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1、導(dǎo)致不滿意的因素導(dǎo)致不滿意的因素 有激勵(lì)作用的因素有激勵(lì)作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長(zhǎng)與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就25（O/I）a （O/I）b（O/I）a （O/I）b （O/I）a =（O/I）b （O/I）a （O/I）b當(dāng)事人當(dāng)事人參照人參照人不公平感不公平感公平感公平感高興、不安高興、不安減少投入減少投入增加報(bào)酬增加報(bào)酬O=報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、晉升、榮譽(yù)、地位等）報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、晉升、榮譽(yù)、地位等）I=投入（工作數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)

2、水平、努力程度、資歷等）投入（工作數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、資歷等）增加投入增加投入基于公平理論的激勵(lì)對(duì)策基于公平理論的激勵(lì)對(duì)策薪酬三大公平的含義薪酬三大公平的含義: :內(nèi)部公平內(nèi)部公平-員工薪酬與崗位價(jià)值大體相當(dāng)員工薪酬與崗位價(jià)值大體相當(dāng)外部公平外部公平-員工薪酬與市場(chǎng)水平大體相當(dāng)員工薪酬與市場(chǎng)水平大體相當(dāng)個(gè)人公平個(gè)人公平-員工薪酬與個(gè)人、小組業(yè)績(jī)相當(dāng)員工薪酬與個(gè)人、小組業(yè)績(jī)相當(dāng)加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度；多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度；薪酬調(diào)查：

3、確保外部公平；薪酬調(diào)查：確保外部公平；職位分析與評(píng)價(jià)：保證內(nèi)部公平；職位分析與評(píng)價(jià)：保證內(nèi)部公平；績(jī)效管理，并將績(jī)效與薪酬掛鉤，保證個(gè)人公平；績(jī)效管理，并將績(jī)效與薪酬掛鉤，保證個(gè)人公平；加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投投入入”與與“收入收入”的比例。的比例。程序公平和結(jié)果公平：前者對(duì)后者有很大影響。程序公平和結(jié)果公平：前者對(duì)后者有很大影響。個(gè)人努力個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）（績(jī)效）組織獎(jiǎng)勵(lì)組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）（報(bào)酬）個(gè)人需要個(gè)人需要反饋反饋有效目標(biāo)的特征：有效目標(biāo)的特征：目標(biāo)要具體；目標(biāo)要具體；員工參與目標(biāo)的設(shè)置；員工參與目標(biāo)的

4、設(shè)置；目標(biāo)完成過(guò)程應(yīng)有反饋；目標(biāo)完成過(guò)程應(yīng)有反饋；員工之間為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)有相互競(jìng)爭(zhēng)；員工之間為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)有相互競(jìng)爭(zhēng)；目標(biāo)要有一定的難度同時(shí)要是可接受的。目標(biāo)要有一定的難度同時(shí)要是可接受的。廠廠 長(zhǎng)長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)員員工工組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)組長(zhǎng)員員工工員員工工總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)技術(shù)服務(wù)部技術(shù)服務(wù)部開(kāi)發(fā)部開(kāi)發(fā)部銷售部銷售部產(chǎn)產(chǎn)品品測(cè)測(cè)試試客客戶戶咨咨詢?cè)兗技夹g(shù)術(shù)培培訓(xùn)訓(xùn)客客戶戶檔檔案案總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)辦總經(jīng)辦戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)事業(yè)部事業(yè)部A研研發(fā)發(fā)制制造造銷銷售售事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C研研發(fā)發(fā)研研發(fā)發(fā)制制造造制制造造銷銷售售銷銷售售組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化的結(jié)

5、構(gòu)組織形式組織形式規(guī)章制度規(guī)章制度生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式道德風(fēng)尚道德風(fēng)尚 企業(yè)家形象企業(yè)家形象員工形象員工形象產(chǎn)品形象產(chǎn)品形象企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)精神企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)追求企業(yè)目標(biāo)追求組織文化的結(jié)構(gòu)組織文化的結(jié)構(gòu)第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理概述表4-7 人力資源管理部門績(jī)效的定性評(píng)價(jià)指標(biāo)（舉例） （二）衡量人力資源管理部門的工作對(duì)組織的整體績(jī)效 人力資源管理部門的工作成效，一般很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效上，往往需要通過(guò)中間變量的轉(zhuǎn)化，例如，對(duì)生產(chǎn)部門的培訓(xùn)效果可以通過(guò)對(duì)生產(chǎn)的數(shù)量、產(chǎn)品的質(zhì)量以及生產(chǎn)的成本這樣直接反映組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)進(jìn)行衡量從而取得；還可以通過(guò)對(duì)員工的工作

6、滿意度、組織承諾等員工心理指標(biāo)的測(cè)量來(lái)確定。為此研究者們以兩種中間變量為基礎(chǔ)，紛紛提出評(píng)估人力資源管理效果的模型。 (1)人力資源有效性指數(shù)，是由美國(guó)學(xué)者菲利普斯研究開(kāi)發(fā)的。 他通過(guò)8個(gè)行業(yè)91家企業(yè)的研究，得出了人力資源績(jī)效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系的結(jié)論。 他還發(fā)現(xiàn)并證實(shí)了6個(gè)可以用來(lái)衡量人力資源管理部門績(jī)效的指標(biāo)，分別是：人力資源管理部門費(fèi)用總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，工資總支出總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，福利總成本總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用總雇員數(shù)，缺勤率和流動(dòng)比率。人力資源有效性指數(shù)由上述6個(gè)指標(biāo)及其他有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成：總收入員工總數(shù)，資產(chǎn)總數(shù)員工費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)收入員工費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)收入股東、股本總數(shù)。 （四）與

7、其他人力資源管理工作的關(guān)系 人力資源規(guī)劃與人力資源管理的其他職能有著復(fù)雜的聯(lián)系。事實(shí)上，當(dāng)組織基于新的戰(zhàn)略要求進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，對(duì)人力資源管理的許多其他方面都會(huì)帶來(lái)影響和提出新的要求。 (1)與工作分析和工作設(shè)計(jì)的關(guān)系。人力資源規(guī)劃往往要求對(duì)組織中的部分甚至全部重要工作重新進(jìn)行分析和界定，對(duì)工作乃至整個(gè)組織進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并對(duì)相應(yīng)的人力資源進(jìn)行新的規(guī)劃。 (2)與人員招聘與和錄用的關(guān)系。由于新的規(guī)劃，組織對(duì)就任者提出新的要求，必須采取新的方法、技術(shù)和策略獲得新型的人力資源以滿足組織的需求。 (3)與績(jī)效考核的關(guān)系。由于新的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核體系甚至新的文化出現(xiàn)，績(jī)效考核的方法也發(fā)生相應(yīng)的變化。例如

8、，有時(shí)根據(jù)人力資源規(guī)劃特殊的擴(kuò)張或收縮或轉(zhuǎn)型的要求，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、策略也會(huì)作出相應(yīng)的調(diào)整。 (4)與薪酬福利的關(guān)系。針對(duì)人力資源規(guī)劃作出的調(diào)整，尤其是對(duì)人力資源的規(guī)格、類型、質(zhì)量提出的新的要求，組織的薪酬福利的方式、策略、標(biāo)準(zhǔn)、水平等也需要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。 (5)與培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的關(guān)系。人力資源規(guī)劃必然會(huì)對(duì)原有的人力資源提出調(diào)整的要求，這就要求相應(yīng)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作迅速跟進(jìn)，采取配套措施為新戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。二、人力資源規(guī)劃的類型 人力資源規(guī)劃可以從不同的角度進(jìn)行劃分，根據(jù)時(shí)間長(zhǎng)短，可以劃分為兩種類型： （一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般

