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第一講 績(jī)效考核的弊端及問題分析 每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結(jié)年度目標(biāo)達(dá)成的情況，制定明年企業(yè)的目標(biāo)，因?yàn)槲覀冎袊?guó)人有一個(gè)習(xí)慣，我們喜歡以春節(jié)作為一個(gè)年度的重要標(biāo)志。很多單位到年終都發(fā)年終獎(jiǎng)，發(fā)完年終獎(jiǎng)，過完春節(jié)后，有一部分員工會(huì)滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)的問題，過了春節(jié)以后就會(huì)重新尋找新的工作崗位。所以，績(jī)效考核——“想說愛你不容易?！? 企業(yè)的績(jī)效考核，要不要跟獎(jiǎng)金掛鉤？到年終的時(shí)候，大家都面臨著這個(gè)問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實(shí)企業(yè)的績(jī)效考核不是為了發(fā)獎(jiǎng)金，但是如果不跟獎(jiǎng)金掛鉤，這個(gè)考核就失去了意義。這樣一來，績(jī)效考核就會(huì)有人歡喜有人憂。那究竟績(jī)效考核應(yīng)該怎么做？我們到底怎么跟獎(jiǎng)金掛鉤？在這個(gè)過程之中，企業(yè)到底要不要考核，應(yīng)該怎么去考？企業(yè)的目標(biāo)究竟應(yīng)該怎么制定？本課程就是探討這樣一個(gè)話題的。 一、都是績(jī)效考核惹的禍 1.評(píng)估好的就高興嗎 企業(yè)每次進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)候，只要跟獎(jiǎng)金掛鉤，最終的結(jié)果都是有人歡樂有人愁，績(jī)效考核就像捅了一個(gè)馬蜂窩，每次公司的績(jī)效評(píng)估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說什么的都有，評(píng)估差的不高興，說領(lǐng)導(dǎo)不公平，給小鞋穿，但是評(píng)估好的就高興嗎？事實(shí)上評(píng)估好的也不高興。 【案例】 有四個(gè)員工，有一個(gè)員工獲得年薪獎(jiǎng)5萬塊錢，有一個(gè)員工拿到3萬塊錢，有一個(gè)員工2萬塊錢，另有一個(gè)員工1萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難道他今做的貢獻(xiàn)比我多四五倍嗎？我們?cè)谝粋€(gè)辦公室，我看他上班也沒有怎么樣，也沒比我特殊到哪里？所以拿1萬的這個(gè)人不滿意，拿2萬的那個(gè)人也不滿意，他也跟那個(gè)拿5萬的人比，拿3萬的那個(gè)既跟那個(gè)拿5萬的比，也跟那個(gè)拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半吧！我們兩個(gè)的成績(jī)都差不多的。他又看到那個(gè)拿2萬的，覺得對(duì)方今年什么活都沒干，憑什么也拿2萬塊錢。 拿5萬錢的那個(gè)也不高興，因?yàn)樵瓉硭湍莻€(gè)拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結(jié)果發(fā)了獎(jiǎng)以后他們?nèi)齻€(gè)明顯跟他疏遠(yuǎn)了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。企業(yè)雖然給他一點(diǎn)錢，但讓他失去了這么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不幫忙了。 所以在企業(yè)的當(dāng)中，就會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)情況。但是企業(yè)又反過來說：那我們每個(gè)人都發(fā)2萬塊錢，行嗎？那也不行，沒有差別是最大的不公平，但有了差別，大家就會(huì)抱怨不公平。 2.員工為什么不滿意 那究竟這個(gè)問題怎么解決？考核怎么跟獎(jiǎng)金掛鉤？考核究竟應(yīng)該怎么考，到底企業(yè)的考核應(yīng)該怎么去做？應(yīng)該說80%的企業(yè)都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指企業(yè)的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營(yíng)企業(yè)，世界500強(qiáng)企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意。我講了這么幾年的課，績(jī)效管理也講了幾年，不管在任何的場(chǎng)合，只要一講到這個(gè)主題，大家都會(huì)抱怨考核的目標(biāo)不量化、指標(biāo)不科學(xué)，都存在這樣和那樣的問題。 3.績(jī)效考核工具的實(shí)質(zhì) 那么，考核這個(gè)工具到底是怎么一回事。因?yàn)槲覀兊娜肆Y源管理工具大都來自于西方，績(jī)效考核的工具也是，西方的這個(gè)工具最初是考核職業(yè)人，而中國(guó)的員工是社會(huì)人，因此在運(yùn)用這個(gè)工具的時(shí)候，我們拿管理職業(yè)人的工具來管理社會(huì)人，這個(gè)工具事實(shí)上就有點(diǎn)水土不服。 所謂職業(yè)人，關(guān)注的是事，社會(huì)人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理情，東方的管理講究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國(guó)的環(huán)境之下，很多時(shí)候，情占到了很重要的一個(gè)位置。因此中國(guó)的企業(yè)做考核，基本上就像一個(gè)圍城一樣，做了考核的企業(yè)想出來，沒有做考核的企業(yè)想進(jìn)去。 二、為什么企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核像捅了馬蜂窩 1.沒有本土化 為什么企業(yè)導(dǎo)入績(jī)效考核就像捅了個(gè)馬蜂窩？在中國(guó)做考核，必須把這個(gè)工具進(jìn)行本土化，要把它消化，而我們要把這個(gè)工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會(huì)。當(dāng)然一把它本土化，這個(gè)工具可能也就變了味。 2.沒有做成管理 事實(shí)上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè)，僅僅導(dǎo)入了一個(gè)考核，那是西方的做法，而沒有把這個(gè)工具真正地做成管理，其實(shí)那績(jī)效不是考核出來的，績(jī)效考核不出來，績(jī)效是管理出來的，就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，而是生產(chǎn)出來、制造出來的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié)，而忽略了生產(chǎn)這個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果就導(dǎo)致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經(jīng)常說的考核張三、表揚(yáng)李四。 舉個(gè)例子，比如企業(yè)的加班，我們經(jīng)常說要高效率，可是我們很多的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常表揚(yáng)那些加班的員工。其實(shí)一個(gè)員工經(jīng)常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚(yáng)他，很多的上司去表揚(yáng)他，那是一個(gè)情字在作怪。中國(guó)的評(píng)價(jià)方式和西方的評(píng)價(jià)方式是不一樣的，西方的評(píng)價(jià)，人家不看你加不加班，是看你有沒有達(dá)成結(jié)果，而我們中國(guó)的評(píng)價(jià)方式是，我們既要看看你的責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。這就是東西方對(duì)考核這樣一個(gè)工具運(yùn)用的不同。 三、績(jī)效考核常見問題分析 1．公司層面可能存在的問題 很多企業(yè)以為績(jī)效考核這個(gè)工具可以包治百病，對(duì)這個(gè)工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，考核就是考核?？己肆藳]效果，不考核有效果。企業(yè)做了考核，企業(yè)的業(yè)績(jī)不見得會(huì)上升，員工有多大的改變，但是去跟那個(gè)沒有做考核的企業(yè)相比較，你會(huì)看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個(gè)企業(yè)要求員工八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會(huì)遲到，這是第一點(diǎn)；第二點(diǎn)，有些人會(huì)請(qǐng)人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個(gè)考核，但打了卡以后，沒有解決前面那幾個(gè)問題。 