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1、中央廣播電視大學(xué)2015-2020學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷） 高級財務(wù)管理 試題 2010年7月 一、判斷題（正確的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“”o每小 題1分，共15分） 1．強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。( ) 2．判斷一個企業(yè)集團(tuán)是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢，主要看當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小。( ) 3．公司治理面臨的首要問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。( ) 4．集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明：集權(quán)制必然導(dǎo)致低效率，而

2、分權(quán)制則可以避免。( ) 5．財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題。( ) 6．作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整5個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。( ) 7．就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。( ) 8．企業(yè)集團(tuán)在制定投資政策時，應(yīng)確立投資領(lǐng)域，并將偏離集團(tuán)核心能力有效支持的投資活動排除出去。( ) 9．-般而言，營業(yè)利潤占利潤總額比重越大，表明企業(yè)的收益質(zhì)量越低。( ) 10.財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水平，是企業(yè)并購標(biāo)準(zhǔn)

3、中最重要的標(biāo)準(zhǔn)。( ) 11.企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。( ) 12.資本結(jié)構(gòu)中的“資本”指的是營運(yùn)資本，即流動資產(chǎn)減流動負(fù)債的差額。( ) 13.企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，因此成員企業(yè)沒能規(guī)避納稅風(fēng)險產(chǎn)生的不利 影響不會波及整個集團(tuán)。( ) 14．經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財 務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會越高。( ) 15．同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，那么，企業(yè)實(shí)際的財務(wù)風(fēng)險將會相對減少。( ) 二、單項(xiàng)選擇題（將

4、正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。每小題1分， 共10分） ’ 1．企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨是( )。 A.提高收益率，降低市場風(fēng)險 B．實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，降低生產(chǎn)成本 C．實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散市場風(fēng)險 D．實(shí)現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢 2．企業(yè)集團(tuán)在管理上采取分權(quán)制時，可能出現(xiàn)的最突出的弊端是( )o A.信息的決策價值降低 B．母公司的控制難度加大 C．成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位 D．企業(yè)集團(tuán)資源配置效率降低 3．實(shí)施財務(wù)控制的宗旨是( )。 A．為集團(tuán)的財務(wù)管理提供控制保障 B．更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效

5、應(yīng) C．激發(fā)子公司及其他成員企業(yè)的危機(jī)感 D．更好地發(fā)揮約束機(jī)制的功能效應(yīng) 4．公司財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進(jìn)行( )調(diào)整。 A．互逆性 B．同步性 C．浮動性 D．全員性 5．將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理 活動或過程，稱為( )。 A．量化管理 B．預(yù)算管理 C．量化控制 D．目標(biāo)管理 6．在激烈的市場競爭中，企業(yè)集團(tuán)擁有了馳名商標(biāo)、品牌，就意味著有了競爭優(yōu)勢，這一特性屬于無形資產(chǎn)的( )。 A．本質(zhì)的財富性 B．功能

6、的利銷性 C．價值的核變性 D．效用的遞減性’ 7．母公司將子公司的控制權(quán)移交給它的股東的公司分立是( )。 A．標(biāo)準(zhǔn)式公司分立 B．衍生式公司分立 C．解散式公司分立 D．換股式公司分立 8．財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是( )。 A．結(jié)算中心 B．信貸中心 C．投資中心 D．融資中心 9．就投資者的經(jīng)驗(yàn)來講，( )股利支付方式通常被認(rèn)為是企業(yè)承認(rèn)自身處于財務(wù)困境 的標(biāo)志。 A．股票合并 B．增資配股 C．股票分割 D．股

7、票分割 10.在下列薪酬支付策略中，最具有塑造激勵與約束效應(yīng)的是( )。 A.現(xiàn)金支付方式 B．股票支付方式 C．實(shí)物支付方式 D．期權(quán)支付方式 三、多項(xiàng)選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的， 將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分。每 小題3分，共15分） 1．在財務(wù)管理對象上，企業(yè)集團(tuán)與單一法人制企業(yè)最大的不同在于( )。 A．人、財、物的數(shù)量有所不同 B．資金運(yùn)動涉及的范圍不同 C．資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險承擔(dān)壓力不同 D．可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同