9、是三年以上的人力資源計(jì)劃。 （二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃 主要指三年以內(nèi)的人力資源計(jì)劃，又被稱作是年度人力資源計(jì)劃。一般包括以下內(nèi)容： 1晉升規(guī)劃 2補(bǔ)充規(guī)劃 3培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃 4配備規(guī)劃 5繼任規(guī)劃 6職業(yè)規(guī)劃（一）、人力資源規(guī)劃的步驟 1、組織目標(biāo)與戰(zhàn)略分析 組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計(jì)劃。例如，在制定出擴(kuò)大生產(chǎn)、提高綜合生產(chǎn)率的戰(zhàn)略規(guī)劃之后，相應(yīng)的人力資源規(guī)劃就應(yīng)考慮增加人員、提高人員素質(zhì)、進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)等問(wèn)題。由此看來(lái)，在制定人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備工作中首先是對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析和調(diào)研，沒(méi)有確定發(fā)展戰(zhàn)

10、略的組織不可能確定人力資源規(guī)劃。 2、提供人力資源信息 任何一項(xiàng)規(guī)劃或者是計(jì)劃要想做好，都必須充分地占有相關(guān)的信息。信息的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的質(zhì)量。由于影響組織人力資源供給和需求的因素很多，為了能夠比較準(zhǔn)確地做出預(yù)測(cè)，就需要通過(guò)環(huán)境分析系統(tǒng)和員工信息系統(tǒng)收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息。組織的人力資源系統(tǒng)包括的信息內(nèi)容很多，主要有：人員調(diào)整狀況；人員的經(jīng)驗(yàn)、能力、知識(shí)、技能的要求；工資名單上的人員情況；員工的培訓(xùn)、教育等情況。這些信息一方面來(lái)源于組織的人力資源信息系統(tǒng)，另一方面來(lái)源于崗位分析工作。3、人員預(yù)測(cè) 人力資源規(guī)劃好比是一座橋梁，連接著企業(yè)目前的狀況與未來(lái)的發(fā)展。這座橋梁不是對(duì)未來(lái)發(fā)展

11、一相情愿的設(shè)計(jì)，而是順應(yīng)與尊重現(xiàn)實(shí)的因勢(shì)利導(dǎo)。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對(duì)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。 4、供需匹配 將在數(shù)量、組合、技能和技術(shù)等方面的人員供需情況進(jìn)行對(duì)比，確定供需缺口。一般需要考慮如下問(wèn)題： (1)在所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間是否存在不平衡？ (2)現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和報(bào)酬水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？ (3)在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動(dòng)的問(wèn)題？ (4)是否具有一批符合未來(lái)需要的，具有足夠潛力的管理者？ (5)是否存在關(guān)鍵能力短缺問(wèn)題？ 5、執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控 在確定相應(yīng)的人力資源計(jì)劃后，應(yīng)采取各種具體行動(dòng)，如開(kāi)始招聘、

12、錄用、培訓(xùn)、調(diào)任、提拔，以及重新培訓(xùn)等，從而將方案轉(zhuǎn)化為具體計(jì)劃、目標(biāo)日期、時(shí)間進(jìn)度安排和資源投入等可操作的項(xiàng)目，并具體實(shí)施計(jì)劃，同時(shí)對(duì)計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。 6、評(píng)估人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的評(píng)估包括事前的結(jié)果預(yù)期及實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)。 （1）事前的結(jié)果預(yù)期 （2）實(shí)施后的效果評(píng)價(jià) 實(shí)施后的效果評(píng)價(jià)，包括對(duì)規(guī)劃制定過(guò)程的評(píng)價(jià)和規(guī)劃效果的評(píng)價(jià)。 在評(píng)價(jià)規(guī)劃制定過(guò)程時(shí)需要考慮的問(wèn)題有： 人力資源規(guī)劃者熟悉人事問(wèn)題的程度以及這些人員在組織中被重視的程度； 規(guī)劃者與提供數(shù)據(jù)和使用人力資源規(guī)劃的人事、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等其他部門的工作關(guān)系如何； 有關(guān)各部門之間信息交流的難易程度； 決策者對(duì)人力資源規(guī)劃中提出的

13、預(yù)測(cè)結(jié)果、行動(dòng)方案和建議的利用程度； 人力資源規(guī)劃在決策者心目中的價(jià)值。 對(duì)人力資源規(guī)劃效果的評(píng)價(jià)主要包括以下幾點(diǎn)： 實(shí)際招聘人數(shù)與預(yù)測(cè)的人員需求量的比較； 勞動(dòng)生產(chǎn)率的實(shí)際水平與預(yù)測(cè)水平的比較； 實(shí)際的與預(yù)測(cè)的人員流動(dòng)率的比較； 實(shí)際執(zhí)行的行動(dòng)方案與規(guī)劃的行動(dòng)方案的比較 實(shí)施行動(dòng)方案后的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測(cè)結(jié)果的比較 勞動(dòng)力和行動(dòng)方案的成本與預(yù)算額的比較； 行動(dòng)方案的收益與成本的比較。 在對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估時(shí)，一要客觀、公正和正確；二要進(jìn)行成本效益的分析，經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有效益的規(guī)劃是失敗的；三是征求部門領(lǐng)導(dǎo)和基層領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，因?yàn)樗麄兪且?guī)劃的直接受益者。（二）、人力資源規(guī)劃的責(zé)任 制定人力資源計(jì)劃不僅

14、涉及人力資源部，還涉及組織的很多其他部門，見(jiàn)表5-I。表5-I各種有關(guān)人員在制定人力資源計(jì)劃中的作用 （三）、人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性原則 在過(guò)去的人事管理中缺乏動(dòng)態(tài)的規(guī)劃和開(kāi)發(fā)觀念，把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)地收集信息，設(shè)定相關(guān)的人事政策，或者一勞永逸，沿襲過(guò)去的規(guī)劃，是與動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)需求和人才自身發(fā)展的需求極不適應(yīng)的，往往造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴(yán)重地影響了人力資源的穩(wěn)定性。由于組織的發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)、所處的外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境都時(shí)刻處在發(fā)展變化當(dāng)中，為了使組織適應(yīng)這些變化，人力資源的規(guī)劃必須不斷檢查、更新，以適應(yīng)新的情況。人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 (1)參考信息的動(dòng)態(tài)性

15、； (2)依據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性； (3)執(zhí)行規(guī)劃的靈活性； (4)具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性； (5)對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。 第二節(jié) 人力資源預(yù)測(cè)與平衡 人力資源預(yù)測(cè)主要分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)。 一、人力資源需求預(yù)測(cè) 人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵之一是預(yù)測(cè)為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需人員的數(shù)量與類型。人力資源需求預(yù)測(cè)就是指對(duì)組織在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。 （一）人力需求預(yù)測(cè)程序 人力需求預(yù)測(cè)在實(shí)踐應(yīng)用中，采用自上而下的預(yù)測(cè)程序，具體程序如下。1預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況2估算各職能工作活動(dòng)的總量3確

16、定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷 4確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量 （二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法 主要方法有兩類：定量預(yù)測(cè)法與定性預(yù)測(cè)法。 1定量預(yù)測(cè)法 定量預(yù)測(cè)法又被稱為統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，指的是通過(guò)對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。例如，醫(yī)院可以使用所計(jì)劃的患者數(shù)來(lái)預(yù)測(cè)其在某個(gè)時(shí)間中所需要的護(hù)士人數(shù)。這種方法多使用于一個(gè)組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作時(shí)或某一種商業(yè)要素可以用某種程度的確定性被預(yù)測(cè)出來(lái)時(shí)。在一個(gè)不穩(wěn)定的環(huán)境中，沒(méi)有以往的經(jīng)驗(yàn)作為預(yù)測(cè)的依據(jù)，是不可能對(duì)勞動(dòng)力的人數(shù)進(jìn)行預(yù)期的。 常用的定量分析方法

17、有以下幾種 (1)時(shí)間序列分析法 (2)比率分析法 (3)回歸分析法 2定性預(yù)測(cè)法 定性預(yù)測(cè)方法又被稱做判斷法，是一種最簡(jiǎn)單也是最常用的預(yù)測(cè)方法。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。最常用的判斷技術(shù)有： (1)主觀判斷法 (2)德?tīng)柗? Delphi)法 德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)是：第一，吸取和綜合了眾多專家的意見(jiàn)，避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；第二，不采用集體討論的方式，而且是匿名進(jìn)行，從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷，避免了從眾行為；第三，采取了多輪預(yù)測(cè)的方法，經(jīng)過(guò)幾輪反復(fù)，專家們的意見(jiàn)趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。 二、人力資源的供給預(yù)測(cè) 一旦組織預(yù)測(cè)了未來(lái)的員工需求，接下來(lái)就需要

