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Hung黃偉,大型企業(yè)全面風險管理,——以重慶機場集團有限公司為例,黃 偉 2017年11月17日,,重慶機場集團公司監(jiān)事會主席、黨委副書記、紀委書記，中國企業(yè)文化研究會特邀研究員，中國民航行業(yè)文化建設專家組成員，重慶大學、中國民航大學、重慶工商大學等高校兼職教授、碩士生導師。 具有在民航機構(gòu)和企業(yè)長期從事經(jīng)營管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗，長期從事管理哲學、企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、危機公關以及航空經(jīng)濟、臨空產(chǎn)業(yè)、航空法律、航線開發(fā)等研究，在《中國民用航空》、《民航管理》、《國企》等期刊發(fā)表學術論文二十余篇，主編、出版著作多部。,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,,,,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,02萬科反擊,01寶能增持,03塵埃落定,2015年1月，前海人壽（寶能系）通過證券交易所買入萬科A股股票。 根據(jù)披露的信息，前海人壽于2015年1月、2015年2月、2015 年 3 月、2015 年 4 月、2015 年 6 月和 2015 年 7 月都有所交易。 而第一次構(gòu)成舉牌為2015年7月。 萬科公告顯示，截至7月10日，前海人壽（寶能系）通過二級市場耗資80億元買入萬科A股約5.52億股，占萬科A股總股本的約5%。 7月24日，前海人壽及其一致行動人鉅盛華對萬科二度舉牌，持有萬科股份11.05億股，占萬科總股本的10%。而前海人壽與鉅盛華的實際控制人均為姚振華。,增持,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,02萬科反擊,01寶能增持,03塵埃落定,2015年8月26日，前海人壽、鉅盛華通知萬科，截至當天，兩家公司增持了萬科5.04%的股份，加上此前的兩次舉牌，寶能系合計持有萬科15.04%，以0.15%的優(yōu)勢，首次超越了萬科原第一大股東華潤集團。 9月4日，港交所披露，華潤耗資4.97億元，分別于8月31日和9月1日兩次增持，重新奪回萬科的大股東之位。截至11月20日，華潤共持有萬科A股15.29%股份。 11月27日~12月4日 鉅盛華買入萬科5.49億股，合計持有萬科A股股票約22.1億股，占總股本的20.008%，取代華潤成為萬科第一大股東。,,增持,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,02萬科反擊,01寶能增持,03塵埃落定,2015年12月24日，寶能系對萬科的持股比例增至24.26%。 2016年6月26日當天萬科公告稱，寶能系要求罷免包括王石、郁亮在內(nèi)的萬科10名董事、2名監(jiān)事。至此，寶能系亮出了底牌，旨在終結(jié)萬科的“王石時代”。,,增持,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,王石：寶能系用短債長投方式強行進入萬科，風險極大，就是一場賭博。 王石表明不歡迎寶能的四大理由是：信用不足；能力不夠；短債長投，風險巨大；華潤作為大股東角色重要。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,停牌——先發(fā)制人 2015年12月18日，萬科發(fā)布臨時停牌公告稱，正在籌劃股份發(fā)行，用于重大資產(chǎn)重組及收購資產(chǎn)。彼時，寶能系已經(jīng)通過二級市場連續(xù)增持萬科，合計持有后者22.45%股份。這也被視為王石及萬科管理團隊對寶能系的正式反擊。 2015年12月18日，寶能集團在官網(wǎng)發(fā)表聲明稱，公司重視風險管控，重視每一筆投資，恪守法律，尊重規(guī)則，相信市場的力量。 萬科停牌時間歷時六個月之久，重組對象始終破朔迷離。直至停牌后的四個月，才首次公布了重組對象——深圳地鐵。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,重組——尋找靠山 在2000年萬科經(jīng)歷了君安之爭后，王石主動引入了央企華潤集團。在2015年遭遇寶能系持股時，萬科也一度求助于大股東，但是華潤并未介入。因此，萬科轉(zhuǎn)向找到了另一家國企深圳地鐵，以解自身的危機。 按照萬科發(fā)布的交易預案公告，萬科擬以發(fā)行股份的方式購買深圳地鐵持有的前海國際100%股權(quán)，初步交易價格為456.13億元。萬科將以發(fā)行股份的方式支付全部交易對價。出這一招，萬科的計劃是通過發(fā)行股份，稀釋寶能系的股份。但是令萬科意外的是，這一招同時也稀釋了華潤的股份，直接導致華潤的激烈反對。 由于重組預案需要召開第二次董事會和股東大會，如今寶能系和華潤的持股量高達40%，可以否決萬科提出的任何議案。 面對華潤的翻臉，王石在微博上坦言，最后的遮羞布被撤掉了。萬科與寶能系的戰(zhàn)爭，突然殺入了華潤，使得這場管理權(quán)之爭的前景更為復雜和難測。君萬之爭后，萬科引入了華潤這個曾經(jīng)最好的大股東，但是這一招顯然不是萬能的。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,01寶能增持,02萬科反擊,03塵埃落定,輿論——員工、股東齊上陣 2016年7月，寶能系層要求罷免萬科現(xiàn)有管理層，這直接激起了萬科的強烈反對。