但是，設(shè)想一下，如果有一個(gè)企業(yè)沒有打卡，那情況更糟，員工不會(huì)打了卡去吃飯，他就干脆不來了，這就叫考核了沒效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個(gè)工具的期待值太高，要降低對(duì)它的期待值。 2.人力資源部可能存在的問題 人力資源部在選擇這個(gè)考核工具的時(shí)候，喜歡追求先進(jìn)的、流行的工具，比如KPI平衡計(jì)分卡。很多小民營(yíng)企業(yè)請(qǐng)我去給它們講平衡計(jì)分卡。什么叫平衡計(jì)分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個(gè)人！他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計(jì)分卡，所以也要引進(jìn)平衡記分卡。 其實(shí)很多的書籍誤導(dǎo)了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機(jī)好用。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時(shí)候，都喜歡用先進(jìn)的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達(dá)到那個(gè)階段，員工素質(zhì)還沒有達(dá)到那么高！平衡計(jì)分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：世界500強(qiáng)有60%的企業(yè)在用平衡計(jì)分卡去考核，但是40%的企業(yè)都是用錯(cuò)的，都違背了平衡計(jì)分卡的初衷。 也就是說，人力資源部存在的問題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來進(jìn)行考核，所以這是人力資源部導(dǎo)致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。 3.直線經(jīng)理可能存在的問題 企業(yè)的績(jī)效考核能不能做好，關(guān)鍵在于中層經(jīng)理，也就是說直線經(jīng)理，在企業(yè)中，直線經(jīng)理既是一個(gè)考核者，同時(shí)也是一個(gè)被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導(dǎo)致了他本身對(duì)這個(gè)工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核的重點(diǎn)放到中層經(jīng)理的身上，從人性這個(gè)層面來講，每一個(gè)人天生都是抵觸被考核。所以直線經(jīng)理由于他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點(diǎn)，所以他對(duì)這個(gè)工具事實(shí)上是抵觸的。 4.員工可能存在的問題 比如我們給員工設(shè)定的這一個(gè)月的績(jī)效獎(jiǎng)金是1000元，到了月底，應(yīng)該說有80%的，甚至有一些企業(yè)幾乎100%的員工都拿不到原來設(shè)定的這1000元，因?yàn)榭己说闹笜?biāo)幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%，結(jié)果總是要多多少少的被扣一點(diǎn)獎(jiǎng)金。 現(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊，應(yīng)該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂，但是在娛樂的同時(shí)，最好能贏點(diǎn)錢。四個(gè)人打麻將，如果三個(gè)人贏了，這個(gè)娛樂性會(huì)強(qiáng)一點(diǎn)，這三個(gè)人贏了以后出去吃飯，這三個(gè)人吃飯有心情。設(shè)想一下，如果三個(gè)人都輸了，一個(gè)人贏了，這個(gè)娛樂性就差，吃飯的時(shí)候，這三個(gè)人都沒心情。但是有些時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)四個(gè)人都輸了，都沒有贏家，今天你贏，明天他贏，最后大家算一算誰都沒有贏，收管理費(fèi)的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。所以，這個(gè)工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個(gè)工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。 5.績(jī)效考核方式可能存在的問題 我們的績(jī)效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個(gè)工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都是這個(gè)工具的受害者，所以導(dǎo)致了績(jī)效的管理想說愛你不容易。 第二講 績(jī)效考核的哲學(xué)思考 一、績(jī)效考核的哲學(xué)思考 管理的深處是哲學(xué)，執(zhí)行的背后是文化，其實(shí)管理是一個(gè)哲學(xué)的問題，哲學(xué)里邊的一個(gè)重要的問題，是辯證法，也就是方法論的問題，我們要對(duì)這個(gè)工具要進(jìn)行哲學(xué)的思考，要辯證的去思考，我們從四個(gè)方面，來去思考這個(gè)問題。 1.為什么要進(jìn)行績(jī)效考核 績(jī)效考核這個(gè)工具的設(shè)計(jì)，是基于兩個(gè)字：人性。人性當(dāng)中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那人性當(dāng)中也有惡的成分，惡的成分就是在一個(gè)人在沒有監(jiān)督、沒有控制的情況下，他會(huì)暴露他的人性的弱點(diǎn)?？己斯ぞ叩脑O(shè)計(jì)就是基于人性來設(shè)計(jì)的。 人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應(yīng)該給你一個(gè)好的回報(bào)，你做得差了應(yīng)該給你一個(gè)懲罰。那么，好人跟好報(bào)有什么關(guān)系？是有好報(bào)才會(huì)有好人呢，還是有好人才會(huì)有好報(bào)？據(jù)婁老師研究的結(jié)果，是有好報(bào)才會(huì)有好人，不是有好人才會(huì)有好報(bào)。雷鋒同志一點(diǎn)都不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘愿做這樣的傻子。我相信他此時(shí)此刻非常的清醒，一個(gè)傻子怎么能說自己傻呢，一個(gè)非常清醒的人才會(huì)說：我甘愿做這樣的傻子。雖然說雷鋒同志物質(zhì)獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報(bào)的。從人性這個(gè)角度來講，任何人的任何行為都是想獲得回報(bào)。 有些人把錢捐出來了，有些人說他不在乎錢，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒名沒利談什么淡泊。君子愛財(cái)，愛財(cái)?shù)亩际蔷?，不愛?cái)?shù)牟攀切∪?，沒有說小人愛財(cái)?shù)?，說的都是君子。君子愛財(cái)，取之有道，沒有說小人愛財(cái)?shù)?，所以不愛?cái)?shù)亩际切∪?，那叫偽君子。?dāng)我們?nèi)マq證的理解這個(gè)問題的時(shí)候，想一想為什么要做考核，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績(jī)效考核，就是讓好人有好報(bào)，讓壞人得到懲罰，這就是人性。 2.考核能解決什么問題 我住在廣州，我經(jīng)常去深圳，早兩年去深圳都要過關(guān)，最初的時(shí)候還要辦手續(xù)。前段時(shí)間不辦手續(xù)了，要驗(yàn)驗(yàn)身份證，現(xiàn)在什么都不驗(yàn)了。我就在想，這能解決什么問題，查的都是好人，壞人要想進(jìn)深圳太容易了，他不走那個(gè)關(guān)。就像大家家里都裝了一個(gè)門，裝個(gè)門你只能防好人，防不住壞人。所以績(jī)效考核對(duì)好的員工有用，也就是說這個(gè)工具對(duì)好人有用，對(duì)壞人沒有用。打卡只能限制平常準(zhǔn)備按時(shí)上班的人，那些員工會(huì)按時(shí)打卡，他們會(huì)提前吃了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對(duì)他都沒有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照樣去吃飯，所以解決不了這個(gè)問題。 3.考核不能解決什么問題 有些問題你始終解決不了，有些問題不是靠考核來解決的，比如說在世界的范圍之內(nèi)，貪污腐敗這個(gè)問題，屢禁不止。就拿我們的中國(guó)歷史來講，中國(guó)歷史上懲治貪污腐敗最嚴(yán)厲的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，他發(fā)明了一個(gè)工具，那個(gè)工具非常殘忍：剝皮。誰貪污就把誰的皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標(biāo)本，往那個(gè)位置上一放，往后誰來再當(dāng)官的時(shí)候，告訴他這個(gè)位置上出了一個(gè)貪官。