18、明確他們的可獲得性。預(yù)測(cè)人力資源的可獲得性必須同時(shí)考慮外部和內(nèi)部供給。 （一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法 1人員核查法 通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。在組織規(guī)模不大時(shí)，核查是相當(dāng)容易的。若組織規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí)，應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫(kù)。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測(cè)方法，它不能反映人力擁有量未來(lái)的變化，因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。 2人員調(diào)配圖 所謂人員調(diào)配圖是一種崗位延續(xù)計(jì)劃。用以了解潛在的人員變動(dòng)。這種圖顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績(jī)以及可提升程度。如圖5-3所示

19、。 圖中假設(shè)的是公司某個(gè)部門的組織架構(gòu)圖，該部門有X，Y，Z，M，N五個(gè)職位，分別由甲，乙，丙，丁，戊五個(gè)人來(lái)從事，上面的空白的方框中記錄了目前從事該職位的員工能夠調(diào)動(dòng)的崗位以及適應(yīng)新崗位的時(shí)間，下面陰影的方框中記錄了該員工可以晉升的職位以及晉升所需的時(shí)間。 例如對(duì)甲來(lái)說(shuō)，他還可以從事A職位的工作，完全適應(yīng)該職位工作需要0.3年，也就是大約三個(gè)半月的時(shí)間；此外，他還可以晉升到B職位上去，晉升到這個(gè)位置需要1年的時(shí)間。 當(dāng)然，這種方法僅僅預(yù)測(cè)的是潛在的供給，因此對(duì)甲說(shuō)來(lái)，他1年后并不一定會(huì)晉升到B職位上去。由圖中可以看出，戊目前的技能狀況既不能調(diào)動(dòng)，也不能晉升。 3馬爾科夫分析方法 該方法的基本

20、思想是：找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)。其應(yīng)用原理是：假設(shè)給定時(shí)期內(nèi)從低一級(jí)向上一級(jí)，或從某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時(shí)刻總?cè)藬?shù)的一個(gè)固定比例，即轉(zhuǎn)移率一定時(shí)，那么，在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來(lái)補(bǔ)充人數(shù)的條件下，就可以確定出各類人員的未來(lái)分布，作出人員供給的預(yù)測(cè)。 分析的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)表，表中的每一個(gè)數(shù)字表明從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。一般以5一10年為周期來(lái)估計(jì)年平均百分比。周期越長(zhǎng)，根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。（如下圖所示） 表5 -3(A)表明，在任何一年里，平均80%的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍留在

21、該組織內(nèi)，有20%退出。在任何一年里約有65%的會(huì)計(jì)留在原工作崗位，15%被提升為高級(jí)會(huì)計(jì)師，20%離職。用這些歷年的數(shù)據(jù)來(lái)代表每一種工作中人員變動(dòng)的概率，就可以推測(cè)出未來(lái)的人員變動(dòng)（供給量）的情況。將計(jì)劃初期每一種工作的人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來(lái)勞動(dòng)力的凈供給量。 表5 -3(B)表明，如果下一年與上一年相同，可以預(yù)計(jì)下一年將有同樣數(shù)目的高層領(lǐng)導(dǎo)人（40人），以及同樣數(shù)目的高級(jí)會(huì)計(jì)師（120人），但基層領(lǐng)導(dǎo)人將減少18人，會(huì)計(jì)員將減少50 人。這些人員變動(dòng)的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴(kuò)大、縮減或維持不變的計(jì)劃相結(jié)合，用于決策怎樣使預(yù)計(jì)的勞動(dòng)力供給與需求相匹配。 使用馬爾科夫分

22、析的方法，進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表，而在實(shí)際預(yù)測(cè)時(shí)，由于受各種因素的影響，人員轉(zhuǎn)移率是很難準(zhǔn)確確定出來(lái)的，往往都是一種大致的估計(jì)，這會(huì)影響預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。（二）企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè) 從長(zhǎng)期的角度看，招聘和錄用新員工對(duì)所有組織都是必不可少的，對(duì)外部勞動(dòng)力供給的預(yù)測(cè)不僅能夠幫助組織確定在哪里可以找到潛在的員工，還可以幫助預(yù)計(jì)哪種類型的人最可能在組織中獲得成功，是保證組織制定合適的標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)招聘到所需要人員的重要工作。 外部人力供給預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。對(duì)于地方勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，需要考慮的因素有：公司所能及范圍內(nèi)的人口密度；現(xiàn)在或?qū)?lái)來(lái)

23、自其他組織對(duì)人力的競(jìng)爭(zhēng)；當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平；當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇傭模式以及獲得具備所要求資格技能員工的可能性；當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況等。對(duì)于全國(guó)性的勞動(dòng)力市場(chǎng)，需要考慮的因素有：離校學(xué)生人數(shù)和勞動(dòng)力規(guī)模的統(tǒng)計(jì)學(xué)趨向；全國(guó)對(duì)特殊類別人力的需求，以及教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況；不斷變化的教育模式所帶來(lái)的影響；本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等。 組織外部人力供給的來(lái)源主要包括失業(yè)人員、各類學(xué)校畢業(yè)生、轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現(xiàn)有員工來(lái)源的信息，就能夠進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并制定出最佳的人力來(lái)源規(guī)劃。 三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡 有了人力資源規(guī)劃方案后，進(jìn)入運(yùn)用和實(shí)施階段。在具體運(yùn)用與實(shí)施階

24、段需要平衡三方面的關(guān)系。 （一）人力供給與人力需求的平衡 由于人力資源供需的剛性，企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡是一種必然的現(xiàn)象。企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡不外乎三種類型，即人力資源不足、人力資源過(guò)剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性不平衡。 1供給小于需求 人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開(kāi)拓時(shí)期，要增加新的人員補(bǔ)充。這一階段常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時(shí)機(jī)。另外，企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人力資源政策出現(xiàn)了重大問(wèn)題。這時(shí)主要可以采取以下措施來(lái)平衡供需。 (1)從外部雇傭人員，包括返聘

25、退休人員，這是最為直接的方法。這時(shí)一般根據(jù)組織的情況，如果人員需求是長(zhǎng)期的，就要雇傭全職人員；如果需求是短期增加的，可以雇傭兼職的或臨時(shí)人員。 (2)提高現(xiàn)有員工的工作效率。提高現(xiàn)有工作效率的方法有很多，例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。 (3)延長(zhǎng)工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)。 (4)降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。 (5)將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包，等于減少了對(duì)人力資源管理的需求。 2供給大于需求 絕對(duì)的人力資源過(guò)剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)萎縮時(shí)期，這時(shí)過(guò)剩人員的處置成為企業(yè)能否度過(guò)蕭條期的關(guān)鍵因素之一。具體的措

26、施辦法有以下幾種。 (1)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或者開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)，從而增加對(duì)人力資源的需求。 (2)永久性的裁員，或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問(wèn)題，但會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為，也會(huì)帶來(lái)眾多的社會(huì)問(wèn)題，需要有一個(gè)完善的社會(huì)保障體系作為支持。 (3)提前退休。即給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠政策，讓他們提前離棄組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。 (4)凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過(guò)自然減員來(lái)減少供給。 (5)縮短工作時(shí)間、工作分享或降低員工的工資，通過(guò)這種方式也可以減少供給。 (6)對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員儲(chǔ)備，為未來(lái)的發(fā)展做好準(zhǔn)備。 3結(jié)構(gòu)

27、性失衡 組織人力資源的供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供齋總量上得到了平衡，往往也會(huì)在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡，所以結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。目前在我國(guó)企業(yè)中普遍存在冗員，經(jīng)常是5個(gè)人干3個(gè)人的活。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位，又缺乏合適人選。這主要是外部環(huán)境方面的問(wèn)題產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)：對(duì)企業(yè)本身而言平衡的方法一般有下面幾種。(1)進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來(lái)彌補(bǔ)那些空缺的職位。 (2)進(jìn)行針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作。 (3)進(jìn)行人員置換，釋放那些組織不需要的人員，補(bǔ)充組織需要的人員，從而調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。 上述的人力資源供需平衡的