萬科工會委員會起訴寶能損害股東利益的訴訟，深圳市羅湖區(qū)人民法院已經(jīng)受理此案。 萬科第一大自然人股東向證監(jiān)會、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等七個監(jiān)管部門實名舉報華潤、寶能，質(zhì)疑二者之間的關聯(lián)關系。 萬科獨董華生也曾在微博上公開質(zhì)疑華潤和寶能一致行動人的關系。相比上一次，萬科的盟軍陣容顯然更強大。 2016年7月19日，萬科發(fā)布了一份《關于提請查處鉅盛華及其控制的相關資管計劃違法違規(guī)行為的報告》。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,,01寶能增持,03塵埃落定,02萬科反擊,2017年6月9日晚，中國恒大發(fā)布公告稱，其持有15.53億股萬科股份，以292億悉數(shù)轉(zhuǎn)讓予深圳地鐵。 本次轉(zhuǎn)讓后，恒大此前所持14.07%萬科股份全部出清，深鐵持股由15.31%變?yōu)?9.38%，超寶能25.4%持股成為萬科第一大股東。 目前萬科各方股東持股比例依次為：第一大股東深圳地鐵29.38%、第二大股東寶能系25.4%、第三大股東安邦6.73%。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,當事各方風險管理漏洞之——萬科,外患多由內(nèi)疾生 股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散。在寶能打萬科主意前，華潤作為萬科的第一大股東，也僅持有不足15%的股權(quán)。經(jīng)過20年前“君萬之爭”的萬科管理層似乎沒有吸取教訓，王石在自傳中還非常自得地寫道，萬科的股權(quán)分散程度在中國證券市場中是少見的。 過低的股價與企業(yè)的經(jīng)營收益以及龐大的資產(chǎn)量之間極其不匹配。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,當事各方風險管理漏洞之——寶能,借錢“血拼”風險大 錢不是自己的，一有風吹草動，穩(wěn)不住。 層層杠桿融資，資金成本高，拖不起。 運用多路杠桿，每個牽涉的環(huán)節(jié)都風險大。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,當事各方風險管理漏洞之——“金融三會“,“對于股市異常波動，證監(jiān)會必須深刻吸取教訓，舉一反三，…加強監(jiān)管，促進資本市場持續(xù)健康發(fā)展?！?——證監(jiān)會主席劉士余,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,當事各方風險管理漏洞之——“金融三會“,“ 銀行業(yè)要更加注重防范各類風險?！?——銀監(jiān)會主席尚福林,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,,當事各方風險管理漏洞之——“金融三會“,“監(jiān)管部門一直在高度關注險資舉牌問題?！薄叭f能險是國際上一種成熟的主流保險產(chǎn)品，兼具投資和保障雙重功能?！薄?將重點監(jiān)管萬能險……近期會在系統(tǒng)內(nèi)開展風險排查”。 ——原保監(jiān)會主席項俊波,,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,（一）來自“野蠻人”的拷問 ——企業(yè)全面風險管理視角下的“寶萬之爭”,“金融三會”對國內(nèi)資本市場的監(jiān)管缺乏系統(tǒng)性、整體性，各監(jiān)管機構(gòu)的職責邊界之間存在真空，致使寶能系旗下資金平臺以關聯(lián)交易、短債長投等方式規(guī)避監(jiān)管，通過杠桿增持萬科股份，一度成為萬科第一大股東。,“鐵路警察各管一段“,萬科、寶能之爭與金融三會,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,,,,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風險 ——陳久霖事件背后的是與非,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,中國航空油料集團公司（簡稱“中航油”）成立于2002年，是以原中國航空油料總公司為基礎組建的國有大型航空運輸服務保障企業(yè)，是國內(nèi)最大的集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加注為一體的航油供應商。 中國航空油料集團公司前身——中國航空油料總公司，核心業(yè)務包括：負責全國100多個機場的供油設施的建設和加油設備的購置；為中、外100多家航空公司的飛機提供加油服務（包括航空燃油的采購、運輸、儲存直至加入飛機油箱等）。,,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風險 ——陳久霖事件的是與非,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,2001年至 2002年3月,中航油在新加坡交易所上市。在其上市《招股說明書》中，中航油的石油貿(mào)易涉及輕油、重油、原油、石化產(chǎn)品和石油衍生品等五個部分，公司的核心業(yè)務是航油采購，公司交易的衍生品包括紙貨互換和期貨。,2002年3月至2003年 3月,2003年底至2004年9月,2002年3月起，中航油開始從事背對背期權(quán)交易，從2003年3月底開始投機性期權(quán)交易。