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1、 人力資源管理師 二級 考試要點 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元 企業(yè)組織結構設計 學習目標 掌握組織結構設計的基本原理，新型組織結構模式，以及組織結構設計的程序。 知識要求 一、組織結構設計的基本理論 組織結構：是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架。 組織結構設計：是指以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。 （一） 組織設計理論的內涵 組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。 1．組織理論與組織設計理論的對比分析結果：組織理論與組織設計理論在外延上

2、是不同的，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。 2．組織理論發(fā)展的三階段： 1）古典組織理論：以馬克思?韋伯、亨利?法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強調組織的剛性結構。 2）近代組織理論：以行為科學為理論依據(jù)，著重強調人的因素。 3）現(xiàn)代組織理論：從行為科學中分離出來，以權變管理理論為依據(jù) 3．組織設計理論的分類 組織設計理論被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論 靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已做了大量的研究。動態(tài)的組織設計理論除了包含上述基本內容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計以及組織在運行過程中的各種問題。諸

3、如協(xié)調、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓等。在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占主導地位，依然是組織設計的核心內容。動態(tài)組織設計理論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。 （二）組織設計的基本原則 組織設計的基本原則：（一般記憶） 1．管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了8條指導原則：目標原則、相符原則、職責原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調原則、明確性原則。 2．美國管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的15條基本原則：目標一致原則、效率原則、管理幅度

4、原則、分級原則、授權原則、職責的絕對性原則、職權和職責對等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權等級原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務與業(yè)務部門分設原則、平衡原則、靈活性原則和便于領導原則。（重點記） 3．我國組織設計的基本原則（單選、多選 重點記） 1）任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的，這是一條最基本原則。 2）專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作量大，專業(yè)性強，分別設置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質量與效率。 3）有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。 4

5、）集權與分權相結合的原則：企業(yè)組織設計時，既要有必要的權力集中，又要有必要的權力分散，兩者不可偏廢。 5）穩(wěn)定性和適應性相結合的原則：穩(wěn)定性和適應性相結合原則要求組織設計時，既要保證組織外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉；同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。 二、新型組織結構模式 （一）多維立體組織：又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起，形成一種全新的管理組織結構模式。 （二）模擬分權組織結構：是指根據(jù)生產經營活動連續(xù)性

6、很強的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)企業(yè)等）內部各組成部分的生產技術特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產經營部門，賦予他們盡可能大的生產經營自主權，讓它們擁有自己的職能機構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。 （三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會，其全部資產是總公司資料的一部分。 （四）子公司與母公司：子公司

7、是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。 （五）企業(yè)集團：是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體。 1．企業(yè)集團的結構圖：核心企業(yè)、控股成員企業(yè)層、參股成員企業(yè)層、協(xié)作成員企業(yè)層（同心圓由里向外） 2．企業(yè)集團的職能機構框圖 1）依托型組織職能機構 2）獨立型組織職能機構 3）智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心 4）非常設機構 能力要求 一、織組結構設計的程序（簡答：5條） 1．分析組織機構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通。 2．根據(jù)所選的組織結構模式

8、，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 3．為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。 4．將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。 5．根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。 二、部門結構不同模式的選擇： 部門結構模式主要有：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。 各種模式自身的組合原則如下： （一）以工作和任務為中心來設計部門結構：內部結構包括，直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。這種結構模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 （二）以成果為中心來設計部門結構，包括事業(yè)部和模擬分權制等模式。 （三）以關系

9、為中心來設計部門結構，以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。 第二單元 企業(yè)組織結構變革 學習目標 了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系，掌握企業(yè)組織結構變革程序，能夠進行企業(yè)組織結構整合。 知識要求 1．企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。 美國企業(yè)管理史學家錢德勒的著名結論：組織結構服從戰(zhàn)略。 2．企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相

10、應的調整。主要戰(zhàn)略有： 1）增大數(shù)量戰(zhàn)略：在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。 2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略：行業(yè)的進一步發(fā)展階段，要求將產品或服務擴展到其他地區(qū)，建立職能部門結構。 3）縱向整合戰(zhàn)略：行業(yè)增長階段后期，組織應選擇事業(yè)部制結構。 4）多種經營戰(zhàn)略：行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經營戰(zhàn)略，分別采用矩陣結構或經營單位結構。 能力要求 一、企業(yè)組織結構變革程序（完整、合理的組織結構變革程序和步驟） （一）組織結構診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目標，采集數(shù)據(jù)資料對組織機構診斷分析。 1．組織結構調查：對組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查，掌握資料和情況。系統(tǒng)地