就這樣，朱元璋也沒有把貪官殺完，為什么？ 再比如“入黨是為了解脫，參軍是為了解放，當(dāng)官是為了發(fā)財(cái)?！痹O(shè)想一下，當(dāng)官的人都不富，他怎么帶領(lǐng)人民群眾去致富？當(dāng)然這里指的不是貪污合理，要解決這個(gè)問題，第一個(gè)方法是高薪養(yǎng)廉，國(guó)外很多國(guó)家都高薪養(yǎng)廉，在高薪養(yǎng)廉的基礎(chǔ)上，才能減少或杜絕腐敗。但是，在我們中國(guó)的歷史上，第一次中國(guó)農(nóng)民大起義打出的口號(hào)是：等貴賤、均貧富。在西方可以高薪養(yǎng)廉，在中國(guó)高薪養(yǎng)廉不好走通，因?yàn)橹袊?guó)的老祖宗、我們的骨子里邊就是要等貴賤、均平富，所以你要當(dāng)官就要全心全意為人民服務(wù)，現(xiàn)在來看，這是違背了人性的。 那怎么辦？所以懲治貪污腐敗，這個(gè)事要天天講、月月講、年年講。至于能把這個(gè)貪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。這就是對(duì)它的哲學(xué)思考。不懲治腐敗堅(jiān)決不行，因?yàn)椴粦椭胃瘮?，所有的官都貪，去懲治至少能把一些好人控制住。我們要相信大部分官員是好人，這是一個(gè)前提，但再嚴(yán)厲的刑法都還有人貪污，剝皮都不行，制度再嚴(yán)格對(duì)大部分人都沒有用，因?yàn)榇蟛糠秩硕际呛萌?，制度再?yán)格對(duì)少部分人都不夠用。殺了人不要說剝皮，就是“點(diǎn)天燈”都還有人殺人。貪污一塊錢就槍斃，照樣會(huì)有人冒險(xiǎn)貪污，就是這樣的道理。 很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核有問題。有問題很正常，沒問題才不正常。企業(yè)沒了問題，這個(gè)企業(yè)就不發(fā)展了，事物是在矛盾之中發(fā)展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的對(duì)手，乙還跟甲玩嗎？每次都輸?shù)娜藭?huì)說：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不過。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是這幾盤你贏，那幾盤他贏。所以管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡。所以企業(yè)的績(jī)效考核不可能包治百病，它是一個(gè)發(fā)展中的問題，不考核是不行的，考核不是萬能的。 發(fā)展中的問題怎么來解決？在發(fā)展中去解決，發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決。所以，企業(yè)考核有問題，員工不滿意，老板也不滿意，正常。所有的老板都滿意了，員工就不愿意了；所有的員工都滿意了，老板就不滿意了。當(dāng)然讓兩個(gè)人都滿意，也有可能，但是這個(gè)滿意只能是一個(gè)點(diǎn)，永遠(yuǎn)不可能是一個(gè)面，永遠(yuǎn)不可能讓這兩個(gè)人始終都滿意。如果所有的企業(yè)、個(gè)人都滿意了，我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了。 4．如何正確運(yùn)用這個(gè)人力資源管理工具 優(yōu)秀的員工不是培訓(xùn)出來的，是折騰出來的?？己诉@個(gè)工具是企業(yè)的一個(gè)折騰工具，我們就是要用這個(gè)工具來“折騰”員工。長(zhǎng)江的水為什么不會(huì)發(fā)臭，因?yàn)樗诹鲃?dòng)，所以管理就是讓水去流動(dòng)，讓團(tuán)隊(duì)具有活力。 【案例2】 曾經(jīng)一個(gè)老板做零售企業(yè)，就是賣超市的，超市分成一個(gè)組、一個(gè)組，他說：婁老師，我們?cè)瓉戆烟岢?、?jiǎng)金跟小組的業(yè)績(jī)掛鉤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客人來了以后，小組的成員都站在那里，沒人去跟客。他后來就把它改了，把每一個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)跟獎(jiǎng)金去掛鉤，不用小組提成了，結(jié)果又出了問題。他說客人一來，每個(gè)人都很積極的去跟他握手，結(jié)果客人兩個(gè)手都被銷售員握住了。有些時(shí)候，兩個(gè)銷售人員為了爭(zhēng)一個(gè)客人還鬧矛盾，不團(tuán)結(jié)。他說：婁老師，我到底應(yīng)該給個(gè)人提成，還是給小組提成？ 這還真不好說，得具體問題具體說，這叫哲學(xué)，哲學(xué)就這么簡(jiǎn)單。我讓他比較一下小組提成對(duì)企業(yè)整體的業(yè)績(jī)好，還是個(gè)人的提成好？他說還是個(gè)人的提成對(duì)整體業(yè)績(jī)好。我說那就還用個(gè)人提成。他的疑慮是時(shí)間長(zhǎng)了，員工都鬧矛盾怎么辦？我說：你在考核的時(shí)候加入一條，考核他的互相配合，如果發(fā)現(xiàn)有惡性爭(zhēng)客的情況，當(dāng)月的獎(jiǎng)金扣成零。當(dāng)然，有沒有惡性爭(zhēng)客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個(gè)東西就不好說了。他們?nèi)フ夷?，兩個(gè)人就是惡性競(jìng)爭(zhēng)，他們沒有找到你，他們兩個(gè)私下里解決了，那就不叫惡性競(jìng)爭(zhēng)。 我告訴他，如果這個(gè)問題還沒有解決，過了幾個(gè)月就宣布再重新回到小組提成?！度龂?guó)演義》中有一句話是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東西又流行回來了，所以企業(yè)的考核就是兩個(gè)字：折騰。因?yàn)槟悴还苡惺裁礃拥牟呗?，員工都會(huì)有什么樣的對(duì)策，有些問題永遠(yuǎn)都解決不了，管理就是兩個(gè)字：平衡。中國(guó)歷史上，每一個(gè)朝代都是奸臣當(dāng)?shù)?、忠良被害，其?shí)最大的贏家是奸臣嗎？不是。最大的贏家是忠臣嗎？也不是，是皇上?；噬瞎室庾尲槌既タ刂浦页?，讓忠臣去限制奸臣，最后達(dá)到了一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，這個(gè)組織才發(fā)展。 二、真正有效的績(jī)效考核體系應(yīng)具備的特征 1．把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績(jī)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn) 前面提到的這個(gè)例子，如果用個(gè)人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這種考核指標(biāo)。當(dāng)如果有個(gè)人的矛盾，團(tuán)隊(duì)不配合了，大家的矛盾增加了，當(dāng)個(gè)人的提成、個(gè)人考核這種辦法影響到組織的最終目標(biāo)，我們?cè)倩氐皆儆眯〗M考核。兩利相交取其重，兩害相交取其輕，是藥三分毒。我們得了病，吃藥，吃那個(gè)藥都有毒的，但是因?yàn)檫@個(gè)病暫時(shí)比吃藥的那個(gè)毒更能解決這個(gè)問題。假如我們?nèi)瞬皇芪廴?、不吃藥，一個(gè)人可以活到140歲，但是現(xiàn)在很多人都活不到，所以我們必須對(duì)它進(jìn)行哲學(xué)的思考、辯證的思考。病了要吃藥，因?yàn)椴怀运?，連80歲都活不到。 2．員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù) 員工職責(zé)的履行情況是績(jī)效考核的主體依據(jù)，你強(qiáng)調(diào)什么，考核什么。 3．管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者。 員工做的業(yè)績(jī)不好，也有管理者的業(yè)績(jī)。 4.對(duì)員工績(jī)效通過量化方式來進(jìn)行考核。 5.員工績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中 三、建立有效績(jī)效考核體系應(yīng)該具備以下管理假設(shè) 一個(gè)企業(yè)要想建立，有效的績(jī)效考核體系，應(yīng)該具備以下管理的假設(shè)，這個(gè)管理的假設(shè)是基于我們的哲學(xué)思考出來的： 假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。你必須有明確的價(jià)值取向，你知道你應(yīng)該要什么，我們最終追求的是什么。 假設(shè)二：?jiǎn)T工的職責(zé)是明確的，不明確沒辦法考核。 假設(shè)三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)。 假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本?？己丝隙ㄒ谐杀镜?，任何的管理是要成本，員工的成長(zhǎng)是需要代價(jià)的。 假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來說是有吸引力的。 很多的企業(yè)考核導(dǎo)致員工都不在乎這個(gè)企業(yè)了，還考核，還有什么用？