28、方法在實(shí)施過(guò)程中對(duì)組織、對(duì)員工具有不同的效果，表54對(duì)這些效果進(jìn)行了比較。 （二）專項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡 企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多具體內(nèi)容，如補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃資計(jì)劃等這些專項(xiàng)人力Human Resource Information System。HRIS在人力資源規(guī)中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過(guò)人員培訓(xùn)計(jì)劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計(jì)劃銜接，將他們安置到適當(dāng)?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。只有這樣，企業(yè)人員才能保持完成任務(wù)的積極性，各專項(xiàng)人力資源計(jì)劃才能得以實(shí)現(xiàn)。 （三）

29、組織需要與個(gè)人需要的平衡 企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的功能和組織的效率，員工注重個(gè)人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足，兩者間常常存在差異。解決這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中各項(xiàng)人力資源計(jì)劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過(guò)組織需要與個(gè)人需要的平衡，使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；在企業(yè)目標(biāo)中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。 第三節(jié) 人力資源信息系統(tǒng) 人力資源信息系統(tǒng)（Human Resorce Information System，H砒S）是用來(lái)為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。優(yōu)質(zhì)的人力資源信息是良好的人力資源決策的基礎(chǔ)，不僅對(duì)人力資源管理人員的工作提

30、供幫助，而且?guī)椭本€管理人員制定決策。人力資源信息系統(tǒng)可以是人工的，也可以是計(jì)算機(jī)化的。隨著計(jì)算機(jī)的引入，對(duì)人力資源管理帶來(lái)了巨大的幫助。 一、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的 人力資源信息系統(tǒng)在組織中主要服務(wù)于下面兩個(gè)目標(biāo)。 （一）促進(jìn)行政與運(yùn)營(yíng)效率 即通過(guò)對(duì)員工及人力資源活動(dòng)信息的編制，來(lái)提高效率。許多人力資源活動(dòng)通過(guò)自動(dòng)化的HRIS可以拋棄大量的紙上作業(yè)，一旦在線數(shù)據(jù)錄入被啟用，所需存儲(chǔ)的表格及必需的手工錄入工作將大大減少，從而使人力資源管理更有效率她實(shí)現(xiàn)。目前許多有關(guān)人力資源活動(dòng)的重組都聚焦于識(shí)別人力資源信息流，以及促使這些信息流能夠被更有效地為權(quán)威人士所獲得。 （二）促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資

31、源管理 建立HRIS對(duì)組織而言具有更為戰(zhàn)略性的意義，與人力資源規(guī)劃相關(guān)。HRIS使得人力資源規(guī)劃和管理決策的做出可以在很大程度上依賴于充分、全面的人力資源信息，這樣就不是僅僅依靠管理人員的觀點(diǎn)和直覺(jué)判斷。 二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容 計(jì)算機(jī)化的人力資源信息系統(tǒng)通常包括以下基本內(nèi)容。 （一）工作經(jīng)驗(yàn)代碼 即用以描述企業(yè)內(nèi)各種工作的一系列工作經(jīng)驗(yàn)代號(hào)、名稱、代碼等，便于用簡(jiǎn)單的符號(hào)表示雇員現(xiàn)在、過(guò)去以及將來(lái)可能從事的工作。 （二）人口統(tǒng)計(jì)特征 包括員工的年齡，在組織中的工作時(shí)間，在現(xiàn)期工作崗位上的工作時(shí)間等。 （三）職業(yè)發(fā)展 包括員工的工作經(jīng)歷，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)工作崗位的工作時(shí)間，晉升或其他工作

32、變動(dòng)等。員工在某些關(guān)鍵性的相關(guān)行業(yè)中的知識(shí)對(duì)某些職位來(lái)說(shuō)是非常有用的。 （四）產(chǎn)品知識(shí) 員工對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)線或服務(wù)的熟悉程度，可以作為某人是否適合被調(diào)動(dòng)或提升的指標(biāo)。 （五）正規(guī)教育 包括員工接受教育的機(jī)構(gòu)名稱、學(xué)習(xí)領(lǐng)域、被授予的學(xué)位、畢業(yè)時(shí)間等。 （六）培訓(xùn)課程 員工參加過(guò)的由雇主舉辦的或由外部的某些機(jī)構(gòu)所舉辦的培訓(xùn)課程名稱。 （七）遷移局限 反映員工是否有地理上遷移的意愿，便于在調(diào)配時(shí)更有效地進(jìn)行人員安排。 （八）職業(yè)興趣 反映員工所愿意從事的工作類型。并反映員工是否具備從事想要做的工作的資格。 （九）工作績(jī)效評(píng)價(jià) 反映員工在所評(píng)價(jià)的領(lǐng)域中（如領(lǐng)導(dǎo)能力、激勵(lì)性、溝通能力等方面）的進(jìn)步，同

33、時(shí)對(duì)員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)。 三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能 人力資源信息系統(tǒng)一般有下面三個(gè)職能。 （一）為人力資源規(guī)劃建立人事檔案 人事檔案既可以用來(lái)估計(jì)目前勞動(dòng)力的知識(shí)、技術(shù)、能力、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)抱負(fù)，又可以用來(lái)對(duì)未來(lái)的人力資源需要進(jìn)行預(yù)測(cè)。這兩種信息必須互相補(bǔ)充，否則對(duì)人力資源規(guī)劃無(wú)用。如果不以組織內(nèi)現(xiàn)有人員狀況為基礎(chǔ)作出的預(yù)測(cè)，顯然對(duì)組織是無(wú)用的；而只有對(duì)未來(lái)人員數(shù)量、技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)等有所了解，才能夠制定出解決預(yù)計(jì)的問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。 （二）為其他的人力資源管理活動(dòng)提供信息 通過(guò)人事檔案為晉升人選的確定、特殊項(xiàng)目的工作分配、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、職業(yè)生涯計(jì)劃等提供決策信息。 （三）為管

34、理部門的決策提供各種報(bào)告 人力資源信息系統(tǒng)可以用于日常管理的工作性報(bào)告，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供信息、如崗位空缺情況、新職工招聘情況、辭職情況、退休情況、提升情況和工資情況等。還可以向政府機(jī)構(gòu)和一些指定單位提供規(guī)定性的報(bào)告和用于組織內(nèi)部研究的分析性報(bào)告，以表明勞動(dòng)力在各個(gè)部門或各管理層次上的性別、種族和年齡分布，按消費(fèi)水平劃分的雇員福利情況，也可表明錄用新職工的測(cè)驗(yàn)分?jǐn)?shù)與工作績(jī)效考核分?jǐn)?shù)之間統(tǒng)計(jì)關(guān)系的有效性等。 四、人力資源信息系統(tǒng)的類型 一套人力資源信息系統(tǒng)既可以小到用一臺(tái)個(gè)人電腦即可運(yùn)行，也可以大到需要多臺(tái)電腦連接在一起的大型計(jì)算機(jī)運(yùn)行。企業(yè)可以根據(jù)自己的組織結(jié)構(gòu)以及管理理念對(duì)人力資源信息系統(tǒng)

35、進(jìn)行選擇。 （一）集中型 將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上。這種設(shè)置使管理人員可以在最大程度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但是限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。 （二）分散型 既有一個(gè)中心裝置還有多個(gè)與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn)，給系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行保留了較大程度的控制，同時(shí)，給使用者提供了一定的靈活性。 （三）獨(dú)立型 有多個(gè)子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒(méi)有關(guān)系。這種系統(tǒng)給單個(gè)使用者提供了最大程度的靈活性，可以對(duì)系統(tǒng)加以設(shè)計(jì)來(lái)滿足自己的特殊需求。管理控制通常非常少，這會(huì)帶來(lái)成本的增加，因?yàn)樾枰獙?duì)不同的使用者進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)，或者對(duì)組織中已經(jīng)存在的功能進(jìn)行重復(fù)開(kāi)發(fā)。 （四）混合型