11、反映組織結構的主要資料有：1）工作崗位說明書 2）組織體系圖 3）管理業(yè)務流程圖 2．組織結構的分析：通過研究分析，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出改進方案打下基礎。組織結構分析主要有三方面：1）內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變2）哪些決定企業(yè)經營的關鍵性職能？3）分析各種職能的性質及類別。 3．組織決策分析：在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策影響的時間2）決策對各職能的影響面3）決策者所需具備的能力4）決策的性質。 4．組織關系分析 （二）實施結構變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟、具體措施和工作重點 1．企業(yè)組織結構變

12、革的征兆，變革的征兆主要有： 1）企業(yè)經營業(yè)績下降，例如：市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產品、新戰(zhàn)略等。 2）組織結構本身病癥的顯露：如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。 3）員工士氣低落、不滿情緒增加、合理化建議減少、員工的曠工率、病假率、離職率增多等。 2．企業(yè)組織結構的變革方式：改良式變革；爆破式變革；計劃式變革 3．排除組織結構變革的阻力 人們反對組織結構變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工有因循守舊思想，不了解組織變革

13、是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 4．為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施： 1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 2）大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位； 3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 二、企業(yè)組織結構的整合 組織結構整合是最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。 （一）結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。 （二）企業(yè)結構整合的過程：擬定目標階段、規(guī)劃階段、互動階段、控制階段 第二節(jié) 企

14、業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序 學習目標 了解企業(yè)資源規(guī)劃的內容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。 知識要求 一、企業(yè)人力資源規(guī)劃內容 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指各種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，人力資源規(guī)劃還可以區(qū)分為中長期計劃以及按照年度編制的短期計劃，一般來說，五年以上的計劃才可以稱之為規(guī)劃。 （一）狹義的人力資源規(guī)劃 狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補充計劃；人員晉升計劃。 （二）廣義的人力資源規(guī)劃 廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三

15、種人員計劃之外，還包括：人員培訓開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃及其他計劃（勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）。 二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 1）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求； 2）促進企業(yè)人力資源管理的開展； 3）協(xié)調人力資源管理的各項計劃； 4）提高企業(yè)人力資源的利用效率； 5）使組織和個人發(fā)展目標相一致。 三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境： （一）外部環(huán)境：經濟環(huán)境（經濟形勢；勞動力市場的供求關系）、人口環(huán)境、科技環(huán)境、文化法律等社會因素 （二）內部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。 四、

16、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則： 在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學性和有效性，應遵循的原則： 1． 確保人力資源需求的原則；（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應解決的核心問題） 2． 與內外環(huán)境相適應的原則； 3． 與戰(zhàn)略目標相適應的原則； 4． 保持適度流動性的原則。 能力要求 一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序： 狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： 1．調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策

17、和經營環(huán)境的各種信息； 2．據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。 3．在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。 4．制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。 5． 人員規(guī)劃的評價與修正。 二、企業(yè)各類人員計劃的編制 1．人員配置的計劃； 2．人員需求計劃；（預測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分） 3．人員供給計劃；（是人員需求計劃的對策性計劃，主要包括

18、人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內部調動計劃等） 4．人員培訓計劃；（培訓兩類型：一是為了實現(xiàn)提升而進行的培訓；二是為了彌補現(xiàn)有生產技術的不足而進行的培訓） 5．人力資源費用計劃； 6．人力資源政策調整計劃； 7．對風險進行評估并提出對策。 第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預測 第一單元 人力資源需求預測的基本程序 學習目標 掌握人力資源預測的內涵、內容、作用和局限性，掌握人力資源需求預測的影響因素和預測程序。 知識要求 一、人力資源預測的內涵： （一）預測：是計劃的基礎，是對未來狀況做出估計的專門技術，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過

19、程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。 （二）人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。（預測的基本原理是根據(jù)過去（經驗或經驗模型）推測未來，預測的技術主要借鑒社會、行為科學領域常規(guī)的經驗研究方法。人才預測的產品是一系列未來人力資源需求表。需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；而凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。） （三）人力資源供給預測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。 人力資源的供給預測與需求預測不同：人力資源

20、的需求預測只是對企業(yè)組織內部對人力資源的需求，而人力資源供給預測則需要研究組織內部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。 （四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地擁有一定質量和必要數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。人員規(guī)劃包括三方面的含義：（以下三點了解即可） 1．從組織的目標和任務出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質量、數(shù)量和結構符合其特定的生產資料和生產技術條件的要求； 2．在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足個人的利益； 3．保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適

