員）。作業(yè)核心包括那些提供生產(chǎn)和服務(wù)的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務(wù)人員。 4.技術(shù)結(jié)構(gòu)（設(shè)計(jì)系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員）。技術(shù)結(jié)構(gòu)由技術(shù)支持人員組成，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務(wù)。他們中有對(duì)工作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作研究者，比如工業(yè)工程師；有對(duì)工作輸出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃和控制分析者，比如長期規(guī)劃師、質(zhì)量控制工程師、會(huì)計(jì)師等；有對(duì)員工技能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的人員分析者，比如培訓(xùn)師和招聘專員。往往在組織的各個(gè)層級(jí)都有技術(shù)支持單元存在。 5.支持性人員（作業(yè)流程以外的所有支持力量

42、）。組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流程中、并專門提供支持的單位，便是支持性人員，比如法律顧問、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂等。技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員。 八、組織構(gòu)型 1.簡單型結(jié)構(gòu)：含義、特點(diǎn)、主要人員等 2.機(jī)械型企業(yè)：含義、特點(diǎn)、主要人員等 3.專業(yè)型企業(yè)：含義、特點(diǎn)、主要人員等 4.部門型企業(yè)：含義、特點(diǎn)、主要人員等 5.靈活型企業(yè)：含義、特點(diǎn)、主要人員等 6.使命型企業(yè)：含義、特點(diǎn)、主要人員等 九、部門績效測評(píng)（客觀題） 已動(dòng)用資本回報(bào)率、剩余收益的計(jì)算以及有缺點(diǎn)。 十、業(yè)務(wù)計(jì)劃和實(shí)施內(nèi)容 1.集中性市場營銷策略——教材p100市場集中化

43、 2.差異性市場營銷策略——教材p100選擇性專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、市場專業(yè)化 3.無差異市場營銷策略——教材p100市場全面化 4.營銷組合：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)、價(jià)格。 5.營銷計(jì)劃的范本 6.研發(fā)技術(shù)（選擇題） 7.滲透定價(jià)和撇脂定價(jià) 十一、生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃 1.容量：運(yùn)營流程在所處理的投入量上和產(chǎn)出量上有所不同。 2.種類：這是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的范圍，或者企業(yè)對(duì)這些產(chǎn)品或服務(wù)投入的范圍。 3.需求變動(dòng) 4.可見性：可見性是指運(yùn)營流程為客戶所見的程度。 5.資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企

44、業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源。 6.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對(duì)未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。 7.庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見。 8.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)：優(yōu)缺點(diǎn)、適用于服務(wù)企業(yè)和制造企業(yè)。 9.質(zhì)量管理戰(zhàn)略：預(yù)防成本、鑒定費(fèi)用、內(nèi)部失效成本、外部失效成本。 10.全面質(zhì)量管理質(zhì)量成本的觀點(diǎn) 十二、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層（略） 第六章 戰(zhàn)略控制 一、戰(zhàn)略失效含義和類型

45、 按在戰(zhàn)略實(shí)施過程中出現(xiàn)的時(shí)間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。把失效率在戰(zhàn)略實(shí)施不同階段上所表現(xiàn)出來的上述特征畫成曲線，就形成了“浴盆”的“浴盆曲線”。 一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況作出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，這就需要戰(zhàn)略控制。 二、預(yù)算控制 1.增量預(yù)算：優(yōu)缺點(diǎn)、含義 2.零基預(yù)算：優(yōu)缺點(diǎn)、含義 3.平衡計(jì)分卡：提出者、包含的角度、最大優(yōu)點(diǎn) 三、戰(zhàn)略變革 1.變革的必要性 2

46、.變革的原因 3.變革時(shí)機(jī)選擇 5.變革模式選擇 變革的性質(zhì) 增量 轉(zhuǎn)化 管理層的作用 積極主動(dòng) 協(xié)調(diào) 計(jì)劃 消極被動(dòng) 接受 迫使 6.變革過程分為三個(gè)階段：解體、變革、重新鞏固 7.克服變革阻力 第七章 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 一、企業(yè)籌資的方式 1.內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資、租賃的特點(diǎn)；加權(quán)資本成本計(jì)算 2.四種股利分配政策含義 二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇 1.產(chǎn)品生命周期 引入期 成長期 成熟期 衰退期 顧客 需要培訓(xùn) 早期采用者 更廣泛 接受 效仿購買 巨大市場 重復(fù)購買 品牌選擇 有見識(shí)