員工不在乎這個(gè)企業(yè)的工資，不在乎這個(gè)企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)，考核還有什么用！員工說：大不了我走。當(dāng)員工想到走的時(shí)候，考核還有意義嗎？所以，要想考核員工，你的企業(yè)、崗位是非常有吸引力的，而你給他的薪酬也應(yīng)該具有吸引力。意思是：要想讓一個(gè)人愿意接受你的管理，前提條件你應(yīng)該拿出讓他接受你管理的那個(gè)誘因。這是考核能否成功的一個(gè)重要的依據(jù)。 第三講 績(jī)效產(chǎn)生的原因及理論基礎(chǔ) 一、關(guān)于績(jī)效產(chǎn)生的原因 （一）業(yè)績(jī)=績(jī)效？ 在考核的時(shí)候，大家經(jīng)常會(huì)問一個(gè)問題：考核員工，我們到底考核什么。我們對(duì)營(yíng)銷人員怎么考核、對(duì)財(cái)務(wù)人員怎么考核、對(duì)中層干部怎么考核、對(duì)研發(fā)人員怎么考核？ 企業(yè)管理的目的是要業(yè)績(jī)，我們?nèi)タ己藛T工，也就是說事實(shí)上我們跟員工要的是績(jī)效。那到底什么是績(jī)效呢，是不是業(yè)績(jī)就是績(jī)效？員工產(chǎn)生的業(yè)績(jī)應(yīng)該說是由多種因素作用的結(jié)果，也就是說績(jī)效的產(chǎn)生是有多種原因的。比如酒后駕車，酒后駕車一定會(huì)產(chǎn)生車禍嗎？不一定。其實(shí)我們統(tǒng)計(jì)一下每天出的車禍，沒喝酒出的車禍比喝酒出的車禍還多，但是為什么要把酒后駕車作為考核駕駛員的一個(gè)指標(biāo)。事實(shí)上對(duì)于駕駛員來說，如果他獲得了駕駛證，他撞死了一個(gè)人，都可能不被判死刑。這合理嗎，公平嗎？ 還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會(huì)得腎結(jié)石？不一定。也就說從這兩個(gè)社會(huì)事件，我們來探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關(guān)系，酒后駕車和車禍有什么關(guān)系。大家說喝了含三聚氰胺的奶粉就會(huì)得腎結(jié)石，如果用數(shù)學(xué)上的因素去推導(dǎo)，三聚氰胺是引起腎結(jié)石的充分條件，而不是必要條件，更不是充要條件。包括酒后駕車，也不是車禍的必要條件和充要條件，也是充分條件。事實(shí)上，我們跟員工要的是業(yè)績(jī)，但是在產(chǎn)生業(yè)績(jī)當(dāng)中會(huì)有很多因素，一個(gè)員工要想產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績(jī)，他有眾多的因素，而在這眾多的因素當(dāng)中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。 （二）績(jī)效是什么 我認(rèn)為績(jī)效就是你想要的東西，這個(gè)東西可能是結(jié)果，也可能是產(chǎn)生結(jié)果的充分條件。 1.績(jī)效有多因性 也就是說績(jī)效不是取決于單一的因素，一個(gè)員工要產(chǎn)生績(jī)效，應(yīng)該有幾大方面：第一個(gè)方面，它取決于我們大的社會(huì)環(huán)境，也就是企業(yè)的外部因素；第二，它有一個(gè)因素取決于企業(yè)的內(nèi)部因素；第三點(diǎn)才取決于員工的個(gè)體因素。也就是說我們把員工產(chǎn)生業(yè)績(jī)的因素去分類，可以從三個(gè)大的因素去分。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這就是元素的多因性?？?jī)效不是取決于單一的因素，激勵(lì)、技能、環(huán)境、機(jī)會(huì)都是其中的因素。 2.績(jī)效的多維性 績(jī)效的產(chǎn)生是有多個(gè)維度的，也就是在大的因素里邊又有若干個(gè)子因素，子因素里邊又有個(gè)亞因素。須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評(píng)估。 3.績(jī)效的動(dòng)態(tài)性 績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移發(fā)生變化，差的可以變好，好的可以退步變差。三聚氰胺事件發(fā)生以后，還沒有發(fā)現(xiàn)一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得腎結(jié)石的案例，發(fā)現(xiàn)的都是小孩，那說明三聚氰胺在奶粉中的含量對(duì)小孩來說是一個(gè)必須重要關(guān)注的指標(biāo)。有關(guān)部門又說，如果一個(gè)大人一天喝的含量多少，只要不超過多少，就沒問題。他為什么會(huì)這樣說，也就是說，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。從這個(gè)意思上來講，績(jī)效是動(dòng)態(tài)的。 舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，我們吃了很多東西，才長(zhǎng)這么大的。小的時(shí)候主要是吃的是奶粉，大的時(shí)候主要是吃飯、吃面。也就是說對(duì)于兒童來說，這個(gè)指標(biāo)就是一個(gè)必須要考核的指標(biāo)，而可能對(duì)于大人來講，這個(gè)指標(biāo)相對(duì)的稍微就會(huì)松動(dòng)一點(diǎn)，所以它的績(jī)效又是動(dòng)態(tài)的。 有一次，我?guī)е霞业囊粋€(gè)小孩去逛廣州的動(dòng)物園，因?yàn)槟切『€(gè)子不高，我想不用買全票，買個(gè)半票就可以了，結(jié)果走到門口的時(shí)候，那個(gè)負(fù)責(zé)的小女孩比較認(rèn)真，她讓小孩子來量一下，一量就高那么一點(diǎn)點(diǎn)。她讓我去補(bǔ)票。我說這才高了一點(diǎn)點(diǎn)，她說一點(diǎn)都不行。沒辦法，我就補(bǔ)一個(gè)全票。進(jìn)去后我就在想，這個(gè)合理嗎？不合理。我們坐車的時(shí)候，難道1米2以下就不買票，1米2以上就買半票，到了1米4以上就買全票，1米2到1米4中間就買半票，合理嗎？ 拉貨物用的衡量以噸/公里計(jì)算，或用體積、用重量，但是到了人就用身高，有些人沒那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一點(diǎn)的人還多，他也占一個(gè)位置。所以我們?cè)诳己说臅r(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)這些情況。 （三）什么叫合理、什么是不合理 什么叫合理，什么叫不合理？美國(guó)人說，朝鮮不能生產(chǎn)核武器，伊拉克也不能生產(chǎn)核武器，還有伊朗也不能生產(chǎn)核武器。美國(guó)人有，怎么不能讓別人有。美國(guó)人說：你違反了《核武器擴(kuò)散條約》，《核武器擴(kuò)散條約》里面有兩句話——已經(jīng)有核武器的國(guó)家，不能向沒有核武器的國(guó)家擴(kuò)散，沒有核武器的國(guó)家不能去研發(fā)。你違反了這個(gè)條約。其實(shí)這個(gè)條約本身是不合理的。它是幾個(gè)國(guó)家有了核武器以后，才制定這個(gè)條約。要想真正的合理，就大家都沒有核武器，才叫真正的合理。毛澤東有一句話，說真正的合理叫槍桿子里邊出政權(quán)。我美國(guó)人不叫你生產(chǎn)，你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)，我制裁你，再不行，我打你。所以大家對(duì)這個(gè)問題要想明白。 我們很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，考核員工的指標(biāo)，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其實(shí)，考核什么都不合理，考核什么都合理。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，比如一個(gè)營(yíng)銷人員，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的銷售業(yè)績(jī)有關(guān)系嗎？既不是充分，也非必要條件，也不是充要條件。那考不考核？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不上班，我都能把銷售額做了。但是我們就考上班，既然你來到這個(gè)公司，我就考核你的上班，就這道理。要么你不來我們公司上班，要來我們公司上班，你就要遵守這個(gè)打卡制度，這不存在合理不合理的問題。所以考核什么都是合理的，都是不合理的，你認(rèn)為合理就合理，你認(rèn)為不合理就不合理，這中間取決于兩個(gè)字：認(rèn)同。 朝鮮、伊朗原來在核武擴(kuò)散條約上簽了字，你簽字了表明你認(rèn)同了，所以你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)就制裁你，這就叫合理。 二、績(jī)效的三種理論 究竟什么是績(jī)效？有三種理論： （一）績(jī)效產(chǎn)出論 第一種理論是績(jī)效的產(chǎn)出論，也叫績(jī)效的結(jié)果論，績(jī)效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等。