21、應。 人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分，是人員規(guī)劃中定量分析最多的部分。 二、人力資源需求預測的內容：（記概念即可） 1．企業(yè)人力資源需求預測：是指從企業(yè)經濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數(shù)量和質量進行的科學分析和預測。 2．企業(yè)人力資源存量與增量預測： 企業(yè)人力資源存量：主要是指企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動）。 企業(yè)人力資源增量：主要是指隨著生產規(guī)劃擴大、行業(yè)調整等發(fā)展帶來的人力資源上的新的需求。 3．企業(yè)人力資源結構預測 4．特種人力資源預測：是指企業(yè)需要的特殊人才資源，這種人才往往與現(xiàn)代高科技發(fā)展緊密相連，

22、在產業(yè)結構調整、新興行業(yè)發(fā)展、支柱產業(yè)形成、提高科技含量和競爭力方面起著決定性的作用。 三、人力資源預測的作用 人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求、采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面： （一） 對組織方面的貢獻 1．滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求； 2．提高組織的競爭力； 3．人力資源預測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。 （二） 對人力資源管理的貢獻 1．人力資源預測是實施人力資源管理的重要依據(jù)； 2．有助于調動員工的積極性。 四、人力資源預

23、測的局限性： 1．環(huán)境的不確定性； 2．企業(yè)內部的抵制； 3．預測代價高昂； 4．知識水平的限制等。 五、影響人力資源需求預測的一般因素： 一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產需求（或者企業(yè)總產值）；勞動力成本趨勢（工資狀況）；勞動生產率的變化趨勢；追加培訓的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。 能力要求 人力資源需求預測包括現(xiàn)實人力資源預測、未來人力資源需求預測、未來流失人力資源預測分析。其具體程序： 一、準備階段： 1．構建人力資源需求預測系統(tǒng)，由企業(yè)總體經濟發(fā)展預

24、測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)和人力資料預測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構成。 2．預測環(huán)境和影響因素分析： 1）SWOT分析法：S代表優(yōu)勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機會(opportunity)，T代表威脅(threat)。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 2）競爭五要素分析法：是美國人邁克爾波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭對手的方法》一節(jié)中提出的一種分析模型，在這個模型中企業(yè)要進行以下五項分析：對新加入競爭者的分析、對競爭策略的分析、對自己產

25、品替代品的分析、對顧客群的分析，對供應商的分析。 3. 崗位分類 4. 資料采集與初步處理 二、預測階段： 三、編制人員需求計劃：計劃的關鍵是正確確定計劃期內員工的補充需要量。其平衡式如下： 計劃期內員工補充量=計劃期內員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內自然減員員工總數(shù) 第二單元 人力資源需求預測的技術路線和方法 學習目標 掌握人力資源需求預測的原理、技術路線，以及各種人力資源需求預測的定性定量方法。 知識要求 人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理 能力要求 一、人力資源需求預測的技術路線 二、對象指標與依據(jù)指標 （一）對象指標：是

26、指人力資源需求預測對象，可以是總量需求預測指標。 （二）依據(jù)指標：是影響需求預測的變量因素。 三、人力資源需求預測定性方法 可分為定性預測和定量預測兩大類，其中定性預測主要有經驗預測法、描述法和德爾菲法。 （一）經驗預測法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。 （二）描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。 （三）德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。 1．第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備

27、有關資料，征求專家意見。 2．第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組評論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。 3．第三輪：修改預測結果。 4．第四輪：進行最后預測。 四、人力資源需求預測的定量方法 （一）轉換比率法 企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數(shù)量。轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。 員工總量需求預測方法公式： 計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長率）/[目前人均業(yè)務量*（1+生產率的增長率） 這種預測方法存在著兩個缺陷：一是進行估計

28、時需要對計劃期的業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產率進行精確的估計；二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。 （二）人員比率法（只需看教材舉例部分P42） 采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據(jù)可預見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。 （三）趨勢外推法（識記公式） 又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。其實質是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。 Y=a+b﹒t(t表示時間變量，是已知值；因變量y

29、表示人員需求數(shù)量，其歷史數(shù)據(jù)通過觀測、查閱亦可得到；a、b是待定值) （四）回歸分析法（不會出計算題考，最多考公式及各字母所指含義P43） 是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。 （五）經濟計劃模型法（考的可能性不大，僅需識記公式） 是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工的需求。 （六）灰色預測模型法（不需記，知道概念即可） 本質是經濟計量模型法，不同的是，經濟計算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能