在2003年第三季度前，由于中航油對國際石油市場價格判斷準確，公司基本上購買“看漲期權(quán)”，出售“看跌期權(quán)”，產(chǎn)生了一定利潤。,中航油錯誤地判斷了油價走勢，調(diào)整了交易策略，賣出了買權(quán)并買入了賣權(quán)，導致期權(quán)盤位到期時面臨虧損。為了避免虧損，中航油分別在2004年進行了三次挪盤，但每次挪盤均成倍擴大了風險。,,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風險 ——陳久霖事件的是與非,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,2004年12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油新加坡公司宣布向法庭申請破產(chǎn)保護令 2005年6月9日，陳久霖等五名中航油新加坡公司的高管被正式提起控告。 2006年3月15日，陳久霖在新加坡法院就六條罪名認罪。3月21日，新加坡初等法院對陳久霖做出判決，陳久霖必須服刑四年零三個月，并處罰款三十三萬五千新元。 2007年2月6日，中國國資委在北京宣布了關于中航油事件的處理決定：原中航油總經(jīng)理莢長斌被責令辭職，原中航油副總經(jīng)理、中國航油新加坡公司總經(jīng)理陳久霖被“雙開”。,,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風險 ——陳久霖事件的是與非,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,（二）潛藏在“航油豪賭”背后的風險 ——陳久霖事件的是與非,制定嚴格的操作規(guī)程，禁止過度投機，完善內(nèi)部治理。,加大對員工的業(yè)務培訓和職業(yè)道德教育，提升專業(yè)素質(zhì)。,對經(jīng)理人的風險偏好進行評估，并做出合理的監(jiān)管措施。,實施嚴格的信息披露制度。,建立嚴格的衍生金融工具使用、授權(quán)和核準制度。,,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,,,,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風險管理的必要性,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風險管理的必要性,規(guī)避重大風險事件的需要 “萬寶之爭”“陳久霖事件”說明：大型企業(yè)重大風險事件的發(fā)生不是偶然的，而是經(jīng)營管理過程中日積月累的結(jié)果。尤其是在投資、兼并、收購、整合的業(yè)務過程中，風險點多，一點失守，全盤崩潰。如何通過行之有效的風險管理，盡可能將企業(yè)面臨的風險控制在可接受的范圍內(nèi)，是保障企業(yè)基業(yè)長青，打造“百年老店”的需要。,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風險管理的必要性,提升企業(yè)管理水平的需要 風險的監(jiān)控、識別、評估及應對能力是衡量企業(yè)管理水平的重要標志。一流的企業(yè)要有一流的風險管理水平。 全面風險管理具有整體性、系統(tǒng)性特點，貫穿企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的全過程。通過打造健全、完備的全面風險管理體系、機制，能夠幫助企業(yè)提高管理水平，推動企業(yè)經(jīng)營邁上更高層次。,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,（三）從“萬寶之爭”“陳久霖事件”看大型企業(yè)全面風險管理的必要性,參與全球競爭的需要 黨的十九大報告：“要以’一帶一路’建設為重點，堅持引進來和走出去并重，遵循共建共享原則，加強創(chuàng)新能力開放合作，形成陸海內(nèi)外聯(lián)動、東西雙向互補的開放格局?！?在國家開放進程全方位提檔上速的背景下，提升風險管理水平，有助于大型企業(yè)熟悉全球不同國家的政治、經(jīng)濟、商業(yè)環(huán)境，了解相關規(guī)則，深度參與全球競爭合作。,,,,,（四）對全面風險管理邊界的探討 ——以華為公司為例,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,（四）對全面風險管理邊界的探討——以華為公司為例,華為技術有限公司是全球領先的信息與通信技術解決方案供應商，成立于1987年。2013年，華為首次超過愛立信，成為全球第一大電信設備供應商。 截至2016年底，華為有17萬多名員工，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,（四）對全面風險管理邊界的探討——以華為公司為例,華為在倫敦建立財務風險控制中心，經(jīng)過近4年的努力，已能管理近180個國家、145種貨幣、5萬多億人民幣的結(jié)算風險。 2017年9月13日，任正非在倫敦財務風險控制中心（FRCC）聽取貿(mào)易合規(guī)和金融合規(guī)匯報會上，提醒相關部門和人員，“金融合規(guī)的目標也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)”，“你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰(zhàn)場，與業(yè)務部門一同在戰(zhàn)壕中解決問題”。 