47、挑剔 產(chǎn)品 處于試驗(yàn)階段，質(zhì)量沒有標(biāo)準(zhǔn)，也沒有穩(wěn)定的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)和發(fā)展帶來更大的成功 產(chǎn)品的可靠性、質(zhì)量、技術(shù)性和設(shè)計(jì)產(chǎn)生差異 各部門之間標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品 產(chǎn)品范圍縮減 質(zhì)量不穩(wěn)定 風(fēng)險(xiǎn) 高 增長掩蓋了錯(cuò)誤的決策 重大 廣泛波動(dòng) 利潤率 高價(jià)格 高毛利率 高投資 低利潤 利潤最高 公平的高價(jià)和高利潤率 價(jià)格下降 毛利和利潤下降 降低流程和毛利 選擇合理的高價(jià)和利潤 競爭者 少 參與者增加 價(jià)格競爭 一些競爭者退出 投資需求 最大 適中 減少 最少或者沒有 戰(zhàn)略 市場擴(kuò)張，研發(fā)是關(guān)鍵 市場擴(kuò)張，市場營銷是關(guān)鍵 保持市場份額 集中

48、于成本控制或者減少成本 2. 在產(chǎn)品、市場細(xì)分甚至戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元方面可以運(yùn)用以下四種主要戰(zhàn)略： （1）建設(shè)。為了增加市場份額而進(jìn)行一種提高短期盈余和利潤的建設(shè)戰(zhàn)略過程； （2）持有。一種旨在維護(hù)現(xiàn)有狀況的持有戰(zhàn)略； （3）收獲。旨在犧牲長期發(fā)展來追求短期盈余和利潤的收獲戰(zhàn)略； （4）剝奪。降低負(fù)的現(xiàn)金流并實(shí)現(xiàn)別處可以使用的資源。 3.波士頓矩陣 生命周期 市場增長率 高 低 　　　　　低 成長期（明星） 引入期（幼童） 成熟期（金牛） 衰退期（瘦狗） 低 高 市場份額 (1

49、)明星產(chǎn)品：建設(shè) （2）金牛產(chǎn)品：持有或收獲 （3）問號(hào)產(chǎn)品：建設(shè)或收獲 （4）瘦狗產(chǎn)品：剝奪或持有 4.產(chǎn)品不同生命周期階段，不同經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較 分析內(nèi)容 企業(yè)的發(fā)展階段 起步期 成長期 成熟期 衰退期 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 非常高 高 中等 低 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 非常低 低 中等 高 資本結(jié)構(gòu) 權(quán)益融資 主要是權(quán)益融資 權(quán)益+債務(wù)融資 權(quán)益+債務(wù)融資 資金來源 風(fēng)險(xiǎn)資本 權(quán)益投資增加 保留盈余+債務(wù) 債務(wù) 股利 不分配 分配率很低 分配率高 全部分配 價(jià)格/盈余倍數(shù) 非常高 高 中 低 股價(jià) 迅速增長 增長并波動(dòng)

50、 穩(wěn)定 下降并波動(dòng) 5.基于創(chuàng)造價(jià)值/增長率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（簡答題） 如果利率水平不變，債務(wù)增加值為零。在這種情況下，企業(yè)市場增加值等于權(quán)益市場增加值，企業(yè)市場增加值最大化等于權(quán)益市場增加值最大化。 準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)目標(biāo)定位應(yīng)當(dāng)是股東財(cái)富最大化，即股東權(quán)益的市場增加值最大化。嚴(yán)格來說，它不同于企業(yè)的市場增加值最大化，更不同于企業(yè)市場價(jià)值最大化或權(quán)益市場價(jià)值最大化。 經(jīng)濟(jì)增加值=稅后經(jīng)營利潤-資本成本投資資本 創(chuàng)造價(jià)值的影響因素和創(chuàng)造價(jià)值的影響因素。 創(chuàng)造價(jià)值 2 1 增值型現(xiàn)金短缺 增值型

51、現(xiàn)金剩余 現(xiàn)金剩余 現(xiàn)金短缺 3 減損型現(xiàn)金剩余 4 減損型現(xiàn)金短缺 減損價(jià)值 類型 含義 對(duì)策 增值型現(xiàn)金短缺 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺； （2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造價(jià)值。 暫時(shí)性高速增長的資金問題可以通過借款來解決。 長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑： （1）提高可持續(xù)增長率： ①提高經(jīng)營效率： 1）降低成本；2）提高價(jià)格；3）降低營運(yùn)資金；4）剝離部分資產(chǎn)；5）改變供貨渠道。 ②改變財(cái)務(wù)政策： 1）停止支付股利； 2）增加借款的