也就是考核的時(shí)候只考結(jié)果，考核銷售員就考核銷售額，就考核利潤(rùn)率，不考核其他的指標(biāo)，不考核你的出勤率，不考核你對(duì)客戶服務(wù)的好不好，就考核你的結(jié)果合理不不合理。事實(shí)上這種理論跟過去說的那個(gè)不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。 抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結(jié)果原來貓每天抓十只老鼠，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會(huì)變壞的。突然有一天貓抓住一個(gè)老鼠，老鼠說：我聽說你們按抓老鼠的數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)魚，我聽說你現(xiàn)在的任務(wù)都不好完成，這樣好不好，你把我放了，你叫你的領(lǐng)導(dǎo)看一看，我一天出來幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個(gè)十只老鼠的任務(wù)就完成了，你就有十條魚了。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標(biāo)完成了，但是沒有績(jī)效。所以白貓黑貓論時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)出問題。 （二）績(jī)效品質(zhì)論 有些時(shí)候，光考核員工的業(yè)績(jī)，不管過程，也會(huì)出問題，于是就出了第二個(gè)理論叫績(jī)效的品質(zhì)論?？?jī)效的品質(zhì)論，就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣，有沒有按時(shí)上班，出勤率怎樣，有沒有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關(guān)注抓老鼠的數(shù)量，還要關(guān)注抓老鼠的質(zhì)量，甚至還要關(guān)注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評(píng)估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠(chéng)度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 （三）績(jī)效行為論 績(jī)效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識(shí)等。過去國(guó)有企業(yè)的考核，通常用四個(gè)維度，德能勤績(jī)，德就是品質(zhì)，能就是行為，勤事實(shí)上也是品質(zhì)，績(jī)就是結(jié)果。所有的考核的指標(biāo)的維度，都離不開這三個(gè)維度，要么是結(jié)果，要么是品質(zhì)，要么是行為。 那么，企業(yè)對(duì)員工要的是什么？事實(shí)上企業(yè)只要一個(gè)：結(jié)果。事實(shí)上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果的因素。而另一個(gè)問題又出現(xiàn)了，結(jié)果是可以量化的，而品質(zhì)和行為又難以量化。事實(shí)上在考核的時(shí)候，只有量化的指標(biāo)才可以考核。很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，我們?nèi)绾伟哑焚|(zhì)量化、如何把行為量化。很多企業(yè)搞的那些考核指標(biāo)的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化，就搞成了科學(xué)但不適用。 比如接打電話，很多企業(yè)規(guī)定電話鈴響過三聲之后去接電話，這個(gè)非常量化。但這個(gè)結(jié)果不好觀察，文員去接電話了，主管能整天盯著她接電話嗎？如果主管每次去為了這個(gè)考核指標(biāo)去搜集證據(jù)，那這個(gè)主管還干什么工作！所以很多企業(yè)的考核走入了這樣一種誤區(qū)，為了量化而量化，把員工的態(tài)度、行為量化，但在具體的運(yùn)用當(dāng)中沒辦法運(yùn)用。 三、問“績(jī)效”究竟為何物 那績(jī)效到底是什么？績(jī)效首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。這里的績(jī)效強(qiáng)調(diào)了兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是績(jī)效就是結(jié)果；第二點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績(jī)效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。 在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素，到底是什么支撐它。因素的特點(diǎn)是： 1.動(dòng)態(tài) 第一點(diǎn)，因素是動(dòng)態(tài)的，此一時(shí)，彼一時(shí)。比如銷售人員，事實(shí)上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績(jī)也不充分、也不必要、也不充要，從這一點(diǎn)來講，我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。退一步來講，出勤率有沒有可能會(huì)影響到銷售員的銷售額，當(dāng)他不出勤的時(shí)候，他會(huì)有銷售額嗎？一個(gè)銷售人員都不出門，他會(huì)有銷售額嗎？他不會(huì)有銷售額。所以這里邊的因素確實(shí)讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動(dòng)態(tài)的。 2.可變 第二點(diǎn)，它是可變的。小的時(shí)候我們吃的是奶，大的時(shí)候我們吃的是面、米。它是可變的。 3.適用 第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車，為什么要量身高？這不科學(xué)，為什么不用噸/公里，按斤制，也可以。但是有前提條件，我們要做兩個(gè)工作，第一個(gè)工作是車上要搞個(gè)電子稱；第二點(diǎn)，所有的人不能用現(xiàn)金買單，都用卡去消費(fèi)，一個(gè)人一上車幾斤幾兩幾公斤，按重量的多少付費(fèi)，然后從兜里掏出一個(gè)卡，一刷，自動(dòng)扣費(fèi)。當(dāng)然，前提條件是增加了考核的成本，車?yán)镆銈€(gè)稱，還要開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)、搞個(gè)卡，這個(gè)東西太復(fù)雜。這說明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。所以，考核身高盡管不科學(xué)，但它適用。 所以，我們對(duì)績(jī)效考核的時(shí)候，我們必須要考慮這三個(gè)原則：動(dòng)態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒有這三個(gè)原則去考核指標(biāo)，指標(biāo)就會(huì)出問題，搞出來的都科學(xué)不適用。我們要認(rèn)真不要較真，特別是很多做人力資源經(jīng)理的，有時(shí)候經(jīng)常這個(gè)指標(biāo)怎么量化，這個(gè)指標(biāo)怎么才科學(xué)。認(rèn)真可以，但不要去較真，因?yàn)樵趺戳炕行┲付家黾幽愕墓芾沓杀镜?，考核本來就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的原則，你為此付出了太多的成本，這個(gè)考核還有意義嗎？那企業(yè)不要做業(yè)績(jī)了，不要做績(jī)效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一個(gè)誤區(qū)：為了考核去考核。 第四講 績(jī)效的潛在因素及呈現(xiàn)法則 四、績(jī)效的潛在因素圖 （一）產(chǎn)生績(jī)效的三大因素 潛在績(jī)效因素圖： 也就是說，我們從哪一方面去尋找績(jī)效？一個(gè)員工要想產(chǎn)生績(jī)效，有三個(gè)大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二是企業(yè)的內(nèi)部因素，三是員工的個(gè)體因素。企業(yè)的管理機(jī)制、工作的環(huán)境都是其中的因素。 【案例】 我曾經(jīng)到過一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)員工遲到比較多，老板臨時(shí)出臺(tái)了一個(gè)制度，誰要再遲到，抓到罰款100元。這個(gè)制度出臺(tái)都很正常。但也有問題，就像現(xiàn)在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒查出過一次，有些人就喝一次，就被查住了。當(dāng)然，這沒有什么合理不合理。這個(gè)企業(yè)就是這個(gè)情況，遲到一分鐘被抓到罰款100元，這個(gè)制度出臺(tái)以后，其他的人都不遲到了，偏巧一個(gè)倉庫主管遲到了，遲到了3分鐘罰款300元，這個(gè)倉庫主管平常是個(gè)老好人，從來沒遲到過，他今天遲到了，制度面前人人平等，罰300塊錢。 