《4第四章 流程再造理論與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《4第四章 流程再造理論與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組（83頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、教學(xué)教學(xué)內(nèi)容內(nèi)容第一節(jié)第一節(jié) 流程管理與流程重組方法流程管理與流程重組方法第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)生產(chǎn)中的主要流程企業(yè)生產(chǎn)中的主要流程第三節(jié)第三節(jié) 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組第四章第四章 流程再造理論與會(huì)計(jì)流程再造流程再造理論與會(huì)計(jì)流程再造v “在信息技術(shù)環(huán)境下，會(huì)計(jì)學(xué)作為一門獨(dú)立的學(xué)科將逐步向邊緣學(xué)科轉(zhuǎn)化?！?著名會(huì)計(jì)學(xué)家楊紀(jì)琬第一節(jié)第一節(jié) 流程管理與流程重組方法流程管理與流程重組方法 隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)之間隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)的競爭，特別是越來越多的企業(yè)逐步認(rèn)的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)的競爭，特別是越來越多的企業(yè)逐步認(rèn)識(shí)到競爭的焦點(diǎn)已

2、經(jīng)不再是產(chǎn)品或服務(wù)、生產(chǎn)、制造、營識(shí)到競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)不再是產(chǎn)品或服務(wù)、生產(chǎn)、制造、營銷等銷等具體環(huán)節(jié)和技術(shù)問題具體環(huán)節(jié)和技術(shù)問題，而是轉(zhuǎn)移到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)，而是轉(zhuǎn)移到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等作機(jī)制等流程性因素流程性因素上。因此，流程已成為信息時(shí)代企業(yè)上。因此，流程已成為信息時(shí)代企業(yè)管理的核心。管理的核心。一、流程的概念及其基本特征一、流程的概念及其基本特征 2020世紀(jì)初，泰勒就開始了對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化管理的探索，當(dāng)時(shí)，世紀(jì)初，泰勒就開始了對(duì)企業(yè)流程優(yōu)化管理的探索，當(dāng)時(shí)，研究主要集中于提高研究主要集中于提高具體作業(yè)流程效率具體作業(yè)流程效率上。在此基礎(chǔ)上，福特創(chuàng)造上。在此基礎(chǔ)上，福特創(chuàng)造了了流水線

3、作業(yè)模式。流水線作業(yè)模式。 2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代初，哈默等提出了流程重組年代初，哈默等提出了流程重組（BPRBPR）思想）思想，這是用于流程管理變革的一般原則，但，這是用于流程管理變革的一般原則，但BPRBPR在實(shí)際項(xiàng)在實(shí)際項(xiàng)目中高達(dá)目中高達(dá)70%70%的失敗率促使人們對(duì)這種理論本身進(jìn)行反思，與的失敗率促使人們對(duì)這種理論本身進(jìn)行反思，與BPRBPR同同時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善時(shí)出現(xiàn)的還有業(yè)務(wù)流程改善（BPIBPI）、全面質(zhì)量管理（、全面質(zhì)量管理（TQMTQM）、）、6 6西西格瑪?shù)?，格瑪?shù)龋?090年代末流程管理年代末流程管理（BPMBPM）思想基本成熟，有人認(rèn)為思想基本成熟，有人認(rèn)為

4、BPMBPM產(chǎn)產(chǎn)品的發(fā)展將決定未來品的發(fā)展將決定未來5050年年ITIT在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢。在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢。（一）流程的概念（一）流程的概念 牛津英語大詞典牛津英語大詞典將流程定義為一個(gè)或一系列連續(xù)將流程定義為一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致有規(guī)律的活動(dòng)，這些活動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)或一系列連續(xù)的操作一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。 阿倫（阿倫（Allan M Allan M ScherrScherr）認(rèn)為：流程對(duì)輸入的處理）認(rèn)為：流程對(duì)輸入的處理可能是可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出。或僅僅是原樣輸出

5、。 ISO9000 ISO9000將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互將流程定義為一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。 綜上所述，綜上所述，流程就是由企業(yè)一系列活動(dòng)形成的工作流，流程就是由企業(yè)一系列活動(dòng)形成的工作流，每個(gè)企業(yè)都有許多流程，每個(gè)流程都有輸入資源、活動(dòng)、每個(gè)企業(yè)都有許多流程，每個(gè)流程都有輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果四個(gè)要素活動(dòng)的相互作用、輸出結(jié)果四個(gè)要素。 達(dá)爾波特（達(dá)爾波特（DavenportDavenport）將流程定義為）將流程定義為“為特定顧客為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的或市場提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而

