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1、北方工業(yè)大學畢業(yè)論文 北京現代汽車公司員工激勵問題及分析 摘要 隨著信息化和全球化的到來，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，而企業(yè)之間的競爭首先體現在人才競爭上，因此，企業(yè)對員工的管理逐漸成為企業(yè)管理的重點。北京現代汽車公司是一家高科技的股份制中韓合資企業(yè)，員工管理和激勵問題已經成為企業(yè)改革的一項重要內容。本文以北京現代汽車公司為例，針對公司員工激勵方面存在的問題，根據需要層次理論、目標設置理論、期望理論和公平理論，對北京現代汽車公司各部門員工的激勵措施進行了完善，提出了不同的激勵方式和針對性的建議。 關鍵詞：北京現代汽車公司，員工激勵，激勵理論，對策研究

2、 The Research on Staff Motivation of Beijing Hyundai Motor Company Abstract With the information technology and the advent of globalization, competition among enterprises is becoming more competitive, and competition among enterprises in the first competition for talent, so, the ma

3、nagement of business-to-staff has gradually become the focus of corporate governance. Beijing Hyundai Motor Company is a hi-tech joint-stock Sino-South Korea joint venture, employee management and motivation of enterprise reform has become an important element. In this paper, Beijing Hyundai Motors,

4、 for example, incentives for employees there, under the hierarchy of needs theory, goal-setting theory, expectancy theory and equity theory, Beijing Hyundai Motor Company of staff of the various departments of the incentive measures for improving the proposed different ways and targeted incentive p

5、roposal. Key words: Beijing Hyundai Motor Company, Staff Motivation, Motivation theory, Countermeasures 35 目錄 前言 1 1 北京現代汽車公司概況 2 1.1 企業(yè)基本情況介紹 2 1.2 企業(yè)組織結構圖 3 1.3 企業(yè)員工簡介 3 2 相關理論 5 2.1激勵的概念 5 2.2 激勵理論 6 3 北京現代汽車公司員工激勵問題及分析 10 3．1 北京現代汽車公司員工激勵現狀分析 10 3．2 北京現代汽車公司員工激勵存在的問題 13 4

6、 提高北京現代汽車公司員工激勵的對策 14 4.1 完善北京現代汽車公司員工激勵的途徑 14 4.2完善北京現代汽車公司員工激勵的措施 18 結論 25 致謝 27 主要參考文獻 28 外文文獻譯文及原文 30 前言 隨著信息化和全球化的到來，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化。企業(yè)之間的競爭體現為人才的競爭，于是，企業(yè)管理的重點轉移到了對企業(yè)員工的管理，如何留住人才以及如何調動他們的工作積極性就成為每個企業(yè)管理者重要的課題，這就是激勵的挑戰(zhàn)。著名管理學家彼德德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中提到：“今后50年內，能量系統(tǒng)最成功地提高知識員工生產率的國家將占據世界經濟的領導地位。”

7、近年來，我國高新技術產業(yè)快速發(fā)展，各地區(qū)高新科技產業(yè)園區(qū)相繼建立，高新技術企業(yè)的核心能力表現為創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新的關鍵在于知識型員工，高科技企業(yè)中的知識型員工頻繁流動、流失率高的問題已經成為制約高科技企業(yè)發(fā)展與壯大的重要因素，建立有效的激勵機制，使知識型員工充分發(fā)揮其潛能，是高新技術企業(yè)提升創(chuàng)新能力的根本和發(fā)展的關鍵，是所有高新技術企業(yè)管理者面臨的關鍵課題。 1 北京現代汽車公司概況 1.1 企業(yè)基本情況介紹 北京現代汽車有限公司坐落于北京順義區(qū)林河工業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家高科技的股份制中韓合資企業(yè)，創(chuàng)建于2002年10月，經幾次擴建至現有規(guī)模，注冊資金866，800

8、，000美元，合資雙方各占50%的股份。擁有兩座整車生產工廠、一座發(fā)動機生產工廠，和一座承擔自主研發(fā)的技術中心。整車年生產能力為50萬輛、發(fā)動機年生產能力為50萬臺，工廠共占地面積181萬平方米，現有員工6001人。北京現代的銷售及售后服務網絡已經遍布全國，4S店的數量達到了327家，服務站的數量達到了110家。 企業(yè)主要從事設計、開發(fā)、生產和銷售轎車、RV、卡車整車，發(fā)動機及其零部件；為合資公司生產并銷售的產品提供售后；從事其他相關業(yè)務等。企業(yè)所生產的汽車及零部件暢銷全國各大中城市，并遠銷海外。北京現代是中國加入世界貿易組織后批準的第一個汽車生產領域的合資項目，這個項目的道路中韓雙方的大力

9、支持和高度重視，并被北京市確定為振興北京現代制造業(yè)的龍頭項目和示范工程。 北京現代自2002年11月投產以來，僅用了63個月的時間就成為了國內汽車企業(yè)百萬輛俱樂部的成員，僅目前國內實現累計產銷100萬輛用時最短的汽車企業(yè)。 1.2 企業(yè)組織結構圖 圖1 企業(yè)組織結構圖 1.3 企業(yè)員工簡介 1.3.1 按部門進行分類 表1 北京現代汽車公司部門人員 部門 人數 占總人數百分比（%） 規(guī)劃本部 896 15 管理本部 789 13 生產本部 2784 4

10、6 銷售本部 1265 21 技術中心 267 5 1.3.2 按學歷進行分類 圖2 北京現代汽車公司員工學歷百分比圖 表2 北京現代汽車公司員工學歷情況表 人員學歷結構 人數 占總人數百分比（%） 碩士及以上 240 4 大學本科 2160 36 大專 3421 57 中專及以下 180 3 合計 6001 100 北京現代汽車公司員工碩士及以上人員主要是設計與開發(fā)和規(guī)劃人員，分布在規(guī)劃本部和技術中心。本科以上人員主