這個(gè)事也就巧，過了幾天，他要下班的時(shí)候，倉庫來了一車貨，按道理這個(gè)倉庫主管應(yīng)該讓大家加班個(gè)十分八分鐘，把貨卸掉。因?yàn)樗麆偙涣P過錢，心理很不爽，他就像沒有看到這車貨一樣，下班了，門一鎖，電話一關(guān)走了。人家的車貨卸不了，人家的領(lǐng)導(dǎo)也跟著車過來了，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要接待人家，晚上安排一頓飯的、安排個(gè)住宿。如果加班十分鐘卸車子，人家可能連夜就走了，也不用吃飯，也不用住宿了。現(xiàn)在這個(gè)貨要等到第二天才能卸，還要安排對(duì)方吃飯、住宿。結(jié)果一吃飯、住宿，花了800塊。你企業(yè)罰了他300塊錢，他就要你出了800塊。 經(jīng)理后來去找老板簽字，問這800塊是什么原因，問他為什么不加加班卸貨。說是倉庫主管下班了，電話還打不通。老板問原來倉庫主管不是做得都很好，出現(xiàn)這種情況都按時(shí)加班了，這次為什么不加班？后來經(jīng)理說，可能就是剛剛罰過他300塊錢吧！ 這個(gè)老板急了，說：婁老師，你看看，我們的員工的職業(yè)化程度是不是差，你是不是來教育教育大家？有時(shí)候我給員工講課的時(shí)候，員工也會(huì)說：婁老師，你什么時(shí)候好好把我們老板教育教育？到底誰該教育？老板說要教育員工，員工說要教育老板。員工績(jī)效的產(chǎn)生到底跟我們的管理機(jī)制有沒有問題？跟我們的企業(yè)文化導(dǎo)向有沒問題，有沒牽連？ （二）員工對(duì)企業(yè)不滿的四種表現(xiàn) 當(dāng)員工對(duì)企業(yè)不滿的時(shí)候，他有四種表現(xiàn)：第一種表現(xiàn)是沉默，不吭聲；第二種表現(xiàn)是消極；第三種表現(xiàn)是破壞；第四種表現(xiàn)是反抗。我對(duì)老板說：這事你不要急，你要從企業(yè)的制度上去找一找問題。這個(gè)企業(yè)遲到一分鐘罰款100元，而沒有說加班一分鐘給多少獎(jiǎng)勵(lì)，提前上班幾分鐘有獎(jiǎng)勵(lì)，反而規(guī)定加班半個(gè)小時(shí)不算加班。這樣誰愿意加班！這就是中國(guó)式管理。 西方的管理是制度面前人人平等，這就是職業(yè)人和社會(huì)人的差別。老板就是批評(píng)員工，可能管幾天，但可能會(huì)發(fā)展到他會(huì)辭職走人，他不認(rèn)同你這個(gè)企業(yè)文化。比如這個(gè)庫管主管，過去對(duì)企業(yè)這么好，遲到3分鐘就扣300塊錢，又批評(píng)他不職業(yè)，干脆他走人算了。 我的建議：這個(gè)老板應(yīng)該給員工5分鐘的彈性打卡時(shí)間，公司規(guī)定八點(diǎn)半準(zhǔn)時(shí)上班，但我們倡導(dǎo)員工提前10分鐘到崗，同時(shí)給予員工5分鐘的打卡時(shí)間，這叫人本管理。每到月底，看一看員工的打卡，如果一個(gè)員工在30天里都用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，說明這個(gè)員工鉆企業(yè)的空子，這樣的員工可以辭退，說明他不認(rèn)同企業(yè)文化，如果一個(gè)員工偶爾的有三五天用了這5分鐘的彈性打卡時(shí)間，這很正常。如果一個(gè)員工每個(gè)月都是八點(diǎn)半以前提前10分鐘之內(nèi)到崗，說明這樣的員工應(yīng)該重用，給他機(jī)會(huì)。 我建議他罰錢的時(shí)候，也不要罰那么錢，要重獎(jiǎng)輕罰，罰10塊、20塊錢就可以了。你再罰他，他不認(rèn)同你也沒有用，他出勤不出力也沒有用。他問：那這個(gè)員工被罰錢的員工怎么辦？我說你也不要再退給他了，把他叫到辦公室來跟他談一談，告訴他：“我們罰這個(gè)錢，在制定這個(gè)制度的時(shí)候，我們也考慮得不夠周全，但是由于你這件事給我們提了一個(gè)醒。因?yàn)榱P你那300塊錢，你讓我們的企業(yè)的制度做了修改，說明你對(duì)企業(yè)還是非常有作用的，這300塊錢也不退給你了?！笨催@個(gè)員工還是很高高興興地想，由于罰了我300塊錢，企業(yè)的制度就修改了，我在企業(yè)中還是很重要的。這個(gè)員工在今后的工作中，他不會(huì)降低他的績(jī)效。 如果企業(yè)的老板把他罵一通，說他職業(yè)化程度差，員工可能就不認(rèn)同企業(yè)的文化，他就會(huì)辭職走人。 （三）關(guān)注外部因素 總之，員工產(chǎn)生績(jī)效取決于的因素很多，取決于很多的外在因素，而我們給員工考核的時(shí)候，沒有去關(guān)注這些因素，我們只關(guān)注了員工的個(gè)體因素，但是作為一個(gè)管理者，我們不能忽視外部因素的作用。我們假定外部的因素是好的，外部的因素足以讓員工努力的去工作。而事實(shí)上恰恰相反，有些時(shí)候，外部的因素沒有提供給員工一個(gè)好好工作的環(huán)境。像這些問題你沒有思考到，沒有關(guān)注到，你光去關(guān)注員工有沒有努力，工作的態(tài)度怎么樣，適應(yīng)性怎么樣，他怎么會(huì)有好的態(tài)度？他不會(huì)有好的態(tài)度。 我們?cè)陉P(guān)注個(gè)體因素的前提下，我們先要審視一下我們的企業(yè)的文化績(jī)效考核的導(dǎo)向，先考核一下文化的導(dǎo)向是什么，先要審核一下我們企業(yè)的管理機(jī)制和工作環(huán)境有沒有讓員工的績(jī)效達(dá)到最大化。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們才談怎么去關(guān)注員工的個(gè)體績(jī)效。沒有外部環(huán)境，沒有一個(gè)管理的機(jī)制，個(gè)體的績(jī)效不可能達(dá)到最大化。 五、常見績(jī)效表示方法 常見績(jī)效表示法 績(jī)效 派生的含義 績(jī)效因素 具體表現(xiàn) 應(yīng)用環(huán)境 幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素 個(gè)人品性 積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性 促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效 個(gè)人有益能力 愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系 行為過程 按規(guī)則制度辦事 管理機(jī)制 激勵(lì)、互助 工作環(huán)境 讓工作者心情舒暢 時(shí)間 工作效率、按時(shí)完成 標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)到點(diǎn)位 方向 策略、路線、規(guī)劃 指令 定目標(biāo)、工作方法 計(jì)劃 時(shí)間表、措施、檢察點(diǎn) 工作場(chǎng)所 5S 個(gè)人的品性、個(gè)人有益能力、行為過程、管理機(jī)制、工作環(huán)境、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、方向、指令、計(jì)劃、工作場(chǎng)所，這些都是員工產(chǎn)生績(jī)效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價(jià)值觀、主動(dòng)性、愛動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵(lì)互助，讓工作者的心情舒暢，工作的效率、按時(shí)完成等等，還有“5S”、“6S”，現(xiàn)在很多的企業(yè)都有“7S”，這些都是具體的表現(xiàn)。 在這些眾多的績(jī)效的元素當(dāng)中，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績(jī)效呢？也就說我們考核員工的時(shí)候，我們到底去關(guān)注哪些績(jī)效呢？它的應(yīng)用環(huán)境就是促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效。因?yàn)閷?duì)一個(gè)員工的考核，我們不能面面俱到，到處是重點(diǎn)就等于沒有重點(diǎn)，世界的第一高峰誰到知道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人們記住的更少。人們最多只能記住三個(gè)，所以只搞三個(gè)代表，不搞那么多，多了記不住。 支撐績(jī)效的因素有很多，而我們所能關(guān)注的，我們用于考核的，我建議不要超過六條。超過了六條員工都不知道干什么了，也就是說在眾多的因素當(dāng)中，我們只要找六個(gè)因素就可以了。這六個(gè)因素當(dāng)中，第一點(diǎn)是支撐績(jī)效的充分必要因素；第二點(diǎn)再找充分因素，就從這兩個(gè)去找。 舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如做一個(gè)文員，他產(chǎn)生的績(jī)效很多，我們就用兩個(gè)指標(biāo)來講，一個(gè)是接電話，一個(gè)是給領(lǐng)導(dǎo)安排出差。這兩個(gè)因素，是他支撐績(jī)效的主要。現(xiàn)在我們用六個(gè)因素去考核他，我們把接電話這個(gè)指標(biāo)當(dāng)成了一個(gè)考核因素，安排出差這個(gè)因素沒有納入考核，因?yàn)榍疤釛l件是現(xiàn)在這個(gè)員工把安排出差這件事做得非常好，所以我們就不需要考核?？己耸茄a(bǔ)短，哪個(gè)指標(biāo)沒有做好，我們這個(gè)時(shí)候就去考核。 