52、比例。 （2）增加權(quán)益資本： ①增發(fā)股份； ②兼并成熟企業(yè)。 增值型現(xiàn)金剩余 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負(fù)數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余； （2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為正數(shù)，為股東創(chuàng)造價(jià)值。 （1）加速增長： ①內(nèi)部投資； ②收購相關(guān)業(yè)務(wù)。 （2）分配剩余現(xiàn)金： ①增加股利支付； ②回購股份。 減損型現(xiàn)金剩余 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為負(fù)數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金剩余； （2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為負(fù)數(shù)，減損股東價(jià)值。 （1）提高投資資本回報(bào)率： ①提高稅后經(jīng)營利潤率； ②提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 （2）降低資本成本； （3）出售業(yè)務(wù)單元

53、。 減損型現(xiàn)金短缺 （1）銷售增長率與可持續(xù)增長率的差額為正數(shù)，企業(yè)現(xiàn)金短缺 （2）投資資本回報(bào)率與其資本成本的差額為負(fù)數(shù)，減損股東價(jià)值。 （1）徹底重組； （2）出售。 第八章 內(nèi)部控制 一、內(nèi)部控制 （一）內(nèi)部控制的定義（p164） 1992年9月，COSO委員會(huì)提出了《內(nèi)部控制——整合框架》。1994年又進(jìn)行了增補(bǔ)，簡稱《內(nèi)部控制框架》，即COSO內(nèi)部控制框架。COSO委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的定義是“公司的董事會(huì)、管理層及其他人士為實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實(shí)施的程序：運(yùn)營的效益和效率，財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)?！? 在實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)，有幾點(diǎn)需要注意。首先，即

54、使實(shí)施了優(yōu)良的內(nèi)部控制系統(tǒng)，也不一定能使一個(gè)蹩腳的管理者變得出色。此外，由于所有的內(nèi)部控制系統(tǒng)仍然面臨發(fā)生錯(cuò)誤或出現(xiàn)差錯(cuò)的危險(xiǎn)，因而內(nèi)部控制系統(tǒng)只能就企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。即使一個(gè)企業(yè)實(shí)施了內(nèi)部控制，也可能由于故意串通破壞、管理層逾越監(jiān)控而失效。還有，大型或小型企業(yè)在建立內(nèi)部控制系統(tǒng)時(shí)，均可能存在資源受限的問題。 （二）內(nèi)部控制的演變與發(fā)展（p165） 1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)由下列三個(gè)要素組成：(1) 控制環(huán)境；(2) 會(huì)計(jì)制度；(3) 控制程序。 2.內(nèi)部控制可分成五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的組成部分，在配合實(shí)現(xiàn)獨(dú)立而又有重疊的經(jīng)營、財(cái)務(wù)報(bào)告和法規(guī)遵守的目標(biāo)時(shí)，這五個(gè)部分也可作為評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)

55、有效性的標(biāo)準(zhǔn)。這五個(gè)部分包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)察。 3.COSO的上述定義對(duì)內(nèi)部控制的基本概念提供了一些獨(dú)到的見解，特別是： (1) 內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)； (2) 內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對(duì)保證； (3) 內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合。 4.我國的《內(nèi)控規(guī)范》的目標(biāo)和要素（p169） 我國的《內(nèi)控規(guī)范》要求企業(yè)建立內(nèi)部控制體系時(shí)應(yīng)符合以下目標(biāo)：（1）合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整；（2）提高經(jīng)營效率和效果；（3）促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 我國的《內(nèi)控規(guī)范》結(jié)合中國國情，

56、要求企業(yè)所建立與實(shí)施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括下列五個(gè)要素：（1）內(nèi)部環(huán)境；（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；（3）控制活動(dòng)；（4）信息與溝通；（5）內(nèi)部監(jiān)督。 二、內(nèi)部控制的五個(gè)要素 （一）內(nèi)部環(huán)境 1.組織環(huán)境 企業(yè)治理層的設(shè)置應(yīng)守幾大原則：（1）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行及監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限互相分離，形成制衡。（2）股東(大)會(huì)享有法律法規(guī)和企業(yè)章程規(guī)定的合法權(quán)利，依法行使企業(yè)經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項(xiàng)的表決權(quán)。（3）董事會(huì)對(duì)股東(大)會(huì)負(fù)責(zé)、依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策