11、要是管理人員，分布在各本部管理階層。大專人員主要是生產人員，他們大多是現代汽車職業(yè)學校的畢業(yè)生，在校主修汽車構造與生產的專業(yè)知識，主要在生產本部工作。中專及以下人員中，多為較資深的老員工，他們大多有較高的職業(yè)技術資格證書，在生產本部和銷售本部工作。 2 相關理論 2.1激勵的概念 激勵一詞在中文中是激發(fā)、鼓勵之意。在英文中，與管理理論的專業(yè)術語“激勵”一詞對應的英文是“motivate”有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意，二是通過特別的設計來激發(fā)學習者的興趣[1[1] 聞魏，張東艷.運用激勵理論提高激勵有效性[J].現代商業(yè)，2008，2：130-131. ?？梢钥闯?/p>

12、，激勵既包括激發(fā)、鼓勵、以利益來誘導之意，也包括約束和歸化之意。在管理理論中，激勵是指組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。在一般情況下，激勵表現為外界所施加的推動力或吸引力，并且這種推動力或吸引力能夠轉化為被激勵者的自身動力，使得組織目標能夠與個體目標相協(xié)調。激勵的過程，就是組織的領導者引導并促進其成員產生有利于組織管理目標的行為過程。 圍繞著如何認識和看待激勵以及如何有效地實施激勵的問題，產生了各種不同的激勵理論。通過對各種激勵理論進行分析研究就會發(fā)現，激勵

13、始終離不開這樣幾個關鍵的要素：需要、動機、行為。首先，個體的需要是一種客觀存在，需要控制和影響人們的行為，組織的領導者只有通過了解并滿足人們的需要，才能夠真正激勵人們。如果離開了對人們需要的滿足，無論如何都不可能對人們產生激勵的作用。 其次，動機是在需要的基礎上產生的推動人們行動的動因。需要轉化為動機要具備兩個條件：一是要達到一定程度，才能產生滿足需要的愿望；二是要有對象(特定目標)的確定。動機具有主觀性、內隱性、實踐性、情緒性和更替性等特點。 再次，動機決定人的行為。人的需要、動機和行為之間的關系及其規(guī)律，可用如下列式表示 需要→心理緊張→動機→目標導向行為→需要滿足→新的需要產生……

14、 激勵始終是建立在對人們的需要的認知、動機的分析以及行為的校正基礎之上的，離開了需要、動機和行為這些關鍵的要素，激勵既無法進行，也不可能收到應有的成效[1] 張隆高.德魯克的管理思想[J].南開管理評論，1999，4：97-99. 。 通常在研究企業(yè)激勵機制之前，有必要對激勵理論進行一個簡單的追溯。激勵必須以各種激勵理論作為技術支撐。下面對各種激勵理論作簡要概述。 2.2 激勵理論 2.2.1 需要層次理論 需要層次理論(Hierarchyofneedstheory)。它是由是美國心理學家馬斯洛提出的。他認為，需要是人類行為的積極動因和源泉。需要引起動機，動機驅動行為。因此，弄清了

15、人類的基本需求結構或層次，就能很好的說明、解釋、預測和控制人類的行為。馬斯洛按照由低到高的順序將人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。當某一種需要沒有滿足的時候，人就會去追求它，產生一種內驅力。當這種需要滿足以后就不再有動力了。而這時又會產生高一個層次的需要，再驅使人去追求它，直到自我實現。同時，馬斯洛還認為，每個人在不同時期都有一個占主導地位的優(yōu)勢需要，它是在五種需要中力量最強的一個。根據馬斯洛的需要層次理論，如果管理者要激勵某個人，就應該知道他現在處于需要層次的哪個水平上，其當時最迫切的需要是什么，并將激勵措施用在滿足員工的這些需要上。只有這樣，才能充

16、分調動其積極性，使其處于最佳的工作狀態(tài)[1[1] 趙濤.人力資源開發(fā)與管理[M].天津：天津大學出版社，2005：156-158. 。 需求層次論給我們在企業(yè)管理中的啟示：由于不同的人的需要是不一樣的，在進行激勵時就要有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量；理論還指出同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人的會變化的需要。比如有的人對金錢比較敏感且其生活對物質的需要是占主導地位的需

17、要，這時對這種人進行激勵就可以采用以物質為主的激勵方式，并且當其物質需要已得到比較充分滿足時要改變以物質為主的激勵方式；而有的人物質條件比較好，對金錢的刺激不怎么敏感，對自己的價值、地位等比較在意，對這類人進行激勵時采取多發(fā)一定的獎金這種方式就不能起到很好的激勵效果，正如日本著名企業(yè)家松下幸之助先生所說的：“激勵員工并非只是增加薪金即可…”這時應針對其特點采取提高其工作職稱或經常當眾表揚他的方式以激勵他更加努力地工作。 2.2.2 目標設置理論 目標設置理論(TheGoalsettingtheory)。是由愛德溫.洛克((E"A"Locke)提出的，強調了目標在行為中的作用。他認為對于

18、一個人的行動而言，具有一個明確具體而又具有挑戰(zhàn)性的目標比沒有目標更能激發(fā)人的積極性，從而取得更好的業(yè)績[1[1] 趙碧珍.員工激勵的有效性分析[J].企業(yè)改革與管理，2007，12：64-65. 。 對于企業(yè)管理者的啟示在于：企業(yè)給員工設定的目標應具體而具有挑戰(zhàn)性，并且要非常及時地給予員工工作情況的反饋，從而提高員工行為的自我控制程度，讓員工體會到完成工作的成就感。 2.2.3 期望理論 期望理論(Theexpectancytheory)。由美國心理學家維克托．弗羅姆(V"HVroom)提出的。這一理論認為，激勵的強度與被激勵者所預期的結果能帶來的滿足程度(即在實現目標或做出成績后

19、能得到多大價值的報酬)和被激勵者估計經過努力能否實現目標的概率成正比。期望理論可表述為：激勵力＝效價期望率，這個理論說明一個人從事工作的動機強度取決于他認為自己能夠實現理想的工作績效的信念程度。如果這一目標得以實現(達到了一定的績效水平)，他是否會獲得組織所給予的充分獎賞，如果組織給予了獎勵，這種獎勵能否滿足他的個人目標。即員工對他所追求的目標的價值看得越大，估計能實現這目標的概率越高，那么他的動機就越強烈，激勵的水平也越高，內部潛力也能充分調動起來，那么員工就會更加努力地工作。 對于企業(yè)管理者的啟示在于：管理者要提高目標效價，比如向員工說明工作任務的意義，使員工認識到他所從事的工作對于完成