任正非強調(diào)：絕不允許為了風控，為了個人業(yè)績，把業(yè)務逼上梁山。風險管理應減少報表數(shù)量，簡化流程。,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,任正非：絕不允許為了風險控制，把業(yè)務逼上梁山,,（四）對全面風險管理邊界的探討——以華為公司為例,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,華為公司 立體式風險防控體系,審計：重點關注“點”的問題，通過個案處理建立威懾力量。,金融風控：關注“線”的問題，與業(yè)務一同端到端管理，揭示并改進端到端的風險。,道德遵從委員會：關注“面”的問題，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，是建立一個“場”的監(jiān)管。,,（四）對全面風險管理邊界的探討——以華為公司為例,幾點啟示,戰(zhàn)略導向：全面風險管理應融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理全過程。 助推業(yè)務：全面風險管理的目標是幫助企業(yè)“多打糧食”，要通過全面風險管理，促進而不是阻礙業(yè)務。 大道至簡：全面風險管理的流程應科學、簡捷，便于操作。,一、全面風險管理對大型企業(yè)的意義,,,,,（一）風險管理的理論與實踐發(fā)展演變,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（一）風險管理理論與實踐的發(fā)展演變,定義,,辭海：危險;遭受損失、傷害、不利或毀滅的可能性。 國際內(nèi)部審計師協(xié)會：發(fā)生某種影響目標完成的事件的不確定性。,分類,外部風險：法律、政治、經(jīng)濟、自然災害等。 內(nèi)部風險：主要來自企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動。,特點,客觀性：時時、處處存在，不以人的意識為轉(zhuǎn)移。 相對性：不同主體風險偏好不一，對同一事件的風險程度有不同判斷。 可測可控性：能夠控制，減少損害。 風險和收益的共生性：不入虎穴，焉得虎子。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,,傳統(tǒng)風險 管理階段,,,現(xiàn)代風險 管理階段,,,全面風險 管理階段,重點對財務風險和信用風險進行管理，方法比較單一。,重點對企業(yè)運行風險、市場風險進行綜合管控。 不能僅從某個部門或者某項業(yè)務流程層面進行管控，要從企業(yè)整體角度考慮。,圍繞企業(yè)整體經(jīng)營目標實施。 強調(diào)站在企業(yè)整體的角度，通過實施統(tǒng)一的風險管理政策，對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的各個環(huán)節(jié)的所有風險進行管理，實現(xiàn)全過程、全方位管理。 重視不同部門之間的合作，強調(diào)全員參與。,,（一）風險管理理論與實踐的發(fā)展演變,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,全球化背景下企業(yè)風險管理的新趨勢、新特點 ——以美國反虛假財務報告委員會發(fā)起組織（COSO）企業(yè)風險管理框架（ERM）結(jié)構(gòu)演變?yōu)槔?COSO 即 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission的縮寫，中文譯為反虛假財務報告委員會發(fā)起組織。 企業(yè)風險管理領域內(nèi)有一個形象的比喻，COSO委員會之于非金融類企業(yè)的地位，類似于巴塞爾委員會之于銀行的地位，可見COSO委員會對企業(yè)界的內(nèi)部控制理論影響之大。,,（一）風險管理理論與實踐的發(fā)展演變,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,全球化背景下企業(yè)風險管理的新趨勢、新特點 ——以美國反虛假財務報告委員會發(fā)起組織（COSO）企業(yè)風險管理框架（ERM）結(jié)構(gòu)演變?yōu)槔?,（一）風險管理理論與實踐的發(fā)展演變,COSO委員會的主要代表作：企業(yè)風險管理整合框架（ERM） 21世紀初，美國一系列享譽全球的大型上市公司，如安然、施樂、默克制藥等出現(xiàn)了大量的財務造假事件。美國立法機構(gòu)要求公眾公司建立有效的內(nèi)部控制體系。 2004年9月，COSO委員會正式頒布了《企業(yè)風險管理—整合框架》（COSO-ERM），標志COSO委員會最新的理論研究成果面世。全球各國都在嘗試如何利用這個框架在建立企業(yè)風險管理體系，來防范那些內(nèi)部控制無法解決的風險， 《企業(yè)風險管理—整合框架》 （COSO-ERM）脫胎于《內(nèi)部控制框架》，兩個框架在要素上十分相似，實施過程中兩個之間的關系的話題始終無法精準界定。 2017年9月，COSO委員會正式發(fā)布了第二版《企業(yè)風險管理框架》，使風險管理工作更好地與企業(yè)戰(zhàn)略和績效相融合，提升企業(yè)的價值。,,,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,2017年版本COSO委員會企業(yè)風險管理管理框架的主要新特點： 風險定義更加全面——風險有可能帶來損害，也有可能創(chuàng)造價值。因此新版本的企業(yè)風險管理框架更加注重“管理”而不是單純的“控制”。 