36、 將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時(shí)將其他功能留給使用者自行斟酌的使用?；旌舷到y(tǒng)可以在組織中達(dá)到集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一，但這種系統(tǒng)往往很貴，因?yàn)樗仨氈С衷S多不同的功能。 五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序 （一）選擇人力資源信息系統(tǒng) 在為組織建立人力資源信息系統(tǒng)的時(shí)候，必須使這一系統(tǒng)支持組織的人力資源戰(zhàn)略需要仔細(xì)分析整個(gè)組織和人力資源部門對(duì)人力資源信息的使用。一般說(shuō)來(lái)，對(duì)人力資源系統(tǒng)的選擇主要取決于成本因素，而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。 （二）人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與發(fā)展 1要設(shè)計(jì)出一個(gè)有效的人力資源信息系統(tǒng)，專家們建議要從所需信息的本身得出(1)什么信息是可得的？組織

37、中需要什么樣的信息？ (2)這些信息將如何使用？(3)遞交這些信息時(shí)，需要什么樣的格式，才能與其他公司的信息數(shù)據(jù)相容？ (4)誰(shuí)需要這些信息？ (5)這些信息什么時(shí)候需要以及需要的頻率怎樣？ 2對(duì)于這些問(wèn)題的回答，可以幫助組織選擇必要的硬件與軟件設(shè)施 在系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與發(fā)展階段主要需要完成以下的任務(wù)：分析現(xiàn)有記錄、報(bào)告和表格，以確定對(duì)人力資源信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的要求；確定最終的數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)容和編碼結(jié)構(gòu)；說(shuō)明用于產(chǎn)生和關(guān)心數(shù)據(jù)的文件保存和計(jì)算過(guò)程；規(guī)定人事報(bào)告的要求和格式；決定人力資源信息系統(tǒng)的技術(shù)檔案的結(jié)構(gòu)、形式和內(nèi)容；確定操作計(jì)算機(jī)的員工工資福利表的格式及內(nèi)容等要求；確定工資和其他系統(tǒng)與人力資源信息系統(tǒng)

38、的對(duì)接要求。（三）人力資源信息系統(tǒng)的實(shí)施 包括對(duì)目前及以后系統(tǒng)的使用環(huán)境進(jìn)行考察以找出潛在問(wèn)題；檢查計(jì)算機(jī)的硬件結(jié)構(gòu)、所用語(yǔ)言和影響系統(tǒng)設(shè)計(jì)的軟件約束條件；確定輸入一輸出條件要求、運(yùn)行次數(shù)和處理量；提供有關(guān)實(shí)際處理。對(duì)操作過(guò)程的要求、使用者的教育情況及所需設(shè)施的資料；設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)輸入文件、事務(wù)處理程序和對(duì)人力資源信息系統(tǒng)的輸入控制。 （四）培訓(xùn) 對(duì)那些使用人力資源信息系統(tǒng)的員工進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)于組織成功地實(shí)施人力資源信息系統(tǒng)具有重要的意義。這種培訓(xùn)分幾個(gè)層次進(jìn)行。1組織中每一位從事員工信息數(shù)據(jù)工作的人都必須參加培訓(xùn)，以使用新的符合人力資源信息系統(tǒng)輸入要求的錄入形式。2人力資源專業(yè)人員與人力資源經(jīng)理必須

39、接受有關(guān)人力資源信息系統(tǒng)培訓(xùn)。3從信息系統(tǒng)的軟硬件供應(yīng)商那里得到的支持和指導(dǎo)也很重要，可以幫助組織充分利用系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)。 （五）評(píng)價(jià) 對(duì)人力資源信息系統(tǒng)的評(píng)價(jià)包括：估計(jì)改進(jìn)人事管理的成本；確定關(guān)鍵管理部門人員對(duì)信息資料有何特殊要求；確定人們對(duì)補(bǔ)充特殊信息的要求；對(duì)與人力資源信息系統(tǒng)有關(guān)的組織問(wèn)題提出建議；提出保證機(jī)密資料安全的建議。六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問(wèn)題 建立人力資源信息系統(tǒng)最大的不利面是有可能泄露員工的隱私。建立人力資源的信息系統(tǒng)使組織更加便捷地獲取信息，同時(shí)也增加了未獲得授權(quán)的人員接觸這些隱秘信息的機(jī)會(huì)。 有些國(guó)家特別頒布法律對(duì)非法獲取某些種類雇員信息的行為給予懲罰，但還不能

40、夠從根本上防止此類問(wèn)題的發(fā)生。所以對(duì)建立人力資源信息系統(tǒng)的組織而言，應(yīng)該盡一切可能加強(qiáng)防范措施避免隱私泄露。如加設(shè)系統(tǒng)密碼，把可以接觸到的機(jī)密信息的人員限制在需要知情的人員范圍內(nèi)，謹(jǐn)慎設(shè)定并限制使用者權(quán)限，對(duì)使用者進(jìn)行核實(shí)，傳輸和保存數(shù)據(jù)時(shí)使用密碼，對(duì)使用情況進(jìn)行記錄等。（二）工作分析在人力資源管理中的作用 (1)人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃強(qiáng)調(diào)基于企業(yè)戰(zhàn)略礴定人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)，企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)職位更替、工作職責(zé)變化或人員需求變化。通過(guò)工作分析可以準(zhǔn)確地掌握這些變化并進(jìn)行分析，進(jìn)而明確職位設(shè)置，確定職位職責(zé)與任職者要求等要素。 (2)人員招聘。工作分析的成果文件對(duì)職位應(yīng)

41、具備的知識(shí)、技能、個(gè)性品質(zhì)等方面做了詳細(xì)的規(guī)定，有利于企業(yè)在招聘時(shí)可以做到“為事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對(duì)口、事得其人”。 (3)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。工作分析的成果文件，如工作描述和工作規(guī)范等規(guī)定了具體職位的工作性質(zhì)、內(nèi)容和要求，這些信息可以為員工職位培訓(xùn)提供信息支持和指導(dǎo)。 通過(guò)將員工實(shí)際情況與職位說(shuō)明書所規(guī)定的職位要求進(jìn)行對(duì)比，可以找出二者間差距，進(jìn)而確定是否需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)以及在哪些方面進(jìn)行培訓(xùn)； 可以結(jié)合職位說(shuō)明書的要求，制定合理的培訓(xùn)目標(biāo)，并由此制定出合理的培訓(xùn)課程； 在培訓(xùn)實(shí)施的過(guò)程中，還應(yīng)該以職位說(shuō)明書為依據(jù)，時(shí)刻對(duì)培訓(xùn)進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控，保證方向及質(zhì)量。 (4)績(jī)效管理。在績(jī)效管理體系

42、中，無(wú)論是在不同職位績(jī)效考核方法的選擇，考核指標(biāo)的設(shè)定，考核指標(biāo)權(quán)重的劃分，考核周期的選擇還是考核主體的選擇中，工作分析都發(fā)揮著重要作用。工作分析是一個(gè)確定并規(guī)范工作職責(zé)、任職資格等一系列職位要素的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)將對(duì)工作有一個(gè)清晰且準(zhǔn)確的了解，這個(gè)過(guò)程將指導(dǎo)著績(jī)效考核指標(biāo)的制定。而且作為成果文件的職位說(shuō)明書與任職資格體系也可以成為制定績(jī)效考核指標(biāo)的書面依據(jù)。 (5)工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)以工作分析為基礎(chǔ)，根據(jù)工作分析提供的工作職責(zé)和要求等方面的信息，對(duì)職位的技能、強(qiáng)度、責(zé)任以及環(huán)境等因素進(jìn)行綜合評(píng)估，確定企業(yè)內(nèi)職值排序。 (6)薪酬管理。建立薪酬體系要以工作評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，而如前所述，工作評(píng)