20、總體任務的作用以及對于企業(yè)生存發(fā)展具有的意義；要努力創(chuàng)造有利于員工實現目標的環(huán)境條件，引導其做出正確的估計，使期望與現實相符；對員工努力的結果必須給予獎酬，包括物質獎酬和精神獎酬，從而強化目標實現的效價。 2.2.4 公平理論 公平理論(Equitytheory)是由美國心理學家亞當斯提出的一種激勵理論，其實質是探討投入勞動與所獲報酬之間的比值，即個人所做的投入(或貢獻)與他所取得的報酬(所得到的結果)之間的平衡。亞當斯認為，在組織機構中，員工最關心的是獎勵措施的公平和公正，即希望自己所付出的代價得到應有的報償。如果他認為自己的報償/代價比等于別人的報償/代價比，那么就會產生公平感，原來的

21、工作熱情和行為水平就能得到維持；如果他認為自己的報償/代價比低于別人，他就會產生不公平感。在這種情況下，個體會通過各種方法力圖消除不平衡感，他可能會要求增加他的收益或報償，或降低他付出的代價。當然他也可能重新估價自己獲得的報償或別人付出的代價，以降低或消除不平衡感，維持其行為；如果他認為自己的報償/代價比高于別人，他也會覺得不平衡。在這種情況下，他可能會因為自己得到過多的報償而付出更多的代價，也可能試圖增加別人的報償，還可能對自己和別人的報償和代價重新做出估價，以求得心理上的平衡。 該理論對于企業(yè)管理者的啟示在于：企業(yè)要綜合權衡考慮制定一套公平合理的績效考核與報酬分配制度，使得各級員工甚至相

22、同級別不同崗位員工的薪酬相對合理及公平，對于保持和調動員工的積極性是十分重要的。要注意到，對于大多數員工，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響，這種報酬是通過投入產出比較而獲得的一種主觀認識[1] 崔愛桃，李雪林.公平理論對員工激勵作用探討[J].現代商貿工業(yè)，2008，5：222-223. 。以上有關激勵理論是西方社會各個發(fā)展階段的產物，雖然為我們提供了極具借鑒意義的經驗教訓，但它們畢竟是西方政治、經濟、文化背景下的產物，都是從西方角度談如何提高生產率、增加利潤的，存在的局限性和片面性是不可避免的。因此，如何構建適合我國國情的激勵機制，還必須結合我國企業(yè)激勵機制的實際情

23、況，必須考慮國內研究實踐對構建激勵機制的影響。 3 北京現代汽車公司員工激勵問題及分析 3．1 北京現代汽車公司員工激勵現狀分析 3.1.1 共有的激勵方式 北京現代汽車公司所有員工共有的激勵方式，主要體現在績效考核方面。在每月末，都會有針對員工的“A、B、C”。具體來說就是根據每個員工的出勤卡、員工建議和領導建議對每一員工進行“A、B、C”分類。三類員工在月末所拿的獎金是不同的，“A”最多，“C”最少。在年底會有慶功會，對一年中得“A”最多的員工給與表彰，同時給與物質獎勵。 每年都會組織運動會、羽毛球賽、乒乓球賽等，通過比賽使員工感受到別樣的心情，增加團隊精神與凝聚力。 3.1.

24、2 規(guī)劃本部的激勵現狀 北京現代汽車公司對于規(guī)劃本部的激勵，除了共有的激勵方式，主要是對規(guī)劃本部的員工進行定向培訓，增加專業(yè)水準，從一定方面可以滿足員工求知欲。例如：每月都會選幾個人去參加培訓，或參加一些交流會，待員工培訓回來，再把所得所感通過會議或講授的方式傳達給其他的員工。 3.1.3 管理本部的激勵現狀 管理本部的員工占公司總人數的13%，對于管理本部的員工，北京現代汽車公司主要實施了三方面的激勵： （1）對員工進行管理方面的專業(yè)培訓 每季度都會聘請管理方面的專家為管理本部的員工進行專業(yè)知識的培訓，使他們不斷的學習，不斷充實，將所學的管理理論應用到企業(yè)。 （2）交換學習 每

25、年都會選派代表與韓國現代汽車公司的管理人員進行一一交換，這樣可以使得他們看到別人是怎樣管理的，深刻領悟，將所學帶回企業(yè)，使企業(yè)在管理方面不走彎路。 3.1.4 生產本部的激勵現狀 生產本部是公司人數最多的部門，占公司總人數的46%。生產本部的人事結構主要由一線生產人員和管理人員組成。對于生產本部的激勵方式自然也分成了兩類。 （1）一線生產人員的激勵方式 生產人員的激勵方式比較簡單。他們主要以每一生產線為團隊，進行定時競賽式比拼。例如：一個月內完成的數量，然后根據比拼結果，給成績突出的團隊以物質或加薪的獎勵。在年底給與突出團隊代表赴韓參觀學習的機會。 （2）管理者的激勵方式 生產

26、本部的管理者，實質上也算是一名生產者，他們也時常參與到生產中，尤其在進行比拼的時候。對于管理者的激勵方式除了像管理部門一樣要參與到培訓以外，還有汽車生產中專業(yè)知識的培訓。 3.1.5 銷售本部的激勵現狀 銷售本部的人員由公司的銷售部門和4S店的主管構成，其中公司的銷售部門人員居多。對于這兩類人，公司也有相應的激勵策略： （1）公司銷售部門人員的激勵方式 這部分人，工作的重點就是掌握各4S店的需求，收集4S店所反饋的信息，及時處理。他們的激勵主要體現在公有的激勵方式中。 （2）4S店主管激勵方式 4S店的銷售直接影響著汽車的總銷售量，而他們的售后也會對顧客的購買意向產生很大的影響。北