更加注重整體性、系統(tǒng)性——闡述了風險管理對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，論證了風險管理與企業(yè)經(jīng)營、管理過程的關聯(lián)。 更加注重文化在風險管理過程中的應用——強調(diào)硬性的制度和軟性的文化是構(gòu)成風險管理的兩大基本要素。,,（一）風險管理理論與實踐的發(fā)展演變,,,,,,,,（二）對國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的介紹,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（二）對國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的介紹,,,,,出臺背景,陳久霖事件發(fā)生后，政府意識到：加強風險管理是實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，防止企業(yè)出現(xiàn)重大風險事件的需要。保障國有資產(chǎn)安全，需要建立科學治理結(jié)構(gòu)和規(guī)范的風險管理長效機制。 2004年5月至2006年6月，國務院組織專家，在廣泛征集央企、管理咨詢機構(gòu)、高等院校等各方意見的基礎上，完成《中央企業(yè)全面風險管理指引》的制定工作。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（二）對國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的介紹,,,,,主要內(nèi)容,第一章 總則 第二章 風險管理初始信息 第三章 風險評估 第四章 風險管理策略 第五章 風險管理解決方案 第六章 風險的監(jiān)督與改進 第七章 風險管理組織體系 第八章 風險管理信息系統(tǒng) 第九章 風險管理文化 第十章 附則 附錄,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（二）對國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的介紹,,,,,,第四條 圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（二）對國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的介紹,,,,,,第七條 企業(yè)開展全面風險管理要努力實現(xiàn)以下風險管理總體目標： （一）確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內(nèi)； （二）確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告； （三）確保遵守有關法律法規(guī)； （四）確保企業(yè)有關規(guī)章制度和為實現(xiàn)經(jīng)營目標而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標的不確定性； （五）確保企業(yè)建立針對各項重大風險發(fā)生后的危機處理計劃，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（二）對國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的介紹,,,,,,第五條 本指引所稱風險管理基本流程包括以下主要工作： （一）收集風險管理初始信息； （二）進行風險評估； （三）制定風險管理策略； （四）提出和實施風險管理解決方案； （五）風險管理的監(jiān)督與改進。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（二）對國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的介紹,,,,,,第十條 企業(yè)開展全面風險管理工作應與其他管理工作緊密結(jié)合，把風險管理的各項要求融入企業(yè)管理和業(yè)務流程中。具備條件的企業(yè)可建立風險管理三道防線，即各有關職能部門和業(yè)務單位為第一道防線；風險管理職能部門和董事會下設的風險管理委員會為第二道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設的審計委員會為第三道防線。,,,,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,,,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,,,,,,1,2,,,,3,確定管理原則,制定基本框架,優(yōu)化管理流程,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,,,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,管理原則之一——整體性原則 全面風險管理不是獨立于企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動的單獨活動，而是企業(yè)運營過程中不可或缺的重要組成部分。 應以系統(tǒng)化、整體化的思路審視企業(yè)全面風險管理，結(jié)合企業(yè)目標、戰(zhàn)略、運營特點，從股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式、經(jīng)營管理等不同角度著眼，建立風險導向的管理理念，系統(tǒng)開展全面風險管理，在科學確定風險偏好的基礎上，在整體層面上審視、評價、防控風險，既要防止冒進，也要避免保守。