30、對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進行預測。 （七）生產模型法（識記公式） 是根據(jù)企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據(jù)道格拉斯生產函數(shù)： 總產出=勞動投入量*資本投入量*總生產率系數(shù)*正態(tài)分布誤差 （八）馬爾可夫分析法 主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部的人員供給情況。 （九）定員定額分析法（最容易被考，識記公式） 1．工作定額分析法：N=W/q*(1+R) 2．崗位定員法 公式： 定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標準

31、 3．設備看管定額定員法 公式：設備看管定額=崗位作業(yè)時間標準 / 看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間 定員人數(shù)=計劃需要同時開動的設備臺數(shù) / 設備看管定額 4．勞動效率定員法 公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業(yè)時間標準 / 班平均體力勞動時間總和 定員人數(shù)=計劃期班平均工作任務總量 / 勞動定額 5．比例定員法 公式：定員比例=標志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力過去時間總和 （十）計算機模擬法（無需作深入研究） 是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數(shù)學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配

32、置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。 注意事項 人力資源需求預測定量方法的注意事項： 1. 轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務量一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析方法。 2. 人力資源需求預測的定性方法都是以函數(shù)關系不變作為前提，但是，這經常是不符合實際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進行修正。 第三單元 企業(yè)人力資源的總量預測 學習目標 掌握企業(yè)人力資源需求總量預測各種基本概念和基本方法

33、。 知識要求 影響企業(yè)人員需要的因素有很多，而且不同人員的影響因素各不相同。因此，在做人力資源需求預測時，必須根據(jù)崗位的特點分析其影響因素，確定合理而具體的影響參數(shù)。 能力要求 第四單元 企業(yè)人力資源的結構預測 學習目標 掌握人力資源需求結構和預測的各種方法的應用。 能力要求 一、企業(yè)專業(yè)技能人員結構預測 對專門技能人員而言，在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關系。因此，可以利用這一比例關系對其數(shù)量和結構進行預測。 二、企業(yè)經營管理人員結構預測 對經營管理員而言，若沒有發(fā)生企業(yè)組織結構的變革，其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定的比例關系；若生產

34、技術、銷售技巧等沒有發(fā)生重大變革，其人員分類結構較為穩(wěn)定；若社會的文化水平提高速度較平穩(wěn)，其人員學歷結構較為穩(wěn)定；若社會生活水平生活節(jié)奏保持穩(wěn)定，則其人員的年齡結構較為穩(wěn)定。 第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡 第一單元 企業(yè)人力資源供給分析 學習目標 掌握企業(yè)人員供給預測的基本概念和類型，并能夠選擇和運用適當?shù)姆椒ㄟM行企業(yè)人力資源的供給預測。 知識要求 企業(yè)人員供給包括內部供給和外部供給兩種，其預測類型也包括內部供給預測和外部供給預測兩種。 一、內部供給預測 企業(yè)未來內部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)外）。企業(yè)人力資源需求的滿足，應

35、優(yōu)先考慮內部人力資源供給。企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業(yè)內部的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）等。 二、外部供給預測 1．影響企業(yè)外部勞動供給的因素：地域性因素、人口政策及人口現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。 2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業(yè)生；復員轉業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員。 三、企業(yè) 能力要求 一、企業(yè)人員供給預測步驟（簡答） 1． 對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。 2． 分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調

36、整比例。 3． 向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況。 4． 將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。 5． 分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。 6． 將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 二、內部供給預測的方法 （一）人力資源信息庫：（針對企業(yè)不同人員，分為技能清單和管理才能清單兩類） 人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。 （二）管理人員接替模型：對于管理人員供

37、給的預測，最簡單而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型。 （三）馬爾可夫模型：是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。 馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。 第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡 學習目標 掌握企業(yè)人力資源供給與平衡的基本方法。 能力要求 供求關系的三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。 人力資源規(guī)劃就

38、是要根據(jù)企業(yè)人力資源供求預測結果，制定相應的政策措施，使企業(yè)未來人力資源供求實現(xiàn)平衡。 一、企業(yè)人力資源供不應求 當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生： 1． 將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。 2． 如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 3． 如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。 4． 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的

39、格局。 5． 制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。 6． 制定聘用全日制臨時用工計劃。 總之，以上這些措施，雖是解決組織人力資源短缺的有效途徑，但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資源的需求。 二、企業(yè)人力資源供大于求 企業(yè)人力資源過剩是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題，是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有： 1． 永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工； 2． 合并和關閉某些臃腫的機構； 3． 鼓勵提前退休或