8、 E．在財務(wù)關(guān)系上，采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式不同 2．集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括( )。 A．生產(chǎn)權(quán) B．經(jīng)營權(quán) C．控制權(quán) D．財務(wù)權(quán) E．人事權(quán) 3．從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以( )為依托。 A．獨(dú)立責(zé)任原則 B．充分控制原則 C．有限責(zé)任原則 D．權(quán)力平衡原則 E．相互協(xié)同原則 4．企業(yè)集團(tuán)資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為( )。 A．資源配置 B．管理協(xié)調(diào) C．戰(zhàn)略支持 D．收益分配 E．業(yè)績評價 5．融資政策是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)政策的重要組

9、成部分，主要包括( )等內(nèi)容。 A．融資管理目標(biāo) B．融資規(guī)劃． C．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) D．融資結(jié)構(gòu) E．融資決策制度安排 四、計算題（共30分，請寫出計算公式及簡單過程，計算結(jié)果可以保 留兩位小數(shù)） 1．（本題20分）某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)為3200萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為40%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬元， 對各子公司的投資及所占股份見下表： 子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所占股份(%) 甲公司 800 100 乙公

10、司 600 80 ． 丙公司 600 60 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為18%，且母公司收益的60%來源于子公司的投 資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。 要求：(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤； (2)計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額； (3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。 2．（本題10分）已知A公司2008年度平均股權(quán)資本60000萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率20%，企業(yè)實(shí)際凈資產(chǎn)收益率為25%。若剩余貢獻(xiàn)分配比例以50%為

11、起點(diǎn)，較之市場或行業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)的有效報酬影響權(quán)重合計為80%。 要求：(1)計算該年度該公司剩余貢獻(xiàn)總額以及經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額。 (2)基于強(qiáng)化對經(jīng)營者的激勵與約束效應(yīng)，促進(jìn)管理績效長期持續(xù)增長，你認(rèn)為采取怎樣的支付策略較為有利。 五、案例分析題（共30分） 一般而言，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，會轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營策略。以日本某著名電器公司為例，已是業(yè)務(wù)觸角遍及電子、金融保險、美容保養(yǎng)、食品業(yè)的企業(yè)巨獸。但針無兩頭利，因?yàn)橄M(fèi)者對其企業(yè)的識別愈來愈模糊，企業(yè)面臨品牌溢價能力衰減的危機(jī)?，F(xiàn)在，該公司的CEO面前的艱巨挑戰(zhàn)之一，便是

12、恢復(fù)該公司的品牌溢價能力。 在美國消費(fèi)者眼中，該公司是斗志旺盛的電子巨人，積極向音樂、好萊塢影業(yè)擴(kuò)張（盡管成果不一）。在日本本土市場，該公司是經(jīng)營觸角龐雜的巨獸，旗下產(chǎn)品的多樣性令人咋舌，包括手電筒電池、在線金融服務(wù)，甚至還包括面霜、鵝肝醬，應(yīng)有盡有。 這樣的策略產(chǎn)生了一個問題，即過去該公司在電子工程領(lǐng)域樹立的創(chuàng)新者形象愈來愈模 糊，威脅到品牌溢價能力。 有一個時期，該公司的盈余表現(xiàn)漸有起色，但品牌溢價能力仍在衰減。過去，消費(fèi)大眾愿意多付些錢，因?yàn)槠放朴衅涮厥庵?。但品牌溢價能力日益衰減之下，該公司的新產(chǎn)品，如高畫質(zhì)電視機(jī)，價格由原來的很高水平巳與其它品牌接近。