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,,,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,管理原則之二——預見性原則 全面風險管理應注重事前管理，提升預防、應對風險的前瞻性，通過完善的制度機制設計，防患未然，或至少應在事態(tài)發(fā)生前建立相應的處置程序。 如：“寶萬之爭”過程中，萬科因股權(quán)結(jié)構(gòu)分散，且缺乏針對惡意收購的防范措施，導致在與寶能系的股權(quán)爭奪戰(zhàn)中一度處于被動。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,,,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,管理原則之三——及時性原則 注重風險管理的時效性，在風險由潛在可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實威脅時，及時止損。,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,,,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,,,,,,2,1,,,,3,確定管理原則,制定基本框架,優(yōu)化管理流程,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,,,組織框架,職能部門、業(yè)務單位； 董事會下設的的風險管理委員會或者專職風險管理部門； 董事會下設的審計委員會或者內(nèi)部審計部門。,制度框架——管理體系,包括但不限于制度、標準、流程等。,基本框架,,,,,,,3,1,,,,2,確定管理原則,優(yōu)化管理流程,制定基本框架,,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,風險識別,二、大型企業(yè)開展全面風險管理的主要內(nèi)容,,（三）大型企業(yè)全面風險管理的基本內(nèi)容,,識別風險源、影響范圍、事件及其原因和潛在的后果； 風險識別不僅要考慮有關事件可能帶來的損失，也要考慮其中蘊藏的機會； 風險識別應注重掌握相關背景信息； 風險識別需要所有相關人員的參與。,分析評估,,按照獲得信息，從風險原因或風險源、風險事件的影響和后果、風險發(fā)生的可能性等不同維度著手，對識別出的風險進行定性和定量的分析，為風險應對提供支持。,風險應對,,通過采取措施，改變風險發(fā)生的可能性或者后果。風險應對的方式包括但不限于：停止或退出可能導致風險的活動；消除具有負面影響的風險源；改變風險事件發(fā)生的可能性；改變風險事件發(fā)生的可能后果；轉(zhuǎn)移風險。,檢查提升,監(jiān)督并記錄風險處置全過程，實施風險管理績效評估，適時復盤，總結(jié)經(jīng)驗。,,,,管理流程,,,,,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風險特點,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風險特點,重慶機場集團有限公司是根據(jù)國務院關于民航體制改革的有關精神，于2003年11月26日在原民航重慶市管理局基礎上設立的， 2004年4月18日加盟首都機場集團公司，2016年9月29日由首都機場集團公司整體移交重慶市政府管理，是重慶市屬國有重點企業(yè)。重慶機場集團有限公司主要職責是經(jīng)營管理重慶江北國際機場和黔江武陵山機場，建設管理巫山神女峰機場和武隆仙女山機場。,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風險特點,近年來，重慶機場集團有限公司快速發(fā)展，江北機場2016年完成旅客吞吐量3588萬人次，位居全國第九、躋身全球六十強，邁入世界繁忙機場行列。 2017年9月，江北機場東航站區(qū)及第三跑道建成投用，在中西部地區(qū)率先實現(xiàn)“三座航站樓、三條跑道”運營局面。 全集團擁有員工7823余人，總資產(chǎn)達到297億元（截止2017年9月），保持了持續(xù)健康發(fā)展的良好態(tài)勢。當前，重慶機場集團有限公司緊緊抓住實施中新（重慶）戰(zhàn)略性互聯(lián)互通示范項目、重慶自貿(mào)試驗區(qū)和臨空經(jīng)濟示范區(qū)建設等重大機遇，著力統(tǒng)籌以江北機場為核心的全市“一大四小”機場體系，構(gòu)建“集團公司+江北機場公司+支線機場公司+專業(yè)化公司”的管理架構(gòu)；扎實推進江北機場建設國際航空樞紐，打造重慶與世界五大洲主要城市直通互聯(lián)的航線網(wǎng)絡。,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風險特點,按照重慶市委市政府的要求，到2020年，重慶機場集團有限公司所轄機場國際（地區(qū)）航線達到100條，貨郵吞吐量力爭達到100萬噸，旅客吞吐量超過5000萬人次，擁有1家旗艦型基地航空公司，運行管理70萬平方米的航站樓。 未來，重慶機場集團有限公司正遵循著“山水之道”企業(yè)哲學，以品質(zhì)化發(fā)展理念為引領，全面提升和自覺增強服務重慶經(jīng)濟社會發(fā)展能力，全力打造智慧靚麗的大型復合樞紐、公眾贊譽的機場集團、內(nèi)陸開放的重要平臺。