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1、 銷售公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃 制定三年(2009-2012)戰(zhàn)略規(guī)劃是必要的，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定銷售公司的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃需要分為三個(gè)階段： 一、第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即銷售公司在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。 怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)呢?確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是要對(duì)銷售公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析。 銷售公司07年3月成立，06年10月公司開(kāi)始嘗試開(kāi)拓連鎖直營(yíng)店，截至到08/08/18相繼開(kāi)了航華、七寶、龍茗、廟涇、機(jī)場(chǎng)、小木橋、虹梅、古美、莘譚九家直營(yíng)店?？紤]市場(chǎng)原因,09年公司又調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,相繼關(guān)閉了8家直營(yíng)店,到

2、目前僅剩一家. 由于銷售公司機(jī)構(gòu)設(shè)置的局限，當(dāng)時(shí)大量的事務(wù)性工作落到了本已人手緊張的銷售公司幾個(gè)員工身上，沒(méi)有多余時(shí)間和精力來(lái)思考銷售公司的發(fā)展。 銷售公司目前存在的問(wèn)題： 1. 由于只有一家直營(yíng)店。老客戶要維系需要新品，新客戶要吸引需要廣告，由于新品、廣告都沒(méi)有到位，這樣就會(huì)影響直營(yíng)店的銷售量。一家直營(yíng)店目前的作用：1.公司廣告;2.團(tuán)購(gòu)窗口;2.為超市、賣場(chǎng)的退貨設(shè)立再銷售渠道。銷售公司要依靠一家店來(lái)完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是不可能的。 授課：XXX 2. 8家直營(yíng)店關(guān)閉后，人員也作了重大調(diào)整。目前銷售公司人員狀況：1個(gè)店長(zhǎng)、1個(gè)營(yíng)業(yè)員、1.5個(gè)管理人員，盡管可以共享利用食品公司的相關(guān)

3、機(jī)構(gòu)(采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù))，但最重要機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展（新的銷售渠道）的人員目前沒(méi)有。 3. 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度不夠，沒(méi)有專人或?qū)ｉT機(jī)構(gòu)來(lái)及時(shí)處理， 影響了產(chǎn)品的推陳出新，同時(shí)影響了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，所以在制定淡旺季產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，并具體到品種的選擇上，出現(xiàn)了問(wèn)題。 4. 目前銷售公司盡管也在涉足機(jī)供品業(yè)務(wù)。糖、油、豆沙、冷凍肉制品等都在操作或洽談中，但這并不是長(zhǎng)久之計(jì)。開(kāi)拓新的銷售渠道是必要的，但就目前的狀況（人力、物力、財(cái)力都欠缺），況且這些都不是短時(shí)間內(nèi)能完成的工作，對(duì)于銷售公司是挑戰(zhàn)，究竟如何運(yùn)作？需要探討！ 我們的優(yōu)勢(shì): 1．品牌效應(yīng)的影響 東航是一個(gè)很有知名度的大型航空集團(tuán)公司

4、，在上海甚至全國(guó)都無(wú)人不曉，銷售公司可以借助東航品牌，開(kāi)拓市場(chǎng)。 2. 資金流的保障 食品公司是航食板塊下18家公司之一，航食占70%的股份,可以為銷售公司擔(dān)保貸款,保證有足夠的資金使用. 授課：XXX 3. 經(jīng)營(yíng)范圍較廣 預(yù)包裝食品（不含熟食鹵味、含冷凍（冷藏）食品）、散裝食品（不含熟食鹵味、不含冷凍（冷藏）食品）、包裝材料、日用品、文化用品、裝飾品、工藝禮品、勞防用品、洗滌類用品、食品加工機(jī)械設(shè)備(除特種設(shè)備)。有許多我們可以去開(kāi)發(fā)嘗試的。 4. 機(jī)供品業(yè)務(wù) 目前大多機(jī)供品是通過(guò)銷售公司操作的,盡管有毛利率低、品種復(fù)雜、操作繁瑣等問(wèn)題，但這對(duì)銷售公司不能不說(shuō)是一塊額外的收