13、 對此，該公司CEO保證，將重新把注意力放在電子產(chǎn)品、創(chuàng)造出冠軍產(chǎn)品(champion products)。在2006年2月，該公司CEO宣布，將賣掉在日本的多項(xiàng)非核心業(yè)務(wù)，包括一家化 妝品制造公司、一家郵購公司與法式餐廳連鎖店。 根據(jù)案例分析下列問題： 1．運(yùn)用企業(yè)集團(tuán)核心競爭力與核心控制力的知識，分析該公司經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 2．運(yùn)用戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向及一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識，分析該公司財務(wù)戰(zhàn)略的選擇情況。 試卷代號：1038 中央廣播電視大學(xué)2009-2010學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試（半開卷）

14、 高級財務(wù)管理試題答案及評分標(biāo)準(zhǔn) 一、判斷題（每小題1分，共15分） 1．√ 2． 3．＼／ 4． 5．＼／ 6．＼／ 7． 8．√ 9． 10. 11.＼／ 12. 13. 14.＼／ 15.＼／ 二、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分） 1．D 2．C 3．B 4．A 5．B 6．B 7．C 8．D 9．A10.D 三、多項(xiàng)選擇題（多選或漏選均不得分。每小題3分，共15分） 1. BCDE 2.ABDE 3.A

15、C 4.ABCE 5.BCE 2．解：（本題10分） (1) 2008年剩余貢獻(xiàn)總額=60000(25%-20%)=3000(萬元) （3分） 2008年經(jīng)營者可望得到的知識資本報酬額 =剩余稅后利潤總額50%∑各項(xiàng)指標(biāo)報酬影響有效權(quán)重 =300050%80%=1200（萬元） （3分） (2)最為有利的是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略；其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。 （4分） 五、案例分析題（共30分） 要點(diǎn)提示： 1．企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團(tuán)的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個

16、方面： 核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。（5分） 在以上的兩方面，核心競爭力決定著企業(yè)集團(tuán)存亡發(fā)展的命運(yùn)，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動，構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（5分） 該公司在經(jīng)營上沒能重視核心競爭力和核心控制力的把握，使消費(fèi)者對其企業(yè)的識別愈 來愈模糊，也使企業(yè)面臨品牌溢價能力衰減的危機(jī)。（3分） 2．在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存

17、在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團(tuán)基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展階段及其目標(biāo)等一系列因素選定的結(jié)果。就集團(tuán)整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（5分） 一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。在這些企業(yè)集團(tuán)里，整體的核心能力秩序性延伸為相關(guān)的具體產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的專向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推進(jìn)，由此便在集團(tuán)整體框架下建立起一種以各成員企業(yè)嚴(yán)格的專業(yè)化分工為基礎(chǔ)的（

18、成員企業(yè)專司各自核心產(chǎn)品／業(yè)務(wù)投資與經(jīng)營）投資與經(jīng)營多樣性的戰(zhàn)略架構(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。在這一點(diǎn)上，脫離對核心能力的依托，并導(dǎo)致資源配置分散的投資多元化與一元“核心編造”下投資的多樣性顯然存在著本質(zhì)的差異。毫無疑問，離開了獨(dú)特的、具有強(qiáng)大延伸功能的核心能力的有效支持，無論是多元化、多樣性或?qū)I(yè)化投資戰(zhàn)略或經(jīng)營策略，注定都是缺乏生命力的，即便一時成功，也不可能持久。（8分） 該公司經(jīng)營和財務(wù)戰(zhàn)略沒有注意一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，使其在電子工程領(lǐng)域樹立的電子巨人形象愈來愈模糊，品牌缺少了特殊之處，威脅到品牌溢價能力。所以，企業(yè)一定要注意多元化與專業(yè)化的協(xié)同統(tǒng)一。（4分） 注：能用自己的語言表達(dá)核心意思，可以得分；在某一點(diǎn)上論述很充分的，可以適當(dāng)加分。