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1、 第一章 一、結構化面試實施技巧：（第96頁） 掌握面試程序的技巧；與考生建立信任的技巧；把握時間進度的技巧；提問、返問和插話的技巧；避免評分誤差的技巧 二、關于情境評價法：（第98頁） 1、基本概念：是評價中的方法之一，是結構化面試重要的輔助測驗之一，通過將被試著置于某種模擬環(huán)境中，采用多種測評技術來觀察。被視者的交往行為，對其人際適應特征，作出判斷。 2、優(yōu)越性：能創(chuàng)擬動態(tài)的和可相互比較的情境來揭示人的心里特征。使評價結果更趨于客觀、真實。 3、操作方法：通過測評小組的形式來完成，成員由行業(yè)專家、心里學家和測評學家要有一名主試來協(xié)調(diào)工作。 4、主要特點：在指定情境下實施，

2、縮短結果與實際生活距離；動態(tài)中考核，有助于提高效度；評價由專家小組進行，減少個人主觀傾向，結果客觀。 注意：P101/圖 三、錄用決策：P102 影響因素：1、不易培養(yǎng)的勝任特征2、未來的勝任特征需求3、適合組織文化建設的勝任特征4、強調(diào)被聘人員勝任特征的互補性5、設計和測試這些特征的手段的方法 注意問題：1、職得其人與過分勝任2、當前需要與長運需要3、工作熱情（忠誠）與能力適用性4、組織發(fā)展階段與用人策略5、班子搭配與個體心理特征的互補性 四、培訓需求分析：P185 概念：是企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展的員工個人發(fā)展需要，通過組織分析，任務分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需知識、技能

3、和態(tài)度的分析過程。 五、生涯設計職能：P56—P57 狹義：一個人從職業(yè)學習伊始，直至職業(yè)勞動最后結果。廣義：從職業(yè)能力的獲得，職業(yè)興趣的培養(yǎng)，選擇職業(yè)就職直至完全退出職業(yè)勞動。增長階段（0~14） 探索階段（15~29） 確立階段（25~44）維持階段（45~65） 衰退階段（65~ ） P221表： 管理任務 進入組織階段：招聘、送拔、配置、上崗培訓、考察評定新員工。早期職業(yè)崗位：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫員工對立和發(fā)民職業(yè)錨。中期階段：幫員工度過危險期，為其指示開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道。后期階段：幫員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和

4、智慧，做好退休心理準備和安排更員計劃和人事調(diào)整計劃。 各階段特點：成長：幻想職業(yè)興趣和能力階段，綜合決策期。探索：探索各種可能、做好工作準備。確定：核心部分，嘗試——穩(wěn)定。衰退：接受權力和責任減少事實，指導他人，準備退休。 六、績效管理實施過程： 前提條件：有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略圖標；組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確界定；內(nèi)、外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求；崗位說明書對各崗位職責有明確的描述 基本過程：目標設計——過程指導——考核反饋——激勵發(fā)展 （結果、行為目標） （結果考核、行為評價、績效面談） （激勵、輔導反饋）

5、 （薪酬調(diào)整、培訓開發(fā)） 內(nèi)部客戶：財務部、企劃部、各部門經(jīng)理。外部客戶：咨詢培訓公司、人才服務機構、高校。 崗位說明書包括：基本信息（名、姓、部門、地名、上司）、職位目的、工作關系、應負責任、職位范圍、工作環(huán)境、素質(zhì)要求。 原則：實用性、明確性、簡明性 過程：目標設計—過程指導—考核反饋—激勵發(fā)展—360度反饋—績效管理系統(tǒng)開發(fā)識別關鍵參與者—確定設計與開發(fā)步驟—診斷組織現(xiàn)狀—設定管理系統(tǒng)的目標—設計開發(fā)管理系統(tǒng)—管理系統(tǒng)的實施與管理—管理系統(tǒng)的效果評價 七、四種職位評價方法： 職位排序法：直接排序、交替排序法、對偶比較法；職位 歸類法：與等級比較；因子

6、比較法：P134；因子記分法：P136 八、溝通障礙： 表現(xiàn)：過濾，選擇性知覺、情緒（極端）、語言。產(chǎn)生原因：事實與理解混淆，錯誤診斷，價值定位。防止方法：說明你的觀察，注釋，要求對方說明。1、容納異己 2、雙贏為目的 3、溝通態(tài)度重于內(nèi)容4、多用反饋技術 第一章 組織結構：組織內(nèi)部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分協(xié)作的基本形式。 影響因素：信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化。 結構類型：直線制（小企）、直線職能制（廣泛）、事業(yè)部制（集中決策，分散經(jīng)營）、距陣制（ 雙道命令 ，房地產(chǎn)）、子公司和 分公司 組織結構調(diào)查材料：工作崗位