27、京現代汽車公司也考慮到了這個因素，因此，加強了對他們的系統(tǒng)培訓。 3.1.6 技術中心的激勵現狀 北京現代汽車公司有自己的能夠承擔研發(fā)的技術中心。技術中心的人員學歷幾乎都在本科以上，他們在接受公司組織的系統(tǒng)培訓之外，也在不斷的充實自己，為能夠研發(fā)出新的項目而努力。當他們有了新的成績，公司會積極地給與肯定，而后根據成績的大小給與不同的獎勵。每年還會組織代表團對到韓國現代汽車公司去學習、交流。 3．2 北京現代汽車公司員工激勵存在的問題 3.2.1 激勵方式單一 企業(yè)所采用的激勵方式中除了給與獎金、定期培訓，在這就是組織活動。而給與獎金運用的最多。所以說企業(yè)運用的主要是物質激勵，過分

28、強調利益導向及物質激勵，忽視了物質激勵與精神激勵的有機結合。激勵的起點應是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵應該隨著員工需要的變化而變化。而且，企業(yè)的激勵手段過于簡單，不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現等高層次的精神需要，不能充分調動員工的積極性，使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現的心里需求。造成激勵的效果逐年遞減，雖然企業(yè)耗時費財，激勵效果卻不盡人意。激勵沒有差異性，用同樣的方法激勵所有的人。人的需求千差萬別，許多經理人雖然知道這一點，但在工作中卻容易犯這樣的錯誤。如果他自己是一個喜歡挑戰(zhàn)的人，便給他手下的員工

29、全部安排具有挑戰(zhàn)性的工作。因為他認為大家肯定都愿意接受挑戰(zhàn)，并能受到激勵。其實并非所有人都會受到激勵，有的人甚至是受到了打擊，因為如果完不成任務就會有失敗感，而且隨挫敗的次數増多甚至揮喪失自信。 3.2.2 忽視企業(yè)文化、環(huán)境的激勵作用 環(huán)境激勵是指通過改善政治環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境來吸納和穩(wěn)定人才。環(huán)境寬松，人際關系融洽，氛圍溫馨，生活安定，心情愉悅，人的潛能就能得到充分的發(fā)揮。所以，只有當企業(yè)給予員工的回報讓他們感到物有所值時，才能達到留住人才的目的。 3.2.3 忽視獎懲適度結合 在人員激勵方面，應注重獎與懲相結合，而北京現代汽車公司只注重獎勵，忽視了懲戒的重要性。企

30、業(yè)應明白，只有獎勵該獎勵的，懲戒該懲罰的，大功大獎，小功小賀，大錯大懲，小錯小罰，及時適時獎懲才會使激勵變得更加有效。 3.2.4 忽視了獎勵時間的重要性 作為一個企業(yè)，應明白獎勵時間的重要性，獎勵應及時，適時，激勵如果不及時，不僅會失信于員工，挫傷員工工作積極性，而且還可能使員工產生怨恨，取得完全相反的結果。因此，及時激勵是企業(yè)正確實施激勵的一條重要原則。在實踐中，管理者首先應正確識別激勵時機的特點。激勵員工的時機具有隱蔽性、短暫性和易變性的特點，管理者只有根據激勵員工時機的三個特點，才能準確地把握好及時激勵原則。 4 提高北京現代汽車公司員工激勵的對策 4.1 完善北京現代汽車公司

31、員工激勵的途徑 4.1.1對員工分層次進行激勵 根據馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從事簡單勞動的員工，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應充足，對于他們采用物質激勵是適用的和經濟的，采用物質激勵會更有效。相反，高層次的技術技術人員和管理人員，來自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)裕的物質待遇外還要注重精神激勵和作激勵，如優(yōu)秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境

32、，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作等， 來滿足這些人的需要。 4.1.2了解員工需求， 實施個性化激勵 在管理實踐中，如何對企業(yè)中的個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎。要想激勵員工，必須了解其動機和需求。管理者首先要明確兩點：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。例如，年輕的員工比較重視擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。

33、因此，企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同時期和不同環(huán)境下會產生不同的需求。這些需求主要是受自身及環(huán)境的變化等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，所以企業(yè)經營者一定要抓住員工的主導需求， 這樣才能實施有效的激勵。 4.1.3 合理運用目標激勵 期望理論是美國心理學家弗魯姆于1964年提出來的。他認為，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面，一方面是一個人對激勵因素所能實現的可能性大小的期望；另一方面是激勵因素對其本人效價的大小。其基本模式為：M(激勵強度)=E(期望值)V(目標效價)式中，M(

34、Motivation)為激勵水平。V(Valence)為效價，即某人對他的工作所要達到目標的意義的估價。E(Expectancy)為期望值，即某人根據過去的經驗，判斷獲得某種結果的概率。目標之所以能夠影響一個人的積極性，乃是因為“目標價值”直接反映并影響著一個人的需要和動機，影響著一個人實現目標的情緒和努力程度。如果一個人認為經過努力會帶來良好的績效評價，良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、晉升等，能夠滿足他的個人目標時，他就會受到激勵進而產生更大的積極性。因此，外貿企業(yè)管理者要提高激勵的有效性，必須確定一個有吸引力而又能爭取得到的工作目標。不過，需要指出的是，期望值和目標效價不僅相統(tǒng)一，而

35、且相矛盾。因為，目標效價越大，達到目標的困難越大，實現的概率越小，目標價值對員工的激勵作用就越小。反之，目標效價越小，達到目標的困難越小，實現的概率越大，目標對員工的激勵作用就越大。因此，企業(yè)管理者給員工設置的工作目標必須滿足以下三個條件：第一，員工目標要與企業(yè)組織目標保持一致；第二，制定的目標是可衡量的；第三，制定的目標要與員工能力相適應。 4.1.4 注意激勵的公正性 公平理論指出，管理者必須對員工的貢獻給予恰如其分的承認，否則員工就會產生不公平的感覺。當員工覺得自己受到了不公平對待時，為了消除由此而產生的緊張不安，他們往往會采取改變自己的收支情況、改變別人的收支情況、進行自我安慰的行