5、入。 我們的劣勢(shì)： 1. 機(jī)構(gòu)框架未完全建立 成立二年多沒(méi)有完全建立機(jī)構(gòu)框架，目前上設(shè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理，下設(shè)的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)都與食品公司共享。 2. 直營(yíng)連鎖店 06-08年開(kāi)發(fā)的直營(yíng)連鎖店未能很好發(fā)展,影響了整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 3. 市場(chǎng)開(kāi)拓 由于未設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部門及人員,沒(méi)有真正開(kāi)拓新的銷售渠道(包括網(wǎng)絡(luò)銷售、貿(mào)易)。 我們了解了銷售公司的現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)后，就需要有一個(gè)分析結(jié)果： 授課：XXX 1. 在現(xiàn)有條件下盡可能完善機(jī)構(gòu),需要業(yè)務(wù)拓展人員,設(shè)立業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門. 2. 充分利用現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍以及我們的優(yōu)勢(shì),開(kāi)拓多種銷售渠道(包括網(wǎng)絡(luò)銷售、貿(mào)易

6、). 3.不斷開(kāi)發(fā)有生命力的產(chǎn)品，一個(gè)產(chǎn)品是有生命周期的，老產(chǎn)品要維護(hù)，新產(chǎn)品要有計(jì)劃的開(kāi)發(fā)，每年有1到2個(gè)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是可行的。我們不斷要有新品出現(xiàn)，才能保證公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，提高銷售公司銷售業(yè)績(jī)。 考慮到這樣,在未來(lái)的三年，如果公司不進(jìn)行變革，那么公司的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會(huì)不會(huì)滿意？如果滿意的話，就保持公司現(xiàn)有狀態(tài)，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，公司可以對(duì)內(nèi)部做哪些變革，再分析一下公司可以對(duì)外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使公司滿意。　最后再來(lái)決定是不是要變革，怎么變革，

7、并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)公司決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫(xiě)成正式的文件。 二、第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。 授課：XXX 第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測(cè) 要分析一下銷售公司的經(jīng)營(yíng)特征，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)就是要回答一個(gè)問(wèn)題，即我們是誰(shuí)？銷售公司是食品公司投資的一人有限責(zé)任公司,是以銷售經(jīng)營(yíng)范圍許可的各種產(chǎn)品為特色的這樣一個(gè)公司,也就是以銷售產(chǎn)品為主要盈利手段的. 今年以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)較快增長(zhǎng)，但國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也帶來(lái)新的困難和挑戰(zhàn)，繼續(xù)保持當(dāng)前的良好發(fā)展勢(shì)頭，關(guān)鍵在于做好

8、擴(kuò)大內(nèi)需這篇大文章。 1．今年我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要特點(diǎn) 1） 國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)較快增長(zhǎng)，與世界經(jīng)濟(jì)明顯回落形成鮮明對(duì)比。 2）國(guó)內(nèi)需求對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的拉動(dòng)作用明顯增強(qiáng)，外需的作用明顯減弱。 3）在經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，價(jià)格漲幅較低，甚至仍然存在一定的通貨緊縮壓力。 4）全年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行呈現(xiàn)前高后低態(tài)勢(shì)，并在許多方面體現(xiàn)出來(lái)。 2. 充分估計(jì)國(guó)際環(huán)境變化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響 3. 繼續(xù)擴(kuò)大內(nèi)需大有可為 　　經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要需求拉動(dòng)。需求包括國(guó)內(nèi)需求和國(guó)外需求即出口需求。當(dāng)前出口增幅下降甚至個(gè)別月份出現(xiàn)零增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)是國(guó)際大環(huán)境使然，主觀上的努力很難扭轉(zhuǎn)這一趨勢(shì)。作出這種判斷，并不是“宿命論”，也不是主張

9、消極等待，而是要充分估計(jì)出口形勢(shì)的嚴(yán)峻性，并在盡可能采取措施穩(wěn)定出口的情況下，著重在出口之外尋求對(duì)策和出路。 　　我國(guó)國(guó)內(nèi)需求的增長(zhǎng)仍有很大 授課：XXX 的潛力，擴(kuò)大內(nèi)需在政策上大有可為。從消費(fèi)需求看，目前城鎮(zhèn)住房、汽車、信息、教育、旅游等正在逐步成為新的消費(fèi)熱點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，但遠(yuǎn)未成熟、壯大。從人均擁有或人均支出的角度看，無(wú)論住房、汽車還是教育、旅游，消費(fèi)水平都不能算高，都還有很大的潛力可挖。至于農(nóng)民消費(fèi)和農(nóng)村市場(chǎng)，則受到近幾年農(nóng)民收入增長(zhǎng)緩慢和消費(fèi)環(huán)境不完善等因素的制約，有待于大力開(kāi)發(fā)和啟動(dòng)。 　　由此看來(lái)，未來(lái)三年，我們要在這種國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)并識(shí)別出把握市場(chǎng)