,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風險特點,,,,,面廣,,點多,民航工作具有系統(tǒng)性、復雜性特點，機場生產(chǎn)、經(jīng)營、管理流程中涉及的風險點多，具體表現(xiàn)為安全風險、運行風險、服務風險、輿情風險、法律風險、廉政風險等。,伴隨機場發(fā)展提檔上速，場區(qū)內(nèi)人流、、物流、車流高速增長，需要協(xié)調(diào)、管控的事件急劇增多，不同類型的潛在風險暗流涌動，稍有不慎，就可能升級為事件甚至事故。,,主要風險特點,,,主要風險特點,,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風險特點,簽訂：層層審批、 逐級把關。,,執(zhí)行：由于集團公司管理戰(zhàn)線長，合同執(zhí)行過程中存在的風險點相應較多，需通過科學、完備的風險管理機制，防患未然。,戰(zhàn)線長,以合同簽訂、執(zhí)行過程中的風險管理為例,,主要風險特點,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,（一）重慶機場集團有限公司簡介及主要風險特點,,多種風險交織，影響大。,,發(fā)展迅速，出現(xiàn)新形態(tài)。,,,,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,,,,,1,2,,,,3,全系統(tǒng)管理,全流程管理,全方位管理,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,集團公司董事會,根據(jù)法律法規(guī)和集團公司章程，對包括風險管理在內(nèi)的重大問題、事項進行決策。,,,全面風險管理委員會,協(xié)調(diào)各直屬單位、下屬企業(yè)，執(zhí)行集團公司涉及風險管理的相關決策，審議全面風險管理的重大事項。委員會下設辦公室，負責日常工作。,,專項風險管理,監(jiān)事會：確保經(jīng)營管理合法合規(guī)、國有資產(chǎn)保值增值；下設監(jiān)事會辦公室，負責日常工作； 紀委：黨內(nèi)監(jiān)督，防范黨紀、廉政風險；下設紀檢監(jiān)察室，負責日常工作； 審計法務部：通過建立執(zhí)行內(nèi)控制度，對集團公司日常經(jīng)營管理活動開展合法合規(guī)監(jiān)督。,,,,各直屬單位 下屬企業(yè),根據(jù)集團公司《綜合管理體系》及相關制度規(guī)范，在各自職責范圍內(nèi)開展風險管理。,,“軟硬兼顧”之——組織架構(gòu),,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,,,,,基本規(guī)章,業(yè)務流程,,專項制度,,如：通過建立、完善健全、完備的“三重一大”集體決策制度，盡可能防范潛在風險，至少在決策程序上合法合規(guī)。,,,,對集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動具有普遍指導意義的風險管理制度，如：《風險管理試行辦法》《安全風險隱患管理辦法》等。,在項目、資金審批等相關事項上建立職務授權(quán)與事項授權(quán)并重的程序、流程，既關注不同環(huán)節(jié)、不同層次綜合把關，又關注流程效率。,,“軟硬兼施”之——制度體系,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,意識宣貫,技能培訓,,提升全體員工在風險管理上的意識、作風、能力,,,“雙管齊下“的價值引導方式,,“軟硬兼施”之——價值引導,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,“軟硬兼施”之——價值引導,織嚴織密風險管理責任網(wǎng)絡，以專項學習、有獎問答等活動為載體，強化全員風險意識、責任意識、安全意識，營造人人履職盡責的良好氛圍。 加強員工崗位資質(zhì)能力管理，常態(tài)化開展業(yè)務培訓，定期考核，確保每名員工均具備適應崗位要求的業(yè)務技能，筑牢風險管理第一道防線。 依托隱患風險管理系統(tǒng)、安全服務隨手拍等，鼓勵員工及時發(fā)現(xiàn)風險、隱患，實時上報，形成“人人查風險、事事防風險”的良性格局。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,“軟硬兼施”之——文化建設,嚴謹務實的作風 真誠和融的品性 高效協(xié)同的意識 負責擔當?shù)淖杂X 鼎新圖強的追求,,,重慶機場集團核心價值觀,,,重慶機場集團企業(yè)精神,,,風險文化：風險底線不可越！ 道德底線不可破！,,,,,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,,,,,2,1,,,,3,全系統(tǒng)管理,全流程管理,全方位管理,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,,風險 識別,,,,,,,,,,安全,,分析 評估,,風險 應對,,,,檢查 提升,運行,服務,建設,市場,商業(yè),財務管理,新聞宣傳,其他業(yè)務 板塊,,,管理層,員工,,,壓力傳導,,將全面風險管理的標準流程導入各業(yè)務工作板塊，層層傳導壓力，形成從查到改的管理閉環(huán),,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,,,,3,1,,,,2,全系統(tǒng)管理,全方位管理,全流程管理,,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,,,,,,,,,,監(jiān)事會、紀委、審計法務部等監(jiān)督、監(jiān)察機構(gòu)共同參與，全方位防控風險。