36、為。如果上述行動無法改變，員工可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。可見，企業(yè)管理者客觀地公正地評價員工工作業(yè)績并據此確定合理的工作報酬，對于消除員工不公平感、提高員工工作積極性是十分重要的。而要做到客觀公正，在對員工進行激勵時，必須做到賞罰嚴明、賞罰適度。賞罰嚴明要求鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁；賞罰適度要求從實際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應。 4.1.5 強化員工職業(yè)生涯管理 從企業(yè)角度講，為了使員工的個人職業(yè)得到發(fā)展，企業(yè)需要制定與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相適應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會，以幫助員工實現職業(yè)生涯發(fā)展目標。 基于此

37、，企業(yè)強化員工職業(yè)生涯管理關鍵需要抓好以下幾個環(huán)節(jié)：第一，準備過程。準備過程主要是讓員工了解汽車職業(yè)對任職人員的素質和能力要求，并幫助其樹立職業(yè)意向。第二，評估環(huán)節(jié)。管理者可引導員工，讓員工對自己能力、興趣以及職業(yè)發(fā)展的要求和目標有個清楚認識，從而制定出符合自己能力、需求、愛好和人生發(fā)展需要的職業(yè)計劃。第三，提供職業(yè)培訓。通過教育與培訓，有利于幫助員工掌握實現職業(yè)生涯規(guī)劃必須擁有的職業(yè)意識、態(tài)度、知識和技能，提高員工職業(yè)安全感。第四，反饋過程。員工工作一段時間，管理者要引導員工進行反饋總結，找出偏差，及時調整其擇業(yè)目標及方向，制定符合其能力、興趣的個人發(fā)展需求的職業(yè)生涯規(guī)劃。

38、 4.2完善北京現代汽車公司員工激勵的措施 4.2.1 共有的激勵方式 所謂共有的激勵方式，就是對所有員工都能應用的激勵方式。這種方式，最適合不過的就是物質激勵。北京現代汽車公司所應用的“A、B、C”績效考核激勵方法，也恰恰體現了這一原則。但是在應用的過程中難免會產生不公平。因此，在實行員工建議，與領導建議的時候，可以采用不記名建議的方法，這樣，員工就可以把自己所想的如實說出來，根據這樣的建議，才能夠體現公平公正的原則，使員工工作積極性增強。設獎金基數為X，（對于不同崗位不同部門的員工，所設獎金基數不同，如，技術中心，與管理本部的相對較多，生產部門的相對較少。）則A等員工的獎金為3X，B等

39、員工獎金為2X，C的員工的獎金為X。在年底慶功會的時候，對一年中得A最多的員工給于表彰，同時給與物質獎勵。 針對激勵方式單一的完善： （1）邀請員工參與集體活動，企業(yè)可以經常組織一些集體活動，加強員工之間的溝通。例如：可以在節(jié)日來臨時舉辦各種各樣的慶?；顒?，邀請員工參加。組織企業(yè)內員工參加各類競賽和比賽，邀請其他未參加比賽的員工參與拉拉隊等等。 （2）鼓勵員工參加各類社團，企業(yè)可以成立多個有特色的社團，并提供財力和物力方面的支持，鼓勵有興趣的員工參與社團。如體育協(xié)會、自治管理協(xié)會，參加協(xié)會的各種會議，交流經驗，發(fā)表文章暢談自己的觀點。 針對忽視企業(yè)文化、環(huán)境的激勵作用的完善： （1）

40、進一步確立企業(yè)的經營理念 企業(yè)經營理念是企業(yè)在長期經營管理實踐中形成的世界觀和方法論，是企業(yè)在加強管理、處理內外部關系、實現企業(yè)目標過程中表現出來的文化形象。要在全企業(yè)大力推行企業(yè)文化這一新型的企業(yè)管理理論和方法，積極培育既有本企業(yè)特色，又富時代感的、追求卓越的企業(yè)經營理念，實現管理創(chuàng)新。通過倡導企業(yè)經營理念，建立起明確的企業(yè)內部經營管理和處理企業(yè)與政府、企業(yè)和社會、企業(yè)與其他企業(yè)之間關系的指導思想，內求凝聚，外求發(fā)展。北京現代應進一步明確國際化的經營理念，使每一員工深刻認識與領悟。 （2）培育競爭不息、追求不止、與時俱進的企業(yè)精神 企業(yè)在多年來的奮斗歷程中，所體現出來的不怕困難、艱苦創(chuàng)

41、業(yè)；爭創(chuàng)一流、勇于進??；抓住機遇、團結拼搏；敢為人先、改革創(chuàng)新的光榮傳統(tǒng)，一定要繼承和發(fā)揚。要按照中央牢記“兩個務必”的要求，進一步開展革命傳統(tǒng)和企業(yè)精神教育，引導職工增強對企業(yè)的歸屬感、榮譽感，增強團隊意識和自我激勵能力，從而發(fā)揮出企業(yè)精神凝聚人心、鼓舞士氣、提升精神境界的作用。在市場競爭日愈激烈、機遇和挑戰(zhàn)并存的情況下，更需要發(fā)揚傳統(tǒng)、優(yōu)良作風和企業(yè)精神，大膽實施體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和機制創(chuàng)新。 （3）塑造一流的企業(yè)形象 企業(yè)形象是企業(yè)內在素質的外在表現，是企業(yè)的無形資產和潛在的戰(zhàn)略資源。企業(yè)要進一步以優(yōu)質服務開拓市場、塑造形象，實現經濟效益和社會效益的最佳結合。要堅持以人為本

42、，在企業(yè)內部培育和諧、融洽的新型人際關系。各級領導干部要努力創(chuàng)造理解人、尊重人、關心人的良好環(huán)境，形成上下同心、步調一致的良好氛圍。要切實為職工辦實事、辦好事，凝聚和激勵職工齊心協(xié)力為實現企業(yè)目標而奮斗。 （4）加強宣傳文化工作，廣泛開展文體活動 要運用職工喜聞樂見的形式，以重大節(jié)日和重大活動為契機，廣泛開展豐富多彩的文化體育活動，營造企業(yè)文化氛圍，充實職工精神文化生活，提高職工的文化品位。 （5）加強環(huán)境保護和勞動保護，培養(yǎng)文明禮貌意識 努力創(chuàng)造安全、文明、舒適、和諧的工作和生活環(huán)境，實現文明生產、文明辦公，生產、工作環(huán)境達到創(chuàng)一流要求，要搞好綠化、美化，加強環(huán)境保護和勞動保護。要加