10、機(jī)會(huì)將遇到什么障礙，會(huì)有什么缺陷，這是對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)的目的所在。 第二步是要制定量化的目標(biāo) 　　 這里所指的目標(biāo)和前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個(gè)“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個(gè)量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點(diǎn)應(yīng)該是可評(píng)估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。對(duì)于銷售公司來(lái)講，它的市場(chǎng)分額要達(dá)到多少，銷售額要達(dá)到多少，利潤(rùn)又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間是怎么控制的，何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對(duì)目標(biāo)的量化。 授課：XXX 第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的重

11、點(diǎn) 　　銷售公司戰(zhàn)略規(guī)劃，它的重點(diǎn)是確定銷售公司的使命、劃分部門、確定關(guān)鍵部門的目標(biāo)。對(duì)于主要戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是如何貫徹銷售公司使命、環(huán)境分析，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對(duì)于目標(biāo)的細(xì)化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點(diǎn)是劃分階段并制定計(jì)劃，對(duì)每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)每個(gè)階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析，以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的措施。 第四步就是制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段 第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施 例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金

12、上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過(guò)程的衡量、審查及控制方法。 最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。 授課：XXX 三、第三階段，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過(guò)的話，那可能還需要多個(gè)替代的過(guò)程，需要考慮怎么修正。　 評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃的步驟： 在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進(jìn)入第三個(gè)階段：評(píng)估公司戰(zhàn)略規(guī)劃。 如何評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來(lái)說(shuō)有四個(gè)步驟 第一步是對(duì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評(píng)估 　　這里的背景情況是指，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補(bǔ)充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估

13、計(jì)；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒(méi)有能力對(duì)你的能力給出一個(gè)客觀充分的評(píng)估。 第二步是有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的評(píng)估 　　包括是否尋找到了最好的機(jī)會(huì)，所有的機(jī)會(huì)和不利的風(fēng)險(xiǎn)是否都被識(shí)別出來(lái)。有時(shí)候目標(biāo)看上去很完美，但是由于遺漏了對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 第三步是對(duì)戰(zhàn)略方案本身的評(píng)估 　　主要是考慮一個(gè)問(wèn)題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？ 授課：XXX 第四步是和財(cái)務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財(cái)務(wù)情況的評(píng)估 　　例如：建議項(xiàng)目是否必要？是否提供合理的資金保證，財(cái)務(wù)資料是否清晰而連貫？特別是對(duì)于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財(cái)務(wù)情況寫(xiě)得詳細(xì)

14、些。 最后一步是對(duì)戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評(píng)估 寫(xiě)得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說(shuō)：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合公司目標(biāo)的要求；戰(zhàn)略計(jì)劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)文化是否能和諧共存。另外，當(dāng)意外情況發(fā)生的時(shí)候，這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有防御能力。通過(guò)這五步的評(píng)估，我們基本可以確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。 授課：XXX 魏建軍 上海東美航空食品銷售有限公司 二00九年七月三十日 銷售公司的戰(zhàn)略、使命、文化、精神 銷售公司戰(zhàn)略：網(wǎng)絡(luò)規(guī)模化、渠道精細(xì)化、產(chǎn)品多樣化、品牌專業(yè)化、管理流程化、資本高效化 銷售公司使命：運(yùn)用激情、智慧和現(xiàn)代化的營(yíng)銷手段，架設(shè)互惠合作平臺(tái)，使價(jià)值最大化，利潤(rùn)合理化，市場(chǎng)規(guī)?；?。 銷售公司文化：透明做人，陽(yáng)光做事，開(kāi)心工作，快樂(lè)生活，創(chuàng)造價(jià)值，共享未來(lái) 銷售公司精神：誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造、分享 （注：可編輯下載，若有不當(dāng)之處，請(qǐng)指正，謝謝!） 授課：XXX