也有可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：由于這段時(shí)間我們考核這個(gè)指標(biāo)，我們沒有考核那個(gè)指標(biāo)，我們沒有考核他安排出差。過了一段，他把打電話這個(gè)指標(biāo)做得很好，結(jié)果把安排出差這個(gè)指標(biāo)做得不好，我們把它置換一下，就這么簡(jiǎn)單換一下就可以了。這就是考核的動(dòng)態(tài)性。 六、不同類型員工的“績(jī)效”探討 1.企業(yè)高管 對(duì)于高管的績(jī)效就是結(jié)果，要結(jié)果就可以了。沒必要考核他的品質(zhì)、行為，不要搞得那么復(fù)雜。 2.中層管理干部 對(duì)于中層的管理干部，因?yàn)橹袑拥墓芾砀刹康目?jī)效很難去量化，所以他的績(jī)效是就是支撐結(jié)果的因素，也叫KPI。 3.基層操作員工 對(duì)于基層操作的員工，事實(shí)上他既有結(jié)果又有支撐結(jié)果的因素，但是在這一點(diǎn)上，我們建議以結(jié)果為主，以能夠量化的結(jié)果為主，少考支撐結(jié)果的因。 4.行政、文職人員 對(duì)于行政文職人員，他的工作是很難量化的，只能找?guī)讉€(gè)支撐結(jié)果的因素來考他，所以更多的可能就是品質(zhì)指標(biāo)和行為指標(biāo)。 5.營(yíng)銷人員 對(duì)于營(yíng)銷人員，那就是結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷人員就是要結(jié)果。 6.科技研發(fā) 對(duì)于科技研發(fā)人員，我們不建議用正常的考核，我們建議用項(xiàng)目制來考核，比如研究原子彈的，你每個(gè)月考核他沒意義，人家研究多少年還沒研究出來，結(jié)果一下子上天了。所以對(duì)于科技研發(fā)人員我，我們建議不進(jìn)行日常的考核，只進(jìn)行項(xiàng)目的管理。 7.工程技術(shù)人員 有一類工程技術(shù)人員，我們考核他的結(jié)果，能不能把這個(gè)車輛去修好，以結(jié)果為導(dǎo)向。有一些技術(shù)人員，他也是日常的，考核他的日常行為。 總之，企業(yè)中的考核，應(yīng)該每一類人員有不同的指標(biāo)應(yīng)該針對(duì)每一類人員找到每一類人員的指標(biāo)，而不要把所有的指標(biāo)都是千篇一律的，績(jī)效的指標(biāo)要體現(xiàn)個(gè)性化，要針對(duì)企業(yè)不同層次的員工設(shè)計(jì)不同類型的指標(biāo)類型。 第五講 目標(biāo)管理的概述 一、什么是目標(biāo)管理 1.員工為什么對(duì)企業(yè)的事不上心 關(guān)于有好報(bào)才會(huì)有好人這樣一個(gè)理念，在前面已經(jīng)提出來了。事實(shí)上目標(biāo)管理就是基于這樣一個(gè)理念提出的。員工其實(shí)對(duì)自己的事最用心。很多企業(yè)老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說鳥話，員工干蠢事。員工不愿意去跟進(jìn)老板的想法，其實(shí)關(guān)鍵的問題就是員工跟老板不一心，說得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)是老板的。 沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃，一個(gè)員工只要在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤(rùn)分紅，中國(guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，它的人力資源管理有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，全員持股，華為在起家的時(shí)候是全員持股；第二點(diǎn)，華為的任職資格體系的建立。 【案例1】 我曾經(jīng)到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)去，我跟老板、老板娘并排走，兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到前面，大概離有50米左右。正路上有一個(gè)鐵锨，放在那里，前面兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人走到那里就過去了，像沒看到一樣，老板彎下腰去把鐵锨拾了起來。老板娘就跟我說了一句這樣的話：婁老師，你看看，在我們這個(gè)企業(yè)，只有老高能看到這樣的事。她的意思是說前面那兩個(gè)職業(yè)經(jīng)理人看不到，只有老高才能看到這個(gè)事。我笑了笑，說：這企業(yè)是你的，你看不到誰看到？你要想員工看到，最好的辦法是把企業(yè)變成他的一部分。這個(gè)很多企業(yè)做不到。 2.在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理 假如你不想讓企業(yè)也變成員工的一部分，那你也要做到第二點(diǎn)：在管理當(dāng)中引入目標(biāo)管理。企業(yè)可以制定一個(gè)這樣的制度：比如誰扶把那個(gè)鐵锨扶起來，放到別的地方，獎(jiǎng)勵(lì)500塊錢。這樣一來員工都能看得到。拾金不昧是有前提條件的。在歐洲，一個(gè)人要拾到一個(gè)20歐元的東西，他的主人要想去收回的時(shí)候，就要支付20%的酬勞的拾到的人。支付20%的酬勞，他才會(huì)拾金不昧。 【案例2】 孔子的學(xué)生子貢有一次出門，他到了鄰國(guó)，看到有兩個(gè)自己國(guó)家的人在那里做奴錄，子貢就拿錢把這兩個(gè)奴錄贖了回來。國(guó)王聽說了這件事，就獎(jiǎng)勵(lì)他兩只羊。結(jié)果子貢說不要，他說他做這件事不是為了這兩只羊。子貢回去后把這件事告訴他的老師孔子，孔子就批評(píng)他說，你應(yīng)該把這兩只羊要回來。子貢說我做這件事不是為了這兩只羊。孔子說：以后我們國(guó)人出國(guó)，遇到我們國(guó)家的人在別的國(guó)家當(dāng)奴錄，你難道不希望他們都拿錢去贖他嗎？子貢不解?？鬃泳驼f：你沒要這兩只羊，這件事在我們的國(guó)家就沒有宣傳開，你如果去要了這兩只羊，這件事在全國(guó)就宣傳開了，很多人可能為了這兩只羊就去贖奴錄，于是我們的奴錄在別的國(guó)家就越來越少。 子貢不要這兩只羊的做法是圣人的做法，但是不是所有的人都是圣人，大部分人都是凡夫俗子，所以我們不能用管理圣人的方式來管理凡人。有一句話叫重賞之下必有勇夫，重罰之下必有懦夫，就是這個(gè)道理。 3．什么叫目標(biāo)管理 彼得德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理，這是管理學(xué)當(dāng)中一個(gè)劃時(shí)代的變革。其實(shí)所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標(biāo)管理，只是后來的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標(biāo)管理的發(fā)明也是基于人性的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，它把組織和個(gè)人的績(jī)效掛鉤起來。 目標(biāo)管理是1954年由彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》這本書中提出來的，當(dāng)然后面還有很多的學(xué)者對(duì)它進(jìn)行補(bǔ)充和演化。在工作當(dāng)中我們經(jīng)常會(huì)這樣說，一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的結(jié)果？那就是因?yàn)橐粋€(gè)和尚挑水，是為了他自己，兩個(gè)和尚抬水吃是為了他們兩個(gè)，三個(gè)和尚沒水吃，是因?yàn)闆]有把這三個(gè)和尚組織起來。所以在企業(yè)當(dāng)中，如果一件事由一個(gè)人負(fù)責(zé)，這件事會(huì)做得很好，如果一件事有很多人負(fù)責(zé)，這件事就做不好，多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)，就這么簡(jiǎn)單。所以我們形成了一個(gè)習(xí)慣的說法，叫法不責(zé)眾，法不責(zé)眾就是由于多人負(fù)責(zé)等于沒人負(fù)責(zé)。要想讓三個(gè)和尚有水吃，必須有管理，必須怎么挑，誰來挑，在什么時(shí)候挑，在哪里挑，還要有檢查，還有結(jié)果考核。 4.目標(biāo)管理與考核的關(guān)系 事實(shí)上，只要一談到目標(biāo)管理，它就會(huì)存在一個(gè)如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收的問題，也就是說只要談目標(biāo)管理，它離不開考核?？己丝梢噪x開目標(biāo)，而目標(biāo)就離不開考核。沒有目標(biāo)也可以考核，考核可以時(shí)時(shí)不在，什么時(shí)候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標(biāo)，就離不開考核，離開了考核，這個(gè)目標(biāo)管理就等于沒意義。也就是說對(duì)目標(biāo)結(jié)果沒有考核，就像這三個(gè)人一樣，怎么挑都好，大家的規(guī)則制定得再好，最后只要沒有考核，還是沒有人挑。其實(shí)很多時(shí)候，談目標(biāo)管理就已經(jīng)把考核帶出來了。 