43、強職工的文明行為教育，規(guī)范職工在公共場所的語言、著裝、舉止，培養(yǎng)職工的文明禮貌意識。 針對忽視獎懲適度結合的完善： 企業(yè)應明白，只有獎勵該獎勵的，懲戒該懲罰的，大功大獎，小功小賀，大錯大懲，小錯小罰，及時適時獎懲才會使激勵變得更加有效。 （1）獎勵該獎勵的 每個人在做出成績，或完成某個既定的目標或任務時，都渴望得到別人的認可，當有突出表現時，更希望得到別人的贊同和獎勵。對于這些，領導者應善于觀察，善于發(fā)現，對于這些有突出貢獻的人給予獎勵。 獎勵可以是多方式的，如口頭表揚，物質獎勵，加薪，給與其深造機會，在大會上給予其稱號等。 （2）懲戒該懲罰的 在獎勵的同時，企業(yè)的管理者不能忽視

44、懲戒的重要性。當一個人犯錯誤后，如果沒人批評或懲戒他，與許他就不能及時發(fā)現自己的錯誤，及時改正；當其他員工發(fā)現犯錯誤也沒關系時，也許就會開始不用心，不負責任，繼而犯下更大的錯誤。因此，有錯誤就應及時指出，小錯誤給與口頭說明，態(tài)度不必太嚴肅，大錯誤要根據情況而定，可以給與其處分，甚至開除。 針對忽視了獎勵時間的重要性的完善： 作為一個企業(yè)，應明白獎勵時間的重要性，獎勵應及時，適時，激勵如果不及時，不僅會失信于員工，挫傷員工工作積極性，而且還可能使員工產生怨恨，取得完全相反的結果。因此，及時激勵是企業(yè)正確實施激勵的一條重要原則。在實踐中，管理者首先應正確識別激勵時機的特點。激勵員工的時機具有隱

45、蔽性、短暫性和易變性的特點，管理者只有根據激勵員工時機的三個特點，才能準確地把握好及時激勵原則。 企業(yè)內部雜志社的消息員應遍及企業(yè)每一部門、每一崗位，這樣才會使信息變得靈通，使得事情傳達的比較快，只有這樣，領導才會在最快的時間知道所發(fā)生的事情，做到及時適時獎勵。 4.2.2 規(guī)劃本部的激勵方式 針對激勵方式單一的完善： 規(guī)劃本部的員工占公司總人數的15%。他們都有一定的工作經驗，在相關企業(yè)工作了三年以上，可謂幾乎都經歷過跳槽，所以這些人對于公司的期望值很高，希望公司能夠給與他們合適的薪資，以及適合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。因此，對于這些人的激勵應在物質激勵的同時，更加注重精神層面的激勵。精

46、神層面的激勵包括：能力激勵，對員工進行培訓。對于規(guī)劃本部的員工，因聘請專業(yè)人士為他們進行系統(tǒng)的培訓。職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)應讓員工看到自己可發(fā)展的空間，如：有什么樣的成績可以上升到什么職位等。 4.2.3 管理本部的激勵方式 針對激勵方式單一的完善： 管理本部的員工占公司總人數的13%。作為管理者，他們的應更為公司發(fā)展與公司利益著想，為實現公司目標而不斷努力。管理者的年齡大多為中年，出于立業(yè)階段，他們更可求職位的升遷，對于薪資增長也更期待，他們有了家的概念，經濟需求較多。因此，應賦予管理者具有挑戰(zhàn)性的工作，給與環(huán)境激勵、升遷激勵、環(huán)境激勵以期權激勵。此外，應對他們進行管理方面的專業(yè)培訓，

47、并在每年的年初選派代表與韓國現代汽車公司的管理人員進行交換學習，使得他們可以看到別人是怎樣管理的，將所學代會企業(yè)，使企業(yè)在此方面少走彎路。 4.2.4 生產本部的激勵方式 針對激勵方式單一的完善： 生產本部是公司人數最多的部門，占公司總人數的46%。生產本部的人事結構主要由一線生產人員和管理人員組成。對于生產本部的激勵方式自然也分成了兩類。 （1）一線生產人員的激勵方式 北京現代汽車公司的一線生產人員主要是由北京現代汽車職業(yè)技術學院定向培訓的學生組成，他們工作經驗不足，但在學校學到了較專業(yè)的知識，可迅速上崗。他們思想活躍、前衛(wèi)，在進入工作后渴求獲得領導的認可，對薪資期望高，追求個人發(fā)

48、展。因此，在原有的激勵方式外，還應對他們進行及時、適度激勵，如升遷激勵，進修激勵，福利發(fā)放激勵等。對于生產者，可在原有生產線比拼的同時，進行生產線內的個人比拼，進行新老員工的比拼，這樣可以激發(fā)年輕人的斗志，使工作積極性更高。 （2）管理者的激勵方式 生產本部的管理者，部分是由技術精湛，有管理技能的一線生產者提升的，部分是由其他企業(yè)條參過渡到企業(yè)的。對于這兩種人，他們都有著共同的期望，那就是希望得到被人的認可，希望得到員工的支持，因此應對他們的表現給與及時適時地回應，讓他們得到滿足感。使他們經常參與到生產中，在生產的過程中去贏得員工的支持與認可。 定期為他們作系統(tǒng)的培訓，這樣有利于他們用專

49、業(yè)的管理來樹立威信，贏得尊重。 4.2.5 銷售本部的激勵方式 針對激勵方式單一的完善： 銷售本部的員工占公司總人數的21%，亦可謂是一個大的部門。銷售本部的人員有銷售部門和4S店主管構成，其中公司的銷售部門人員居多。對于這兩類人，公司應進行不同的激勵。首先，公司銷售部門的人員，主要在公司工作，他們每天的任務就是匯總各4S店的各項情況，針對同行業(yè)的走勢做出評析?？此坪唵蔚氖虑椋鋵嵤切枰芏鄬I(yè)的知識作為補充的。因此要對他們進行專業(yè)的培訓，使其能夠將最新的最好的，應用到企業(yè)。其次，4S店主管在工作中承受的壓力比較大，因此應使他們有一個輕松自在的工作環(huán)境，組織交流會，組織他們進行驅車自駕游