40、內退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休； 4． 加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本； 5． 加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)； 6． 減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式； 7． 采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作

41、和任務，企業(yè)按工作任務完成量計發(fā)工資的辦法。 第二章 招聘與配置 第一節(jié) 員工素質測評標準體系的構建 學習目標 掌握員工素質測評的基本原理、類型、主要原則和量化方法，員工素質測評標準體系的構成、類型、設計原理，以及品德測評、知識測評和能力測評的方法，能夠運用員工素質測評的各種方法進行企業(yè)員工招聘。 知識要求 一、員工素質測評的基本原理 （一）個體差異原理 員工測評的對象是人的素質。只有人的素質存在而且具有區(qū)別時，員工測評才具有現(xiàn)實的客觀基礎。員工測評的基本假設認為：人的素質是有差異的，這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。 （二）工作差異原理 包括工

42、作任務的差異，也就是工作內容的差異。還有就是工作權責的差異，即一個職位所具有的決策權力和決策影響力的不同。 （三）人崗匹配原理 所謂人崗匹配就是按照人適其事、事宜其人的原理，根據(jù)個體間不同的素質和要求，將其安排在各自最合適的崗位上，保持個體素質與工作崗位要求的同構性，即保持個性需要與工作報酬的同構性，從而做到人盡其才、物盡其用。 人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。 二、員工素質測評的類型（多選4 類） （一）選拔性測評：是指以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評。其主要特點如下：（多選） 1．強調測評的區(qū)分功能，即要把

43、不同素質、不同水平的人區(qū)別開來； 2．測評標準剛性強，即測評標準應該精確，不能使人含糊不解； 3．測評過程強調客觀性，即盡可能實現(xiàn)測評方法的數(shù)量化和規(guī)范化； 4．測評指標具有靈活性； 5．結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。 （二）開發(fā)性測評：是指開發(fā)員工素質為目的的測評，可以為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。 （三）診斷性測評：是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評。其主要特點如下： 1．測評內容或者十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）； 2．結果不公開； 3．有較強的系統(tǒng)性。 （四）考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質是否具備以及具備程度為目的的測評，它經常穿插在選拔測評

44、中。其特點如下： 1．概括性； 2．結果要求有較高的信度與效度。 三、員工素質測評的主要原則 （一）客觀測評與主觀測評相結合 所謂客觀測評與主觀測評相結合是指在素質測評過程中，既要盡量采取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用；既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度地發(fā)揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的作用，讓它們彼此優(yōu)勢互補，而不要相互對立。 （二）定性測評與定量測評相結合 所謂定性測評，就是采取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評；而定量測評，就是采取量化的方法，側重從行為的數(shù)量特點方面對素質進行測評。 （三）靜態(tài)測評與動態(tài)測

45、評相結合 靜態(tài)測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析測評，是以相對統(tǒng)一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前后的變化。靜態(tài)測評的優(yōu)點是便于橫向比較，可以看清被測評者之間的相互差異及是否達到了某種標準。但缺點是忽視了被測評者的原有基礎與今后的發(fā)展趨向。 動態(tài)測評則是根據(jù)素質形成與發(fā)展的過程而不是結果進行的素質測評，是從前后的變化情況而不是當前所達到的標準進行的素質測評。動態(tài)測評有利于了解被測評者素質的實際水平，有利于指導、激發(fā)被測評者的進取精神。但缺點是，不同的被測評者的測評結果，不便于相互比較。 （四）素質測評與績效測評相結合 素質測評是對一個人的德、能、識、體的素質的測評，

46、而績效測評是一種業(yè)績實效的考查評定。素質與績效互為表里，素質是取得績效的條件保證，而績效是素質高低的事實證明。因此，應該從素質測評中預測績效，從績效測評中驗證素質。 （五）分項測評與綜合測評相結合 所謂分項測評，是把素質分解為一個個的項目分別獨立進行測評，然后將測評結果簡單相加。所謂綜合測評，則是對綜合素質的各個方面進行整體系統(tǒng)的測評。 以上原則既是素質測評實踐經驗及其技能技巧的科學總結，又是素質測評實踐的思想方法。 四、員工素質測評量化的主要形式 （一）一次量化與二次量化 一次量化：是指對素質測評對象進行直接的定量刻畫。一次量化的對象一般具有明顯的數(shù)量關系，量化后的數(shù)據(jù)直接提示了