7、說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖 組織結構分析：組織結構現(xiàn)狀與分析（變化導致戰(zhàn)略改變，要增減部門；確立關鍵職能的中心地位；分析各職能性質(zhì)）、組織決策分析：（決策影響的時間，短則下放；決策影響面，小則下放；決策能力；決策的性質(zhì)）、組織關系分系分析。 部門結構不同模式：1、以工作和任務為中心（直線、直線職能制）矩陣結構—優(yōu)點：穩(wěn)定缺點：只想自己不想全體，當規(guī)模大時，外部變化多時不適用。2、以成果為中心（事業(yè)部制，模擬分權制）優(yōu)點：穩(wěn)定，適應性強。模擬分權制：公司內(nèi)部互相經(jīng)營。3、以關系為中心（跨國公司） 崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。包括：崗位描述（名、程序、職位、 條件）崗位

8、要求（資格、能力） 崗位描述的目的是使崗位要求科學化、規(guī)范化，而制定崗位規(guī)劃，說明書等人事文件是為了有效實現(xiàn)企業(yè)員工的招聘、選擇、錄用等職能。 崗位分析主要內(nèi)容：1、崗位名稱分析；崗位任務分析；崗位職責分析；崗位關系分析；崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析；崗位對員工必備條件的分析。 崗位設置原則：“因事設崗”是設置崗位基本原則。 工作滿負荷：崗位工作量應當飽滿，使勞動時間充分利用。 工作低負荷：成本高，人力，物力浪費 工作超負荷：高效率，但不能長久，影響心理健康，設備投資 勞動環(huán)境考慮因素：物質(zhì)因素：工作地組織，照明，設備配置。自然因素：空氣，溫度，濕度。 勞動定額法：N＝w/q(1

9、+R)，N：需求量 W：任務總量 q：定額標準 R：生產(chǎn)率變動數(shù) 轉換比率法：計劃期末只需要員工數(shù)＝（目前的業(yè)務量量+計劃業(yè)務增長量）/[目前人均業(yè)務量*（1+生產(chǎn)率增加量）] 工資預算分析點：1、當?shù)刈畹凸べY 2、物價指數(shù) 3、當?shù)氐墓べY指導線 工資包括：計時、基礎、職務、 獎金、津貼、補貼、加班 保險費：基本養(yǎng)老和補充養(yǎng)老，醫(yī)療保險、失業(yè)、工傷、生育、員工福利費、員工住房基金 第二章 人員招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。 招聘工作的核心是實現(xiàn)所招人員與招聘崗位

10、的有效匹配。 招聘需求的產(chǎn)生及確定：自然減員，業(yè)務量變化，人力資源配置不合理。 招聘需求分析：看看，人員配置，量的配置，質(zhì)的配置 招聘準備：工作分析和勝任能力分析、招聘程序和策略、招聘渠道分析與選擇 工作分析和勝任能力分析，包括準備階段，實施和結果形成階段以及應用與反饋階段。其工作程序為：工作分析 （準備階段：確定工作分析目標和側重點、制定總體實施方案、收集和分析背景資料（目標、組織、信息、崗位說明）、實施階段：與參與工作分析的人員溝通；制定實施操作計劃；實際收集和分析工作信息、結果形成：寫出職務說明書，任職條件說明、應用與反饋：職務說明書使用培訓，對說明書反饋與調(diào)整）、確定工作分析目

11、標和重點（為空缺崗位招聘員工、定績效考核標準、確定薪酬體系、培訓與開發(fā)）；工作分析方法的選擇（包括：觀察法、面談、問卷、工作日志、工作實踐、典型事件）；寫工作說明書；勝任能力分析。 招聘程序廣義包括招聘準備、實施、評估三個階段；狹義只指實施階段，主要包括招募、選擇、錄用。招聘策略：人員策略：主管參加、熱情、公正、專業(yè)知識。招聘地點：范圍、節(jié)省成本、固定；時間策略。 招聘渠道內(nèi)部招聘：優(yōu)點：對員工了解全面，準確性高，了解本組織，適應快，鼓舞士氣、激勵性強、費用低。缺點：來源少、難保質(zhì)量、“近親繁殖”，因不會有矛盾。外部招聘：優(yōu)點：來源廣，有利于招高質(zhì)量人員，帶來新思想，新方法，樹立組織形象。缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。渠道：廣告—中下： 一般中介—中下；獵頭—熱門、尖端；上門—初級；熟人—專業(yè)人員 招聘需求：外部環(huán)境因素：經(jīng)濟條件、勞動力市場，法律法規(guī)。內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)戰(zhàn)略，財務預算，文化。 偏見影響面試：第一印象、對比效應、暈輪效應（以點代面）、錄用壓力。 招聘應變方案：調(diào)其它部門人員；加班；轉包；兼職；租賃人員；重新設計工作。 離職面談注意：快速做出反應；保密；解決員工困難爭取回來。