50、等，在郊游的同時可以放松心情，親身體會汽車的各項性能，達到兩全其美。 4.2.6 技術中心的激勵方式 針對激勵方式單一的完善： 技術中心的人員占公司總人數的5% ，可謂是核心力量，只有有了較強的技術，才能使公司常立于不敗之地。技術中心的員工大多在碩士以上，有著獨特的想法，賦予研究與創(chuàng)新。對于這些員工，公司已給與他們屬于自己的車。使他們在親身體會的同時，去創(chuàng)新、去研究。應給與他們比較寬松自由的工作時間，使他們的思緒不宜被打擾。聘請權威人士為他們進行更為系統(tǒng)的培訓。組織他們與韓國現代汽車技術人員進行交流學習。一旦他們有了成績，公司應及時適時地根據其成果大小對其進行獎勵。

51、 結論 中國汽車制造業(yè)是一個可持續(xù)發(fā)展并且發(fā)展前景廣闊的行業(yè)，近幾年來中國汽車制造業(yè)獲得了飛速的發(fā)展。隨著人們生活水平的不斷提高，人們對車的性能等的要求也越來越高，這就要求企業(yè)在提供的產品的多樣化和高品質方面下足功夫，這也給行業(yè)發(fā)展帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。面對機遇和挑戰(zhàn)，北京現代汽車公司應該認真分析行業(yè)形勢、企業(yè)的自身狀況和市場環(huán)境，構建企業(yè)的獨特競爭力，尋求公司的可持續(xù)性發(fā)展之路。但人才的問題成為了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，制約了企業(yè)的發(fā)展。 本文從系統(tǒng)的管理思想出發(fā)，基于激勵的基本理論，結合北京現代汽車公司的實際情況，通過分

52、析北京現代汽車公司現有激勵策略現狀，深刻剖析北京現代汽車公司員工激勵方面存在的問題并提出了適合本企業(yè)的員工激勵策略。 希望這些策略的實施能解決目前制約企業(yè)發(fā)展的人才的問題。 本文結論如下: (l)北京現代汽車公司通過制定豐富多樣的機理策略，以滿足更多員工的需求，可以吸引并留住更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展作儲備。 (2)運用個性化激勵，針對不同員工的不同需求，北京現代汽車公司將出臺不同的機理方案，最大程度滿足員工的需求。 (3)通過完善企業(yè)文化與環(huán)境的激勵，營造積極向上的企業(yè)文化，加強宣傳文化工作，廣泛開展文體活動，不斷完善非物質激勵從而激發(fā)員工的工作積極性和對企業(yè)的忠誠感。激勵

53、人才在恰當的位置上為企業(yè)做出更多的貢獻。 （4）通過運用公平理論，客觀地公正地評價員工工作業(yè)績并據此確定合理的工作報酬，可以消除員工不公平感、提高員工工作積極性。在對員工進行激勵時，必須做到賞罰嚴明、賞罰適度。賞罰嚴明要求鐵面無私、不論親疏、不分遠近、一視同仁；賞罰適度要求從實際出發(fā)，賞與功相匹配，罰與過相對應。 (5)通過強化員工職業(yè)生涯管理，制定與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相適應的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當的教育、培訓、輪崗和提升等發(fā)展機會，以幫助員工實現職業(yè)生涯發(fā)展目標。達到吸引人才、留住人才、激勵人才、人才的流失、再吸引人才的一個良性循環(huán)，從北京現代汽車公司走出去的員工能成為市場上比較受歡

54、迎的人才，北京現代汽車公司同樣成為人才關注度比較高的企業(yè)。到那時，北京現代汽車公司不再擔心人才流失問題，因為有更優(yōu)秀的激勵機制能夠吸引和留住更多的人才。 研究結果對北京現代汽車公司和與北京現代汽車公司存在類似激勵問題的企業(yè)人力資源管理都具有一定的借鑒意義。 致謝 在本論文順利完成之際，我首先要由衷地感謝我的導師張經強老師。在論文的選題、文獻查閱、開題以及撰寫的每一個環(huán)節(jié)，都得到了張老師嚴格的審閱和悉心的指導。正是由于張老師這樣的諄諄教導和鼓勵，才使我能夠在短短的幾個月里順利的完成畢業(yè)設計論文。同時，我也體會到了張老師扎實的專業(yè)知識基礎，嚴謹的學術思維方式，以及

55、工作中積累的豐富的實踐經驗。 而且，張老師積極樂觀的生活態(tài)度，以誠相待的處事原則，給我留下了深深的印象。使我學會了在為自己的理想努力奮斗的過程中，及時享受階段性的成功帶來的喜悅。在論文撰寫過程中，張老師給了我充足的空間去自己思考，計劃。 其次，感謝北方工業(yè)大學這四年對我的培養(yǎng)，感謝經濟管理學院在這期間為我們所做的每一件事，感謝在這四年中教授我知識的每一位老師，另外，在開題答辯期間許多老師也給了我很多關于題目以及相關的建議，使我有了更清晰的思維，所以我覺得通過這學期的畢業(yè)環(huán)節(jié)，對我是一個很好的鍛煉。我想，這段經歷一定會使我在今后的生活與學習中受益匪淺。 同時，也要感謝在論文寫

56、作過程中，幫助過我、并且共同奮斗四年的大學同學們，能夠順利完成論文，是因為一路上有你、有你們，再次衷心地感謝所有在我論文寫作過程中給予過我?guī)椭娜藗?，謝謝！ 主要參考文獻 [1]聞魏，張東艷.運用激勵理論提高激勵有效性[J].現代商業(yè)，2008，2：130-131. [2]張隆高.德魯克的管理思想[J].南開管理評論，1999，4：97-99. [3]趙濤.人力資源開發(fā)與管理[M].天津：天津大學出版社，2005：156-158. [4]趙碧珍.員工激勵的有效性分析[J].企業(yè)改革與管理，2007，12：64-65. [5]崔愛桃，李雪林.公平理論對員工激勵作用探討