47、素質測評對象的實際特征，具有實質意義，因而也可稱之為實質量化。 二次量化：即指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。二次量化的對象一般是指那些沒有明顯的數(shù)量關系，但具有質量或程度差異的素質特征。 （二）類別量化和模糊量化：都可以看做是二次量化（第一次解釋的二次量化） 類別量化：是把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中去，然后給每個類別賦予不同的數(shù)字。 模糊量化：則要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據(jù)該對象的錄屬程序分別賦值。 （三）順序量化、等距量化與比例量化（都可以看做是二次量化） 順序量化：一般是先依據(jù)某一素質特征或標準，

48、將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數(shù)值。 等距量化：比順序量化更進一步，它不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間的差異相等，然后在此基礎上才給每個測評對象一一賦值。 比例量化：又比等距量化更進一步，不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系。 （四）當量量化 所謂當量量化，就是先選擇一中介變量，把諸種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化。 五、素質測評標準體系 測評與選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。 （一）素質測評標準體系的要素 測評與選拔標準

49、體系對測評對象的數(shù)量與質量的測評起著“標尺”作用。素質只有通過標準體系，或者把它投影到測評標準體系中，才能表現(xiàn)它的相對水平與內在價值。它一般由標準、標度和標記三個要素組成。 1．標準：所謂標準，就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。標準的形式多種多樣，從它提示的內涵來看，有客觀形式、主觀形式、半客觀半主觀形式；從標準表示的形式來看，則有評語短句式、設問提示式與方向指示式三種；如果根據(jù)測評指標操作的方式來劃分，則有測定式與評定式。 2．標度：所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。從目前現(xiàn)實中的測

50、評指標分析來看，測評指標的標度大致有量詞式、等級式、數(shù)量式（連續(xù)區(qū)間型與離散點標式）、定義式、綜合式等。（多選） 3．標記：所謂標記，即對應于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母、漢字或數(shù)字來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。標記沒有獨立意義，只有當它們與相應強度或頻率的標度相聯(lián)系時才有意義。（例P81） （二）測評標準體系的構成 測評標準體系設計為分為橫向結構和縱向結構兩個方面。橫向結構是指將需要測評的員工素質的要素進行分解，并列出相應的項目；縱向結構是指將每一項素質用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定，并按層次細分。橫向結構是基礎，縱向結構是對橫向結構

51、各項素質的層層分解和推向可操作化。 1．測評標準體系的橫向結構： 員工的素質，很多人也稱之為能力，是由多種要素耦合而成的。在測評標準體系的設計中，可以概括為結構性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。 （1）結構性要素，是從靜態(tài)的角度來反映員工素質及其功能行為構成。它包括身體素質、心理素質。 （2）行為環(huán)境要素，是從動態(tài)角度來反映員工素質及其功能行為特性，主要是考察員工的實際工作表現(xiàn)及所處的環(huán)境條件。 （3）工作績效要素，是一個人的素質與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質及其功能行為做出恰如其分的評價。 2．測評標準體系的縱向結構： 在測評標準體系中，

52、一般根據(jù)測評的目的來規(guī)定測評內容，在測評內容下設置測評目標，測評目標下設測評指標。 （1）測評內容：是指測評所指向的具體對象與范圍，它具有相對性。 （2）測評目標：是對測評內容篩選綜合后的產物。有的測評目標是測評內容點的直接篩選結果，而有的則是測評內容的綜合。測評目標是素質測評中直接指向的內容點。 （3）測評指標：是素質測評目標操作化的表現(xiàn)形式。 關系：測評內容、測評目標與測評指標是測評標準體系的不同層次。測評內容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標是對測評內容的明確規(guī)定，測評指標則是對測評目標的具體分解。 （三） 測評標準體系的類型 a) 效標參照性標準體系：是依據(jù)測評內容與測

53、評目的而形成的測評標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋。 b) 常模參照性指標體系：是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客體直接相關。 六、品德測評法 （一）FRC品德測評法 所謂FRC品德測評法是事實報告計算機輔助分析的考核性品德測試方法。這種品德測評方法的基本思路是借助計算機的分析技術，從個體品德結構要素中確定一些基本要素，再從基本要素中選擇一些表征行為或事實，然后要求被測評者就自己是否具備這些表征行為與事實予以報告。 （二）問卷法 采用問卷測驗形式測試品德是一種實用、方便、高效的方法。這種形式的代