43、價(jià)又是以工作分析為基礎(chǔ)，因此，工作分析通過(guò)支持工作評(píng)價(jià)來(lái)間接地支持薪酬體系的設(shè)計(jì)。通過(guò)工作分析與工作評(píng)價(jià)，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬體系的內(nèi)部公平性和科學(xué)性。 (7)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。通過(guò)工作分析，能根據(jù)各職位的不同特點(diǎn)將其進(jìn)行劃、形成不同的工作類別或工作族，為建立任職資格體系提供基礎(chǔ)。任職資格體系可以明確每個(gè)職位等級(jí)所需的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與知識(shí)能力標(biāo)準(zhǔn)，從而建立起科學(xué)并具有激勵(lì)性的職業(yè)上升途徑，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。 二、工作分析的流程 （一）確定工作分析的目的 （二）調(diào)查工作相關(guān)的背景信息 （三）運(yùn)用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息 （四）整理和分析工作相關(guān)信息 （五）形成工作分析結(jié)果 （

44、六）核對(duì)與應(yīng)甩工作分析結(jié)果三、工作分析方法 （一）通用的工作分析方法 (1)訪談法 (2)問(wèn)卷法 (3)觀察法 (4)工作實(shí)踐法 (5)工作日志法 (6)文獻(xiàn)分析法 (7)主題專家會(huì)議法。（二）現(xiàn)代的工作分析方法 1以人為、基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 (1)職位分析問(wèn)卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ） 職位分析問(wèn)卷法是一套結(jié)構(gòu)化工作分析悶卷，包括194個(gè)項(xiàng)目，分為33個(gè)維度，每個(gè)維度包含若干工作元素，通過(guò)對(duì)這些工作元素進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以反映目標(biāo)職位在各個(gè)維度上的特征。職位分析問(wèn)卷可以分析商業(yè)、工業(yè)企業(yè)以及公共部門中的各種職位。 職位分析問(wèn)卷法在操作中包含七

45、個(gè)步驟：明確目的、獲取支持、確定方法、人員培訓(xùn)、項(xiàng)目溝通、信息收集以及結(jié)果分析。 (2)管理職位分析問(wèn)卷法(Management Position Description Questionnaire，MPDQ) 管理職位分析問(wèn)卷法是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對(duì)象的工作分析方法，用于評(píng)價(jià)管理工作。管理職位分析問(wèn)卷法主要收集、評(píng)價(jià)與管理職位相關(guān)的活動(dòng)、聯(lián)系，、決策、人際交往、能力要求等方面的信息數(shù)據(jù)，通過(guò)特定的計(jì)算機(jī)程序加以分折，有針對(duì)性地制作各種與工作相關(guān)的個(gè)性化信息報(bào)告，為人力資源管理職能板塊提供信息支持。 (3)工作要素法(Job Element Analysis，JEM

46、) 工作要素法是一種典型的開(kāi)放式人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng)，目的在于確定對(duì)完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為及此行為的依據(jù)，并由一組專家級(jí)的上級(jí)或任職者來(lái)對(duì)這些顯著要素進(jìn)行確定、描述、評(píng)估。工作要素法所關(guān)注的工作要素非常廣泛，包括知識(shí)、技術(shù)、能力、愿望、興趣和個(gè)性特征等等。工作要素法的分析對(duì)象通常是某一類具有相似特征的工作。 工作要素法的工作分析系統(tǒng)主要包括四個(gè)步驟，依次是收集工作要素、整理工作要素、劃分工作分析維度以及確定各類要素。 (4)臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（Threshold Traits Analysis system，TTAS） 臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)是完全以個(gè)人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)。它的設(shè)

47、計(jì)目的是為了提供標(biāo)準(zhǔn)化的信息以辨別人們?yōu)榛就瓿珊透咝瓿赡愁惞ぷ鞣謩e至少需要具備哪些品質(zhì)、特征，臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)稱這些品質(zhì)和特征為臨界特質(zhì)。臨界特質(zhì)一般可以分為兩大類，即能力特質(zhì)和態(tài)度特質(zhì)：能力特質(zhì)包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)和學(xué)識(shí)特質(zhì)；態(tài)度特質(zhì)包括動(dòng)機(jī)特質(zhì)和社交特質(zhì)。 完整的臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù)：臨界特質(zhì)分析、工作要求與任務(wù)分析、技術(shù)能力分析。 (5)能力要求法（Ability Requirements Approach，ARA） 能力要求法是指完成任何一項(xiàng)工作的技能都可由更基本的能力來(lái)加以描述。例如，打乒乓球的技能可以用反應(yīng)、腕力、眼手協(xié)調(diào)三類基本能力加以描述。 2以工作為基礎(chǔ)的系

48、統(tǒng)性工作分析方法 (1)關(guān)鍵事件法(Critical Incident Technique，ciT) 關(guān)鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，詳細(xì)記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析職位特征、要求的方法。其特殊之處在于基于特定的關(guān)鍵行為與任務(wù)信息來(lái)描述具體工作活動(dòng)。應(yīng)用這種方法首先要通過(guò)關(guān)鍵事件討論會(huì)議、非工作會(huì)議形式（包括觀察、訪談和調(diào)查等）等方法獲取關(guān)鍵事件，然后對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行編輯。關(guān)鍵事件法主要應(yīng)用在績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計(jì)等方面。 (2)功能性工作分析方法(Functional Job Analysis，F(xiàn)JA) 功能性工作分析方法主要的研究方向集

49、中于工作本身，是一種以工作為導(dǎo)向的工作分析方法。它以工作者應(yīng)發(fā)揮的職能為核心，對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)要求進(jìn)行詳細(xì)分析，對(duì)工作內(nèi)容的描述非常全面具體。 功能性工作分析方法的操作流程主要包括九個(gè)步驟，依次是：回顧現(xiàn)有工作信息、安排同主題專家的小組會(huì)談、分發(fā)歡迎信、確定FJA任務(wù)描述的方向、列出工作的產(chǎn)出、列出任務(wù)、推敲任務(wù)庫(kù)、產(chǎn)生績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、編輯任務(wù)庫(kù)。(3)工作任務(wù)清單分析法(Task Inventory Analysis，簡(jiǎn)稱TIA) 工作任務(wù)清單分析法是一種典型的工作傾向性工作分析系統(tǒng)。任務(wù)清單系統(tǒng)中收集工作信息的工具實(shí)際上是一種高度結(jié)構(gòu)化的調(diào)查問(wèn)卷，一般包括背景信息和任務(wù)清單兩大部分。任務(wù)清單部分

50、就是把工作按照職責(zé)或其他標(biāo)準(zhǔn)以一定的順序排列起來(lái)，然后由任職者根據(jù)自己工作的實(shí)際情況對(duì)這些工作任務(wù)進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)等，最終理順并形成該工作的工作內(nèi)容。該方法主要包括以下三個(gè)步驟：構(gòu)建任務(wù)清單、利用任務(wù)清單收集信息、利用計(jì)算機(jī)軟件分析任務(wù)清單所收集的信息。 四、工作分析實(shí)施技巧 （一）工作分析實(shí)施的時(shí)機(jī) 當(dāng)出現(xiàn)以下幾種情形時(shí)，需要進(jìn)行工作分析：新企業(yè)成立時(shí)，新的職位產(chǎn)生時(shí)，新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時(shí)。 （二）工作分析的實(shí)施主體 工作分析的實(shí)施主體，是指具體實(shí)施工作分析，負(fù)責(zé)收集信息、分析信息和編寫結(jié)果性文件的人員。實(shí)施主體大致可以有以下三種選擇。 (1)企業(yè)內(nèi)人力資源部

51、門：即人力資源部門成立工作分析小組，其他部門配合。優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省成本及對(duì)企業(yè)更加了解；缺點(diǎn)在于耗費(fèi)大量人力和時(shí)間，且實(shí)施人員經(jīng)驗(yàn)不足。 (2)企業(yè)內(nèi)各部門：由各部門自己實(shí)施工作分析，人力資源部門提供專業(yè)輔導(dǎo)。優(yōu)點(diǎn)在于其非常熟悉本部門工作且節(jié)省成本；缺點(diǎn)在于工作分析結(jié)果可能不專業(yè)，影響信度。 (3)咨詢機(jī)構(gòu)：聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)施工作分析，人力資源部門配合咨詢顧問(wèn)協(xié)調(diào)計(jì)劃的實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省企業(yè)人力，且作為第三方在工作中更有說(shuō)服力、更公正；缺點(diǎn)在于耗費(fèi)資金，且對(duì)企業(yè)不了解，企業(yè)需要花費(fèi)時(shí)間與其進(jìn)行溝通。 （三）標(biāo)桿職位的選取 當(dāng)需要分析的工作職位很多又彼此比較相似時(shí)，可以選擇標(biāo)桿職位來(lái)完成工作分析。選擇