57、權(quán)、并按股東(大)會(huì)的有關(guān)議決，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)，明確各專門委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為董事會(huì)科學(xué)決策提供支持。（4）監(jiān)事會(huì)對(duì)股東(大)會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)。（5）經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施股東(大)會(huì)、董事會(huì)決議事項(xiàng)、主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。 指引中更強(qiáng)調(diào)企業(yè)在處理“三重一大”問題上，即(1)重大決策、(2)重大事項(xiàng)、(3)重要人事任免及大額資金使用，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。(p171) 合理設(shè)置內(nèi)部職能包括在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委

58、員會(huì)和加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作，保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)關(guān)設(shè)置、人員配備和工作的獨(dú)立性。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制及其他相關(guān)事宜等。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力。內(nèi)部審計(jì)機(jī)關(guān)則需結(jié)合內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查。監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)任何內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作程序進(jìn)行報(bào)告。如果發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷屬于重大缺陷，機(jī)構(gòu)有權(quán)直接向董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)報(bào)告。(p172) 企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是

59、異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。(p172) 2.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格與戰(zhàn)略的發(fā)展（p173） 要求董事會(huì)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長期性和可行性。方案經(jīng)董事會(huì)審議通過后，報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。但是，假若董事會(huì)在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)當(dāng)責(zé)成戰(zhàn)略委員會(huì)對(duì)方案作出調(diào)整。 3.人力資源政策和實(shí)務(wù)（p174） 新雇員的試用期和崗前培訓(xùn)制。企業(yè)應(yīng)對(duì)試用人員進(jìn)行嚴(yán)格考察，促進(jìn)選聘員工全面了解崗位職責(zé)，掌握崗位基本技能，適應(yīng)工作要求。試用期滿考核合格后，方可

60、正式上崗。同時(shí)，企業(yè)可以通過向新員工介紹企業(yè)行為守則，將企業(yè)價(jià)值觀體系和不遵循這些價(jià)值觀的后果明確告知新雇員。 績效評(píng)估。企業(yè)應(yīng)建立和實(shí)施公平及完善的績效評(píng)估程序，并且使之不受額外的管理支配。設(shè)置科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)，以此作為確定員工薪酬、職級(jí)調(diào)整和解除勞動(dòng)合同等的重要依據(jù)，確保員工隊(duì)伍處于持續(xù)優(yōu)化狀態(tài)。此外，獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃也是一項(xiàng)激發(fā)和強(qiáng)化所有雇員出色表現(xiàn)的有用工具，但是應(yīng)堅(jiān)持以公平公正的方式發(fā)放獎(jiǎng)金的原則。 辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等。企業(yè)應(yīng)按照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，明確退出的條件和程序，確保員工退出機(jī)制得到有效實(shí)施。對(duì)于考核不能勝

61、任崗位要求的員工，應(yīng)當(dāng)及時(shí)暫停其工作，安排再培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)；假若仍不能滿足崗位職責(zé)要求的，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序解除勞動(dòng)合同。企業(yè)關(guān)鍵崗位人員離職前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定進(jìn)行工作交接或離任審計(jì)。 4.企業(yè)文化與溝通（p175） 企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的、為整體團(tuán)隊(duì)所認(rèn)同并遵守的價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。缺乏企業(yè)文化可為其在經(jīng)營、戰(zhàn)略實(shí)施和持續(xù)發(fā)展帶來負(fù)面影響。 企業(yè)在建設(shè)文化環(huán)境時(shí)可考慮以下方面：（1）積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，培育體現(xiàn)企業(yè)特色的發(fā)展愿景、積極向上的價(jià)值觀、誠實(shí)守信

62、的經(jīng)營理念、履行社會(huì)責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。（2）重視并購重組后的企業(yè)文化建設(shè)，平等對(duì)待被并購方的員工，促進(jìn)并購雙方的文化融合。（3）要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，企業(yè)文化建設(shè)既要注重“上下結(jié)合”，更應(yīng)注重企業(yè)治理層和經(jīng)理層的示范作用。（4）加強(qiáng)企業(yè)文化的宣傳貫徹，有效溝通，共同遵守，融人生產(chǎn)經(jīng)營全過程。企業(yè)文化建設(shè)不能停留在企業(yè)最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛地宣傳上，不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營過程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯人企業(yè)的血脈。 5.社會(huì)責(zé)任（p175） 企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中應(yīng)當(dāng)履行的社會(huì)職