二、如何把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人戰(zhàn)略 1．組織目標(biāo)不等同于個(gè)人目標(biāo) 企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理制定的原因就是要把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)人的戰(zhàn)略，我們經(jīng)常把清晰的組織的目標(biāo)等同于個(gè)人的目標(biāo)，把企業(yè)的手冊(cè)寫下來的使命等同于每個(gè)人的使命。結(jié)果我們往往有美好的愿望，最后是沉重的打擊。很多企業(yè)的目標(biāo)是老板的目標(biāo)、組織的目標(biāo)，不是員工的目標(biāo)，所以企業(yè)的管理就是要把組織的目標(biāo)、老板的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。其實(shí)我們的管理就是要解決這個(gè)問題就可以了。 2.人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé) 管理就是要把組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的目標(biāo)。這里基于兩個(gè)前提：第一個(gè)前提是人們只對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，因?yàn)槿硕际亲运降?，因?yàn)槟銢]有自私，也就不可能有無私。李嘉誠(chéng)、比爾蓋茨去捐錢的前提條件是有錢，沒錢捐什么錢？一個(gè)人說他不在乎錢，一個(gè)人不在乎錢的時(shí)候，也不會(huì)在乎別人有錢還是沒錢。所以先得自私，才能無私。當(dāng)然，自私到一定的時(shí)候，錢花不完的時(shí)候，你到了一個(gè)境界的時(shí)候，你就會(huì)無私了。所以最大的無私是自私。 為什么說最大的無私是自私？你把錢都捐出去了，人們就認(rèn)同你了，你掙的錢會(huì)更多。所以比爾蓋茨、李嘉誠(chéng)越捐錢，他們的企業(yè)越做越好，這也是哲學(xué)的思考。我們研究目標(biāo)的管理，也是在這個(gè)基礎(chǔ)上，首先讓人為自己而工作。 3.目標(biāo)管理要考核 另外目標(biāo)管理要考核。人們不會(huì)做你希望做的事，人們只會(huì)做你檢查的事。 有人就會(huì)說，我不做目標(biāo)管理行不行，我也不要這個(gè)利益，我也不執(zhí)行這個(gè)目標(biāo)，你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個(gè)好的目標(biāo)，為什么員工不在乎這個(gè)目標(biāo)？說明這個(gè)目標(biāo)對(duì)他沒有足夠的吸引力。人天生是有惰性的。 【案例3】 在美國(guó)曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例，一個(gè)生產(chǎn)降落傘的軍工廠，給部隊(duì)供應(yīng)降落傘，他們的降落傘的質(zhì)量都做不到100%，現(xiàn)在只能做到千分之一，也就是說1000個(gè)里邊，還有可能有一個(gè)有問題，而且質(zhì)量再也不能提高了。試想，空降兵跳降落傘的時(shí)候，會(huì)有千分之一的危險(xiǎn)，多可怕。后來軍方在接受這批降落傘的時(shí)候，就想了一個(gè)辦法，要求企業(yè)每次來送降落傘的時(shí)候，都要派四個(gè)管理人員一塊壓車過來，他們從中隨機(jī)的抽幾個(gè)降落傘，讓這些這管理人員從飛機(jī)上跳一跳。軍方一改變驗(yàn)收的方式，那個(gè)企業(yè)就自然把質(zhì)量提上去了，這就是檢查的效果。 所以，質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來的，但是沒有檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量就不會(huì)提高，所以考核這個(gè)環(huán)節(jié)不能少，要變檢查為定期的檢查和不定期的檢查。抓了貪污腐敗，沒有杜絕貪污腐敗，但是如果沒有抓貪污腐敗這個(gè)制度，社會(huì)就亂套，至少有這個(gè)制度，他還不敢肆無忌憚的去貪污，他還得找點(diǎn)策略和方法，至少能把大部分人變好。從這個(gè)意義上來說，假定員工沒有是不愿意上班的，我們必須要有措施：打卡；假定打卡都沒有用，那就懲罰；假定懲罰都沒有用，那就開除。 4.什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo) “民不畏死，奈何以死懼之。”有員工說，我都不在乎開除，你開除我有什么用。這就回到了開始講的那個(gè)問題：當(dāng)員工對(duì)這個(gè)工作都不在乎的時(shí)候，當(dāng)你企業(yè)的薪酬都不足以吸引員工的時(shí)候，考核是沒有意義的。那前提條件就是們?cè)谥贫繕?biāo)管理的時(shí)候，在進(jìn)行考核的時(shí)候，首先要確保這個(gè)目標(biāo)對(duì)員工有吸引力。 在管理學(xué)里有一個(gè)公式，叫M=VE，M是員工對(duì)目標(biāo)的努力程度，V是目標(biāo)的效價(jià)，E是目標(biāo)的難度系數(shù)。比如企業(yè)有一個(gè)技術(shù)難題，誰要是攻破了這個(gè)技術(shù)難題，可以把他提拔為工程師。把這個(gè)難題解決了就是目標(biāo)，把他提成工程師，這是V，效價(jià)，如果他已經(jīng)是工程師了，對(duì)他就沒有吸引力了；如果是一個(gè)技術(shù)員，對(duì)他才會(huì)有吸引力；如果是一個(gè)普通的員工，對(duì)他也沒有吸引力。再舉個(gè)例子，完成這個(gè)銷售額，可以到海南去旅游。員工說，這個(gè)海南旅游對(duì)我沒意義，我家就是海南的。再比如，這個(gè)銷售額根本就完不成，這是一個(gè)天大的目標(biāo)，去年他完成30萬，今年要100萬。這根本就是忽悠人的，所以他也不努力。 因此，經(jīng)過員工的努力，可以達(dá)成的目標(biāo)才是好目標(biāo)，也就是說蹦一蹦夠得著的目標(biāo)才是一個(gè)好的目標(biāo)。我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，要想員工努力的去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須對(duì)他有吸引力。要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的、有吸引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才能叫好目標(biāo)。 5.為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理 企業(yè)中一定要進(jìn)行目標(biāo)管理，其實(shí)不單單是企業(yè)，包括我們每個(gè)人，我們對(duì)我們的人生、對(duì)我們的家庭都要進(jìn)行目標(biāo)管理。比如對(duì)我們個(gè)人來講，今年又是一個(gè)房?jī)r(jià)飛漲的年代，想在北京買個(gè)房，安個(gè)家，對(duì)一般工薪階層來講，至少要工作35年左右，才能掙到一個(gè)房子。想一想，35年你能掙多少錢，你有沒有給自己制定一個(gè)目標(biāo)？算算要掙多少錢，才能買個(gè)房子、買個(gè)車、養(yǎng)個(gè)孩子。 我粗算一筆賬，大概要掙到500萬左右，才能過一個(gè)基本的小康生活，現(xiàn)在買個(gè)房子都要200來萬，買個(gè)車子30萬左右。20多萬的車子還不如不買，沒意義。你開個(gè)好車，你的心理狀態(tài)都好，你開一個(gè)20多萬的車，向人借錢，人家都不敢給你。你要想掙錢，先把自己變成一個(gè)像有錢的人，你才能掙到錢，沒錢的人怎么能掙到錢？越?jīng)]錢越?jīng)]有錢，越有錢就越有錢。錢找有錢人，錢不找沒錢人，所以，買車的時(shí)候一定要買個(gè)好車。這個(gè)目標(biāo)一定要定得高一點(diǎn)。因?yàn)槟阗I了一個(gè)車，你就想著有錢。窮在鬧市無人問，富在深山有遠(yuǎn)親，你沒有錢誰理你！這個(gè)社會(huì)就是這么現(xiàn)實(shí)！所以要先把自己變成像個(gè)有錢的人。很多老板挖到第一桶金以后都先買個(gè)好車，就是這個(gè)道理。 我們有了目標(biāo)以后，然后分解目標(biāo)，算一天該掙多少錢，這樣才有計(jì)劃，才有緊迫感。思維的高度決定人生的高度，掙錢其實(shí)有些時(shí)候很容易，錢跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢，靜下心來去種一片花草，蝴蝶自然會(huì)來。那么，制定目標(biāo)以后，你把它分解開，你的因素就會(huì)出來。比如你是做白領(lǐng)還是做老板，如果打工和做老板你都達(dá)不到，那你每天買兩塊錢的彩票，每天定投兩塊錢，說不定哪一天，這500萬就來了。買彩票不一定能中獎(jiǎng)，但是不買彩票一定不能中獎(jiǎng)。也就是說有了一個(gè)好的目標(biāo)未必能實(shí)現(xiàn)，但是沒有制定目標(biāo)，可能不能實(shí)現(xiàn)。所以我們要制定一個(gè)目標(biāo)。 目標(biāo)制定以后，它有聚焦的作用。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們給自己制定三年以后買一個(gè)三房一廳