52、標(biāo)桿職位可以參考以下標(biāo)準(zhǔn)：職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度以及職位任職者的績(jī)效。 （四）取得相關(guān)人員的支持 工作分析是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)內(nèi)不同層級(jí)、不同部門的配合共同完成。 (1)企業(yè)高層應(yīng)明確的是： 是否清楚地了解工作分析的必要性？ 工作分析的目標(biāo)是什么？ 實(shí)施工作分析的流程是什么？ 將要花費(fèi)多少時(shí)間、金錢和人力？ 在工作分析實(shí)施中，自己的責(zé)任是什么？ (2)中層管理者應(yīng)明確的是： 是否了解工作分析的必要性？ 工作分析對(duì)本部門的影響是什么？ 在工作分析實(shí)施中，自己的責(zé)任是什么？ (3)一般員工應(yīng)明確的是： 工作分析的目的是什么？ 工作分析過(guò)程中自己需要給予哪些配合

53、？第二節(jié) 工作分析的成果 工作分析的成果文件主要是職位說(shuō)明書。職位說(shuō)明書是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對(duì)職位的職責(zé)及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文件，包括兩個(gè)部分，即工作描述和工作規(guī)范。 一、工作描述 工作描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件，是對(duì)有關(guān)工作職責(zé)、工作活動(dòng)、工作條件以及工作對(duì)人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。 二、工作規(guī)范 工作規(guī)范又稱為任職資格，它界定了工作對(duì)任職者的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識(shí)、技能、能力、心理特征等方面的要求。當(dāng)它作為招聘甄選的依據(jù)時(shí)，也可以視為任職要求或者雇傭標(biāo)準(zhǔn)。區(qū)別于工作描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范，工作規(guī)范是對(duì)人的要求。

54、 因此，工作描述主要涉及工作任職者實(shí)際在做什么、如何做以及在什么條件下做的一種書面文件；而工作規(guī)范則說(shuō)明工作任職者勝任工作所必需具備的知識(shí)、能力、技術(shù)以及其他要求：第三節(jié) 工作設(shè)計(jì) 一、工作設(shè)計(jì)概述 工作設(shè)計(jì)是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案，重額確定工作的內(nèi)容和流程安排。工作設(shè)計(jì)的目的，一方面為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理，提高工作效率；另一方面也希望通過(guò)改進(jìn)工作的方法、流程使工作更加人性化，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的效果。 工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括工作活動(dòng)、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。通過(guò)有效的工作設(shè)計(jì)，保證組織目標(biāo)和組織功能的高效率實(shí)現(xiàn)，保證事得其人，人事相宜，為

55、員工自身能力的發(fā)揮和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件。 二、工作設(shè)計(jì)的原理與方法 最初，工作設(shè)計(jì)幾乎是工作專門化或工作簡(jiǎn)單化的同義語(yǔ)。亞當(dāng)斯密在國(guó)富論中指出，把工作劃分為一系列小部分，這樣可以減少工作轉(zhuǎn)化浪費(fèi)的時(shí)間，并提高熟練性和技能，從而提高生產(chǎn)率。隨著管理理論的發(fā)展，工作設(shè)計(jì)的方法也逐漸豐富。（一）工作設(shè)計(jì)的原理 工作設(shè)計(jì)的理論主要包括科學(xué)管理原理、工效學(xué)原理、人際關(guān)系理論和工作特征模型理 論。 1科學(xué)管理原理 泰勒提出的科學(xué)管理，主張用科學(xué)的方法確定工作中的每一個(gè)要素，減少動(dòng)作和時(shí)間上的浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。從經(jīng)濟(jì)角度考慮，這種方法的確效益很高，但這種設(shè)計(jì)使得工作更為機(jī)械化，忽視了人在工作中的地位，結(jié)

56、果使得人更加厭倦枯燥的工作，導(dǎo)致怠工、曠工、離職甚至罷；工等惡性事件。這提醒管理者們：人不是機(jī)器，不是流水線上的部件，而是有血有肉、有需求的個(gè)體，工作設(shè)計(jì)必須考慮到人性的因素。 2工效學(xué)原理 工效學(xué)是從人、機(jī)、環(huán)境系統(tǒng)的角度出發(fā)，研究人在生產(chǎn)勞動(dòng)中的工作方法、動(dòng)作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機(jī)、環(huán)境各個(gè)要素的相互關(guān)系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。 最初的工效學(xué)考慮用什么形狀和尺寸的工具才能把勞動(dòng)者的體力發(fā)揮出來(lái)，取得較好的勞動(dòng)成果。而現(xiàn)代工效學(xué)的基本指導(dǎo)思想是以人為本，以人為主體，結(jié)合設(shè)備、工具、材料、工作地、勞動(dòng)環(huán)境條件等因素系統(tǒng)地進(jìn)行分析，在一定的外部空間環(huán)境下妥善地處理好人、

57、機(jī)矛盾，尋求符合人的生理規(guī)律和心理規(guī)律的最佳方法，使勞動(dòng)者在從事各種工作活動(dòng)時(shí)感到舒適、方便和安全。 3人際關(guān)系理論 人際關(guān)系理論提出了如下觀點(diǎn)： (1)工人是社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” 科學(xué)管理把人當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人看待，認(rèn)為金錢是刺激人的惟一動(dòng)力，而事實(shí)證明，人是社會(huì)人，人們的行為并不單純出自追求金錢的動(dòng)機(jī)，還有社會(huì)方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，而必須首先從社會(huì)心理方面考慮合理的組織與管理。 (2)企業(yè)中存在著非正式組織 企業(yè)中除了存在正式組織之外，還存在著非正式組織。正式組織中以效率邏輯作為其行為規(guī)范

58、；而非正式組織中以感情邏輯作為其行為規(guī)范。因此，管理當(dāng)局必須重視非正式組織，注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間尋求平衡，以利于管理人員與工人之間充分地協(xié)作。 (3)新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度 在決定勞動(dòng)生產(chǎn)率的諸因素中，首要因素是工人的滿意度，而生產(chǎn)條件和工資報(bào)酬只是第二位的。工人的滿意度越高，士氣就越高，從而生產(chǎn)效率就越高。而高的滿意度來(lái)源于工人個(gè)人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括精神需求。 4工作特征模型理論 每一種工作都有其自身特征，這些特征可從五個(gè)方面予以描述，而這五個(gè)方面的特征就構(gòu)成工作特征模式。工作特征模型包含五個(gè)核心維度，即：(1)技能多樣性( Sk

59、ill Variety)，指完成一項(xiàng)工作任務(wù)需要員工具備的各種技能和能力的范圍。 (2)任務(wù)的完整性( Task Identity)，指在多大程度上工作需要作為一個(gè)整體來(lái)完成并能明確看到工作結(jié)果。(3)任務(wù)的重要性(Task Significance)，指工作對(duì)其他人的生活或工作有多大的影響。 (4)自主性( Autonomy)，指工作使員工具有多大程度的自由、獨(dú)立性、裁決權(quán)、支配權(quán)。 (5)反饋性（Feedback），指工作是否能使員工直接、明確地了解工作的績(jī)效。 上述五個(gè)核心維度決定了工作特征模式。其中前三者；即技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)的重要性，使員工了解工作的意義，自主性賦予員工責(zé)任