63、責(zé)和義務(wù)，主要包括安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量(含服務(wù)，合同)、環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約、促進(jìn)就業(yè)、員工權(quán)益保護(hù)等。企業(yè)可通過完善以下業(yè)務(wù)層面以實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任：（1）安全生產(chǎn)；（2）產(chǎn)品質(zhì)量；（3）環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約；（4）促進(jìn)就業(yè)，依法保護(hù)員工的合法權(quán)益；（5）重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合、公益事業(yè)(比如接納大學(xué)生實(shí)習(xí)等)、慈善事業(yè)等。 （二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 （三）控制活動(dòng)（p177） 控制活動(dòng)可分為運(yùn)營、財(cái)務(wù)報(bào)告及合規(guī)三個(gè)類別，然而它們之間有時(shí)可能出現(xiàn)重疊。常見的內(nèi)部控制活動(dòng)有：（1）不相容職務(wù)分離控制；（2）授權(quán)審批控制；（3）會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制；（4）調(diào)節(jié)和復(fù)核；（5）財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制；（6）預(yù)算控制；（7）運(yùn)營分析控制；

64、（8）績效考評(píng)控制。 （四）信息與溝通 信息與溝通是指在人員能夠履行責(zé)任的方式及時(shí)間范圍內(nèi)，識(shí)別、取得和報(bào)告經(jīng)營、財(cái)務(wù)及法律遵守的相關(guān)資訊的有效的程序和系統(tǒng)。這包括最高層將與控制有關(guān)的事宜的重要性及個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛳录?jí)傳達(dá)、向上級(jí)匯報(bào)重要信息的渠道以及與外部利益相關(guān)者保持有效溝通。 《內(nèi)控規(guī)范》中強(qiáng)調(diào)在信息與溝通一環(huán)中企業(yè)應(yīng)同時(shí)建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲防并舉、重在預(yù)防的原則，明確反舞弊工作的重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機(jī)構(gòu)在舞弊工作的權(quán)限、規(guī)范舞弊案件的舉報(bào)、調(diào)查、處理、報(bào)告和補(bǔ)救措施。企業(yè)應(yīng)關(guān)注的反舞弊工作重點(diǎn)有：(1)未經(jīng)授權(quán)或采取其他不法方式侵占、挪用企業(yè)資產(chǎn)、牟取不當(dāng)利益；(2)在財(cái)務(wù)

65、會(huì)計(jì)報(bào)告和信息披露等方面存在不真確、誤導(dǎo)性陳述或者重大漏報(bào)等；(3)董事、監(jiān)事或管理人員濫用職權(quán)；(4)相關(guān)機(jī)構(gòu)或人員串通舞弊等。 （五）內(nèi)部監(jiān)督 管理層為對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性取得合理保證，需要對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行的自我評(píng)價(jià)。 三、內(nèi)部控制的應(yīng)用 （一）資金活動(dòng) 資金活動(dòng)包括籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)和日常資金營運(yùn)活動(dòng)。 （二）采購業(yè)務(wù) 采購中的付款流程是資金活動(dòng)中管理現(xiàn)金流的一個(gè)環(huán)節(jié)。要使流程得以完善，明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)力，嚴(yán)格審核采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等相關(guān)內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定及時(shí)辦理付款。 （四）銷售業(yè)務(wù) 為規(guī)范銷售而提出了應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)以及相應(yīng)

66、的內(nèi)部控制措施。相關(guān)涉及的風(fēng)險(xiǎn)包括：(1)銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確，銷售渠道管理不當(dāng)；(2)客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力；(3)銷售過程存在舞弊行為。在企業(yè)管理其銷售業(yè)務(wù)流程，主要的環(huán)節(jié)在于銷售和收款。 （六）工程項(xiàng)目 企業(yè)可參考《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第ll號(hào)——工程項(xiàng)目》，全面梳理各個(gè)環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，規(guī)范工程立項(xiàng)、招標(biāo)、造價(jià)、建設(shè)、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的工作流程及實(shí)施適當(dāng)?shù)目刂拼胧?，可保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量及進(jìn)度。 （七）擔(dān)保業(yè)務(wù)（p189） 擔(dān)保業(yè)務(wù)流程中，企業(yè)應(yīng)關(guān)注各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，包括受理申請、調(diào)查評(píng)估、審批、簽訂擔(dān)保合同、進(jìn)行日常監(jiān)控等環(huán)節(jié)。 （十）全面預(yù)算及合同管理（p192） 預(yù)算管理委員會(huì)主要的職責(zé)有：①擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法；②組織編制、平衡預(yù)算草案；③下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題；④考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標(biāo)。 預(yù)算流程的主要環(huán)節(jié)：預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行；預(yù)算考核。 四、內(nèi)部控制的評(píng)價(jià) （一）內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)（p194） 內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)是由企業(yè)董事會(huì)和管理層實(shí)施