,平臺,依托聯(lián)席會議、聯(lián)合檢查、工作報告等機制，實現(xiàn)事前、事中、事后的合法合規(guī)審查。,機制,大監(jiān)督 平臺,大監(jiān)督 機制,,,,全方位、全視角的“大監(jiān)督”模式,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,案例：“大監(jiān)督“視角下合同轉(zhuǎn)分包的潛在風險,,,,,,,集團 監(jiān)事會,紀委,法務,,,,事件經(jīng)過：2016年，某打包業(yè)務經(jīng)營單位在與機場集團簽訂合同后，申請將權(quán)利義務轉(zhuǎn)讓給其下屬子公司，理由是業(yè)務的屬地化和稅收的需要。,與公司制度不沖突，不涉及高管履職。,未違規(guī)違紀。,符合雙方合同約定。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,案例：“大監(jiān)督“視角下合同轉(zhuǎn)分包的潛在風險,從監(jiān)事會、紀委、法務的角度分別審視，合同主體變更并不存在風險。 但是，從審計合規(guī)的視角上看，公開招商時，對響應人有相應資質(zhì)要求，如可隨意變更，對未中標響應人不公平，存在引發(fā)其他響應人投訴的風險；子公司的資質(zhì)條件不一定滿足招商時的資質(zhì)要求，經(jīng)營管理能力可能不足，存在盲目追求利潤，影響服務水平的風險。如受讓公司取得項目后轉(zhuǎn)讓合同并收取轉(zhuǎn)讓費用，會增加合同受讓方經(jīng)營成本。綜上，重慶機場集團有限公司及時通知受讓方，不得擅自變更合同。 此后，將涉及“合同主體不得擅自變更”的相關規(guī)定納入審批、監(jiān)管流程。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,,,,,,,,整合資源、力量，全方位開展風險評估、應對。,添加標題,添加標題,添加標題,添加標題,添加標題,機場 集團,航空公司,空管,機務,油料,其他相關 駐場單位,國務院《民用機場管理條例》第28條：機場管理機構(gòu)對運輸機場的安全運營實施統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理……航空運輸企業(yè)及其他駐場單位應當按照各自的職責，共同保障運輸機場的安全運營并承擔相應的責任。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,2016年 1月23日凌晨起，受寒潮影響，重慶突降大雪，重慶機場航班大面積延誤。23日至24日，受影響航班超過1000架次，僅23日就取消470架次。機場安全、運行、服務、輿情風險急劇擴大。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,2013年，昆明長水機場曾因天氣原因引發(fā)群體性事件，給機場造成巨大負面影響。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,,,,以飛行區(qū)、機坪內(nèi)的風險控制為重點。 第一時間啟動應急預案，建立全體駐場單位共同參與的應急調(diào)度指揮部。 協(xié)調(diào)成都機場等兄弟單位緊急支援除冰車，最大限度加快飛機除冰雪進度，控制滯留飛機存量。,,,,以航站樓內(nèi)群體性事件防范等方面的風險控制為重點。 機場各駐場單位全員投入現(xiàn)場，做好食宿安排、機票退改簽、旅客情緒安撫等方面的服務工作。 協(xié)調(diào)重慶市公安局增派警力150余名，按照外松內(nèi)緊的思路，做好現(xiàn)場秩序管控，防止群體性事件。,,以輿情風險控制為重點，組織專門力量積極引導，防范負面輿情。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,,案例：2016年1月重慶機場冰雪天氣處置,旅客充分理解。 輿論高度評價。 業(yè)內(nèi)普遍贊揚。 員工倍感欣慰。,,（二）重慶機場集團有限公司“三全”風險管理模式簡介,三、重慶機場集團有限公司全面風險管理的思路、方法與案例解析,重慶機場集團有限公司全面風險管理的最終目標，是護航品質(zhì)化發(fā)展，為樞紐機場、智慧機場、靚麗機場建設提供支撐、保障。 既要把全面風險管理放到品質(zhì)化發(fā)展的大背景、大環(huán)境中綜合審視，做到融入戰(zhàn)略、助推主業(yè)；又要在集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)中貫徹、執(zhí)行相關流程、標準，做到舉輕若重、防微杜漸。 下階段，重慶機場集團公司將按照“工作系統(tǒng)化、決策集中化、程序規(guī)范化、監(jiān)管網(wǎng)格化”的思路，優(yōu)化體制機制、加大監(jiān)督力度、拓展管控范圍，通過科學、高效的管理，把風險管住、把效益管優(yōu)、把機場管好。,盡管重慶機場集團有限公司在全面風險管理上開展了一些探索，也取得了一定的成績。但全面風險管理是一道開放性的“問答題”，并沒有“標準答案”。對“全面風險管理應該管到什么程度”“怎樣管好管精“，我們也還有很多困惑。未來，我們愿加大與兄弟單位的溝通、配合，不斷探索大型企業(yè)全面風險管理的思路、方法，攜手并肩，共同進步。,謝 謝 !,黃 偉 E-mail: huangwei233@ 公眾號：,