60、感，反饋使員工了解工作成果。員工在這三方面感受越深，工作本身對(duì)他提供的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)就越大，其士氣、績(jī)效、滿足感就越大。 這五種工作特征模式通過(guò)影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)工作意義性體驗(yàn)、責(zé)任以及對(duì)結(jié)果的了解決定了一個(gè)職位的激勵(lì)潛能。由此可見(jiàn)，我們可以運(yùn)用這一模型來(lái)提高工作的內(nèi)在激勵(lì)度，原理是：當(dāng)職位的核心特征（從而關(guān)鍵的心理狀態(tài)）很強(qiáng)時(shí)，個(gè)人就會(huì)受到較高水平的內(nèi)在工作激勵(lì)。而這種內(nèi)在的工作激勵(lì)又會(huì)帶來(lái)更多的工作數(shù)量和更高的工作質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)帶來(lái)較高的工作滿意度，降低缺勤率和離職率。在圖6-1中，表述了工作五特征與三種關(guān)鍵心理狀態(tài)以及工作的內(nèi)在激勵(lì)度之間的關(guān)系。 （二）工作設(shè)計(jì)的方法 工作設(shè)計(jì)的方法可以分

61、為以下四類。 1基于工作效率的設(shè)計(jì)方法：機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法 機(jī)械型工作設(shè)計(jì)方法強(qiáng)調(diào)找到一種使效率最大化同時(shí)最簡(jiǎn)單的方式來(lái)對(duì)工作進(jìn)行組合，通常包括降低工作的復(fù)雜程度，盡量讓工作簡(jiǎn)單化。 2基于工效學(xué)思想的設(shè)計(jì)方法：生物型工作設(shè)計(jì)法和直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法 (1)生物型工作設(shè)計(jì)方法 生物型工作設(shè)計(jì)方法通常用于體力要求比較高的職位的工作設(shè)計(jì)，目的是降低某些特定的職位對(duì)于體力的需求，從而使得任何人都能夠完成這些職位上的工作，該方法非常關(guān)注對(duì)機(jī)器和技術(shù)的設(shè)計(jì)。 (2)直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)方法 直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)方法關(guān)注人的心理能力和心理局限。這種工作設(shè)計(jì)方法的目的是：確保工作的要求不會(huì)超過(guò)人的心理能力和心理局

62、限。這種方法通常是通過(guò)降低工作對(duì)于信息加工的要求，來(lái)改善工作的可靠性和安全性。 3基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計(jì)方法：激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)法 激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)法強(qiáng)調(diào)通過(guò)工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團(tuán)隊(duì)、工作生活質(zhì)量等方式來(lái)提高工作的激勵(lì)性。 (1)工作擴(kuò)大化 20世紀(jì)50年代，工作擴(kuò)大化方法開(kāi)始流行，這種方法是在橫向水平上增加工作任務(wù)的數(shù)目或變化性，將原來(lái)狹窄的工作范圍、頻繁重復(fù)的情況加以改善，使工作多樣化。工作擴(kuò)大化主要包括延長(zhǎng)工作周期、增加職位的工作內(nèi)容和包干負(fù)責(zé)制三種方式。 (2)工作豐富化 與工作擴(kuò)大化相比，工作豐富化關(guān)注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面，有利于

63、在工作特征上得到改進(jìn)。工作豐富化主要包括如下幾種方式：任務(wù)組合、構(gòu)建自然性工作單元、建立員工一客戶關(guān)系、縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵、開(kāi)放反饋的渠道。核心工作特征與工作豐富化的活動(dòng)之間的關(guān)系如圖6-2所示。 工作豐富化的優(yōu)點(diǎn)是：認(rèn)識(shí)到員工在社會(huì)需要方面的重要性，可以提高員工的工作動(dòng)力、滿意度和生產(chǎn)率，降低缺勤率和離職率；但是，這種方法也存在一些缺點(diǎn)：成本和事故率都比較高，還必須依賴管理人員來(lái)控制。 (3)工作輪換 工作輪換是將員工輪換到另一個(gè)同樣水平、技術(shù)要求相接近的工作職位上去工作。 工作輪換應(yīng)當(dāng)遵循的原則：對(duì)于過(guò)于敏感或有高度機(jī)密性的職位，不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)；明確哪些職位之間可以互相輪換。 工作輪換的優(yōu)點(diǎn)

64、是：豐富了工作內(nèi)容，減少員工對(duì)工作的枯燥單調(diào)感，使員工的工作積極性得到提高；員工能學(xué)到更多的技能，提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，也為員工的生涯設(shè)計(jì)提供參考： 工作輪換的缺點(diǎn)是使訓(xùn)練員工的成本增加，而且一個(gè)員工在轉(zhuǎn)換工作的最初時(shí)期效率較低，此外，變動(dòng)一個(gè)員工的崗位就意味著其他相關(guān)聯(lián)的崗位會(huì)隨之而變動(dòng)，因此會(huì)增加管理人員的工作量和工作難度。 (4)自主性工作團(tuán)隊(duì) 自主性工作團(tuán)隊(duì)是工作豐富化在團(tuán)體上的應(yīng)用。自主性工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作有很高的自主管理權(quán)，包括集體控制工作速度、任務(wù)分派、休息時(shí)間、工作效果的檢查方式等，甚至可以有人事挑選權(quán)，團(tuán)隊(duì)中成員之間耍相評(píng)價(jià)績(jī)效。這種工作設(shè)計(jì)方法特別適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)

65、。 (5)工作生活質(zhì)量 工作生活質(zhì)量理論是20世紀(jì)70年代中期以后，在西方發(fā)達(dá)工業(yè)化國(guó)家興起的一種關(guān)予企業(yè)變革與發(fā)展的學(xué)說(shuō)。組織行為學(xué)專家西舍爾將提高員工工作生活質(zhì)量定義為：“管理者與員工聯(lián)合決策，合作和培植相互尊重的過(guò)程”。 工作生活質(zhì)量的內(nèi)容如下： 滿足員工參與管理的要求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工積極地參與企業(yè)的管理和決策活動(dòng)； 滿足員工對(duì)工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性、更富有意義的需求； 滿足員工輪流進(jìn)行工作和學(xué)習(xí)的要求，幫助員工學(xué)習(xí)新知識(shí)、掌握新技能； 滿足員工個(gè)人享有更多非物質(zhì)激勵(lì)的需求，給員工提供更多的發(fā)展空間。 4工作設(shè)計(jì)的綜合模式：社會(huì)技術(shù)系統(tǒng) 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)方法是20世紀(jì)80年代創(chuàng)建的另一項(xiàng)

66、工作設(shè)計(jì)方法，它強(qiáng)調(diào)確立工作群體的工作職責(zé)并平衡工作的社會(huì)和技術(shù)部分。社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)是一種工作設(shè)計(jì)技術(shù)，更是一種哲學(xué)觀念。其核心思想是：如果工作設(shè)計(jì)要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足他們的成就需要，就必須兼顧技術(shù)性與社會(huì)性，技術(shù)性任務(wù)的實(shí)施總要受到企業(yè)文化、員工價(jià)值觀及其他社會(huì)因素的影響。 工作設(shè)計(jì)的綜合模式強(qiáng)調(diào)管理人員要分析和評(píng)價(jià)在工作設(shè)計(jì)、規(guī)劃發(fā)展和貫徹過(guò)程中許多變量可能產(chǎn)生的影響，包括企業(yè)內(nèi)外部因素、員工個(gè)人特征因素以及工作設(shè)計(jì)本身需要考慮的因素。管理者必須首先意識(shí)到工作設(shè)計(jì)是在整個(gè)環(huán)境中進(jìn)行的，包括企業(yè)外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，而非孤立地在真空中進(jìn)行，不能片面地考慮工作設(shè)計(jì)這一活動(dòng)本身的主要因素。同時(shí)，管理者不能忽視員工的個(gè)人需要和價(jià)值觀，工作設(shè)計(jì)離不開(kāi)對(duì)個(gè)人特征的考慮。三、工作設(shè)計(jì)中需要注意的問(wèn)題 工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)或部門的關(guān)鍵使命和功能；應(yīng)按照流程的要求，以客戶為導(dǎo)向，追求系統(tǒng)的最優(yōu)化；應(yīng)反映工作一般性的要求，突出核心，降低成本。所謂一般性，是指考慮正常情況下工作的內(nèi)容、工作量、工作強(qiáng)度、技能要求、責(zé)任要求以及工作環(huán)境等方面，而不能基于例外情況進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。對(duì)技能、責(zé)任要求高的工作