54、表有卡特爾16因素個性問卷、艾森克個性問卷、明尼蘇達多相個性問卷。 （三）投射技術 投射技術有廣義和狹義兩種定義。廣義的投射技術是指那些把真正的測評目的加以隱蔽的一切間接測評技術。狹義的投射技術是指把一些無意義的、模糊的、不確定的圖形、句子、故事、動畫片、錄音、啞劇等呈現(xiàn)在被測評者面前，不給任何提示、說明或要求，然后問被測評者看到、聽到或想到什么。投射技術起源于臨床心理學和精神病治療法，作為誘導被試者內心思想情感的一個手段。投射技術具有以下特點： 1． 測評目的的隱蔽性； 2． 內容的非結構性與開放性； 3． 反應的自由性。 七、知識測評 知識測評實際對人們掌握的知識量、知識結構

55、與知識水平測量與評定。 知識測評可以從不同的層次進行。美國教育學家布盧姆提出了著名的“教育認知目標分類學”，把認知目標從低到高分為六個層次即：知識、理解、應用、分析、綜合、評價，各層次體現(xiàn)了不同的知識要求。我國測評專家根據(jù)布盧姆的認知目標六層次，結合我國知識測評實踐，提出了知識測評的三個層次，即記憶、理解、應用。 八、能力測評（多選） 能力測評包括一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評和學習能力測評 一般能力測評：也即通常所說的智力測驗，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測驗和團體智力測驗。 特殊能力測評：主要指對于某些行業(yè)、組織與崗位特定能力的測評，這種測評具有專業(yè)特色與要求。

56、主要包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。 創(chuàng)造力測評：比較著名的三個創(chuàng)造力測評是指托蘭斯創(chuàng)造性思維測驗、威廉斯創(chuàng)造力測驗系統(tǒng)和吉爾福德知力結構測驗，又稱南加利福尼亞大學測驗。 學習能力測評：其方式為心理測驗、面試、情境測驗等。其中最簡單有效的是心理測驗，具體的應用形式是筆試。 能力要求 一、企業(yè)員工素質測評的具體實施 （一）準備階段 1．收集必要的資料 2．組織強有力的測評小組 3．測評方案的制定 （二）實施階段 測評的實施階段是測評小組對被測評對象進行測評，獲取素質能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。 1．測評前的動員 2． 測評時間和環(huán)境的選擇 3．

57、 測評操作程序 （三）測評結果調整 1．引起測評結果誤差的原因：測評的指標體系和參照標準不夠明確、暈輪效應、近因誤差、感情效應、參評人員訓練不足（多選題） 2．測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析、離散趨勢分析（在素質測評中，最常使用的差異量數(shù)是標準差）、相關分析、因素分析。 3．測評數(shù)據(jù)處理 （四）綜合分析測評結果 1．測評結果的描述：數(shù)字描述、文字描述 2．員工分類：調查分類標準、數(shù)學分類標準 3．測評結果分析方法：要素分析法、綜合分析法、曲線分析法 第二節(jié) 面試的組織與實施 第一單元 面試的基本程序 學習目標 掌握面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢、基

58、本程序、實施技巧，以及面試實施過程中的常見問題與改進。 知識要求 一、面試的內涵 面試是指在特定的時間和地點，由面試考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。通過面試，可以了解應聘者的經歷、知識、技能和能力。它主要用于員工的終選階段，也可用于員工的初選和中選階段。 其特點為：以談話和觀察為主要工具；面試是一個雙向溝通的過程；面試具有明確的目的性；面試是按照預先設計的程序進行的；面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的。（了解即可） 二、面試的類型 1．根據(jù)面試的標準化程度，面試可分為結構化面試、非結構化面試和半結構化面度。 結構化面試又稱為規(guī)

59、范化面試，是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序的結構化、題目的結構化和評分標準的結構化；非結構化面試是指在面試中事先沒有固定的柜架結構，也不使用確定答案的固定問題的面試；半結構化面試是介于結構化與非結構化之間的一種面試形式。 2．根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。 單獨面試又稱序列化面試，是指面試考官與每一位應聘者單獨交談的面試形式；小組面試又稱同時化面試，是指面試考官同時對若干個應聘者（應聘者小組）進行面試的形式。 3．根據(jù)面試的進程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 一次性面試是指用人單位將應聘者集中在一起一次性完成的面試；分階段面試是指用