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61、合適的工人數量。除非不同年齡層的工人都有同樣的技術和生產力，否則老板們?yōu)榱诉_到這些目標還必須考慮由工人們的勞動力所決定的年齡結構并且采用雇傭以及補償政策。老板們要對產量需求的變化影響了工作人群的年齡分布以及雇傭和補償政策會影響明確的雇傭、保存和退休率等負責。另外，本文也描述了補償政策是如何被用來改變雇員年齡分布的趨勢的。因此，老板們可以為了找到他想要的勞動力而制定戰(zhàn)略計劃。 關鍵詞：職業(yè)人口統(tǒng)計，勞動力老齡化，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 前言 企業(yè)領導人和企業(yè)戰(zhàn)略家一直以來關注他們勞動力結構的大小和年齡。無論對于哪個公司來說，它的戰(zhàn)略計劃的關鍵組成部分就是判斷完成

62、它所規(guī)定產量的最合適的工人數量。除非不同年齡層的工人都有同樣的技術和生產力，否則老板們?yōu)榱诉_到這些目標還必須考慮由工人們的勞動力所決定的年齡結構并且采用雇傭以及補償政策。對工廠產品要求的起伏對于決定工人數量的大小有這重要的影響。 雇傭者應對產量要求的變化影響生產力年齡分布就好像應對由于生育高峰和出生死亡影響人口年齡結構。在年齡分布上不良的變化可以用雇傭政策來排編，例如：強迫退休，鼓勵提早退休或者是改變招新和保留工人的政策。這些問題在經濟方面的重要性是無可爭議的， 然而，相對的，很少有老板應用人口統(tǒng)計學的技術去設計他們未來的 勞動力和指示政策的變化來達到他們勞動力的最佳大小和年齡結構。

63、本文討論了人口統(tǒng)計學模型是如何被用來設計未來的年齡結構和勞動力大小。躍遷率在經濟模式下是雇傭，辭職，臨時解雇，死亡和退休。新的雇傭就像是人口出生率，如果新上崗者處在最年輕的階段，但同時公司也雇傭年齡大的員工，這些新的上崗者就像人口上的新的移民者。辭職，暫時解雇和退休就如同人口模型中的死亡。決定機構勞動力的大小和年齡結構的方式與國家人口通過生育力，死亡率和移民發(fā)展一樣。在接下來的分析當中，公司如何應用人口統(tǒng)計學模型來改善人力資源分配以及提供指導最佳的雇傭和補償政策。 穩(wěn)固的人口統(tǒng)計學 公司通過改進和實現雇傭和補償政策來吸引，保留，刺激，最終退休高質量的工人。人的職業(yè)生涯中，生

64、產力，能力和技術都在發(fā)生著變化。新員工傾向于把在學校里獲得的舊式人力資源信息帶來。不同年齡層，不同能力的工人被雇傭和保留在不同的工作崗位，拿著不同的工資。公司同時考慮生產力和通過決定勞動力的最佳大小和年齡分配雇傭的各種各樣工人團隊的花費。給它的產品一個要求，一個老板就能夠決定勞動力的最佳的大小和年齡分配。因此，在很多方面一個公司最佳的勞動力大小和年齡結構的概念就像對宏觀經濟發(fā)展最佳的人口數量和年齡結構。 運用標準的人口增長的人口統(tǒng)計學模型，一個公司能夠計劃新招聘人員的需要達到計劃的工人數量和未來人力資源結構人力資源政策。如果這個年齡結構不是最理想的，老板或管理人員可以考慮新的人力資源和補償政

65、策來改變自身的雇傭政策目的是實現其理想的勞動力?？蔡乩谞柡涂死耍?982）與克拉克和坎特雷爾（1986）表明人員政策如何改變一個勞動力的年齡結構和如何影響提升的效，面試和培訓新員工，以及每年的費用租用率。 考慮一個公司保持在長期均衡狀態(tài)下。這意味著，該公司希望有同樣的產出水平，因此，每個時期的都希望有相同數目的工人，同樣的技能水平。假設目前的雇主擁有理想的大小和年齡結構的勞動力。人力資源管理人員可以利用雇傭體制來記錄，計算特定年齡轉換率，包括死亡，退出，火災和退休。假設目前，這些特定年齡過渡率穩(wěn)定的保持一段時間。根據這些過渡率，人力資源管理人員能夠確定一些新員工的需要，每年保持理想的規(guī)模和

66、年齡結構的勞動力。這相當于確定生育率需要保持一個穩(wěn)定的人口與已知特定年齡死亡率和移民率。即使在這種簡化的世界中，人口統(tǒng)計學模型也向雇主提供了有價值的信息包括一些新的員工，每年的人力資源工作人員需要進行搜索，面試和培訓新員工，以及每年的租用費用。 然而，很少有環(huán)境穩(wěn)定的公司。相反，世界經濟正在不斷變化。各種短期變化，就業(yè)和下崗率中發(fā)生的經濟遠遠超過了所觀察到的由出生，死亡，和移民率所決定的國家人口變化的。因此，如果人口統(tǒng)計學模型將被雇主所應用，他必須能夠提供有關一個不確定的和不斷變化的未來。幸運的是，人口統(tǒng)計學技術可以用來查看波動的需求對公司的產品的影響，而后它的衍生的需求為工人。 考慮公司面臨的一個永久性減少的需求，其產品由于全球競爭的情況下，現在需要更少的工人。公司將如何應對？選項包括：凍結招聘，通過自然減員使總的勞動力下降，通過鼓勵退休的老工人提前退休計劃，并有針對性的裁員。人力資源管理人員可以利用一個人口統(tǒng)計學模型表明勞動力的組成會受到怎樣的影響和隨著時間的推移這些政策是如何被采用的。雇用凍結意味著沒有新的年輕員工加入到勞動力大軍中。因此，勞動力每年變老，管理人員