60、人單位分幾次對應聘者進行面試。 4．根據(jù)面試題目的內容，面試可分為情景性面試和經驗性面試。 在情境性面試中，面試題目主要是一些情境性的問題，即給定一個情境，看應聘者在特定的情境中是如何反應的；在經驗性面試中，主要提問一些與應聘者過去的工作經驗有關的問題。 三、面試的發(fā)展趨勢 1． 面試形式豐富多樣 2． 結構化面試成為面試的主流 3． 提問的彈性化 4． 面試測評的內容不斷擴展 5． 面試考官的專業(yè)化 6． 面試的理論和方法不斷發(fā)展 能力要求 一、面試的基本程序 （一）面試的準備階段 1．制定面試指南 （1） 面試團隊的組建 （2） 面試準備 （3） 面試提問分

61、工和順序 （4） 面試提問技巧 （5） 面試評分方法 2．準備面試問題 （1）確定崗位才能的構成和比重 （2）提出面試問題 3．評估方式確定 （1）確定面試問題的評估方式和標準 （2）確定面試評分表 4．培訓面試考官 （二）面試的實施階段 1．關系建立階段 2．導入階段 3．核心階段 4．確定階段 5．結束階段 （三）面試的總結階段 面試結果的處理工作包括三個方面內容： 1．綜合面試結果 2．面試結果的反饋 3．面試結果的存檔 （四）面試的評價階段 二、面試中的常見問題（可出案例2008年5月考題10分） 1．面試目的不明確 2．面試標準不具體

62、 3．面試缺乏系統(tǒng)性 4．面試問題設計不合理 （1）直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題 （2）多項選擇式的問題 5．面試考官的偏見：第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力 三、面試的實施技巧 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 5．進行階段性總結 6．排除各種干擾 7．不要帶有個偏見 8．在傾聽時注意思考 9．注意肢體語言溝通 注意事項 員工招聘時應注意的問題： 1． 簡歷并不能完全代表本人 2． 工作經歷比學歷更重要 3． 不要忽視求職者的個性特征 4． 讓應聘者更多地了解組織 5． 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 6．

63、 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7． 關注特殊員工 8． 慎重做決定 9． 面試考官要注意自身的形象 第二單元 結構化面試的組織與實施 學習目標 了解結構化面試問題的類型，掌握結構化面試的實施程序和開發(fā)方法，掌握特殊的結構化面試方法----行為描述面試法的內涵及實施要點 知識要求 一、結構化面試問題的類型 面試問題通常會涉及教育、培訓、工作經歷、職業(yè)發(fā)展、自我評價、家庭背景、求職動機、專業(yè)知識和技能等方面。具體可分為七種類型：背景性問題、知識性問題、思維性問題、經驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。（見例P113） 二、行為描述面試的內涵 行為描述面試

64、簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定，然后在應聘者過去的經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。 （一）行為描述面試的實質：用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要求；探測行為樣本。 （二）行為描述面試的假設前提：一個人過去的行為最能預示其未來的行為；說和做是截然不同的兩碼事。 （三）行為描述面試的要素 在進行行為描述面試時，面試考官應

65、把握住4個關鍵的要素： 1．情境（situation），即應聘者經歷過的特定工作情境或任務； 2．目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標； 3．行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動； 4．結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果。 能力要求 一、基于選拔性素質模型的結構化面試步驟 1． 構建選拔性素質模型 2． 設計結構化面試提綱 3． 制定評分標準及等級評分表 4． 培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度 5． 結構化面試及評分 6． 決策 二、結構化面試的開發(fā) 結構化面試的開

66、發(fā)包括：測評標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化問題的設計；評分標準的確定。 第三單元 群體決策法的組織與實施 學習目標 掌握招聘決策中的群體決策方法 群體決策法：是指在招聘活動中，組建決策團隊，由具有不同背景的多個決策人員對應聘者進行評價和打分，最后綜合各決策人員的評價意見，得出應聘者的最終評價結果的招聘決策方法。 群體決策法的特點：決策人員的來源廣泛；決策人員不唯一；群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性和有效性。 能力要求 群體決策法的具體步驟：建立招聘團隊；實施招聘測試；作出聘用決策 第三節(jié) 無領導小組討論的組織與實施 第一單元 無領導小組討論的操作流程 學習目標 掌握評價中心的含義和無領導小組討論的概念、類型和優(yōu)缺點，以及無領導小組討論的組織與實施流程，能夠進行實際操作。 知識要求 一、評價中心的含義 評價中心：是從多角度對個體行為進行標準化評估的各種方法的總稱。 評價中心的主要作用是： 1． 用于選拔員工，重點在于挑選那些具有勝任崗位所必需的能力或潛質的員工； 2． 用于培訓診斷，重