6、實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活活動(dòng)動(dòng)”。 （二）流程的基本特征（二）流程的基本特征目標(biāo)性目標(biāo)性 有明確有明確的輸出的輸出（目標(biāo)或（目標(biāo)或任務(wù)），任務(wù)），其目標(biāo)可其目標(biāo)可以是一次以是一次滿意的客滿意的客戶服務(wù)，戶服務(wù)，也可以是也可以是一次及時(shí)一次及時(shí)的產(chǎn)品送的產(chǎn)品送達(dá)達(dá)動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性 是指由是指由一個(gè)活動(dòng)一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)到另一個(gè)活動(dòng)。流活動(dòng)。流程不是靜程不是靜態(tài)的概念，態(tài)的概念，而是按照而是按照一定的時(shí)一定的時(shí)序關(guān)系展序關(guān)系展開的。開的。內(nèi)在性內(nèi)在性 所有事所有事物與行為，物與行為，都可以描都可以描述：述：“輸輸入的是什入的是什么，中間么，中間的一系列的一系列活動(dòng)是通活動(dòng)是通過怎樣的過怎樣的配合和協(xié)配合

7、和協(xié)調(diào)發(fā)揮效調(diào)發(fā)揮效率，最終率，最終輸出什么輸出什么結(jié)果。結(jié)果。”整體性整體性 流程顧流程顧名思義有名思義有一個(gè)一個(gè)“流流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)”的意的意思隱含在思隱含在里面。因里面。因此，至少此，至少有兩個(gè)活有兩個(gè)活動(dòng)，才能動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，或者關(guān)系，才能進(jìn)行才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。流轉(zhuǎn)。層次性層次性 流程是流程是一個(gè)嵌套一個(gè)嵌套的概念，的概念，流程中的流程中的若干活動(dòng)若干活動(dòng)也可以看也可以看著是著是“子子流程流程”，可以繼續(xù)可以繼續(xù)分解若干分解若干活動(dòng)?；顒?dòng)。結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性 流程的流程的結(jié)構(gòu)可以結(jié)構(gòu)可以有多種表有多種表現(xiàn)形式，現(xiàn)形式，如串聯(lián)、如串聯(lián)、并聯(lián)、反并聯(lián)、反饋等。饋等。（三）流程管理的概念（三）

8、流程管理的概念 流程管理是一種以流程管理是一種以規(guī)范化規(guī)范化的的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)務(wù)流程流程為中心，以為中心，以持續(xù)地持續(xù)地提高組織績效為目的提高組織績效為目的的的系統(tǒng)系統(tǒng)化化的方法。流程管理強(qiáng)調(diào)的方法。流程管理強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、流程、持續(xù)化和系規(guī)范化、流程、持續(xù)化和系統(tǒng)化。統(tǒng)化。 1 1、流程管理的基本理念、流程管理的基本理念 流程可以創(chuàng)造價(jià)值。流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的流程可以創(chuàng)造價(jià)值。流程管理的本質(zhì)是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程管理包括業(yè)務(wù)流程。流程管理包括3 3個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流個(gè)層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。程和再造流程。2 2、流程管理的層次、流程管理的層次

9、根據(jù)功能、管理范圍的不同，根據(jù)功能、管理范圍的不同，企業(yè)的流程管理一企業(yè)的流程管理一般分為：生產(chǎn)流程層、運(yùn)作層、計(jì)劃層和戰(zhàn)略層般分為：生產(chǎn)流程層、運(yùn)作層、計(jì)劃層和戰(zhàn)略層。P96P96 3 3、流程管理的組織結(jié)構(gòu)、流程管理的組織結(jié)構(gòu) 流程管理強(qiáng)調(diào)以流程管理強(qiáng)調(diào)以關(guān)鍵作業(yè)流程為核心關(guān)鍵作業(yè)流程為核心，重組企業(yè)，重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，提倡組織內(nèi)靈活變通。組織結(jié)構(gòu)，提倡組織內(nèi)靈活變通。 4 4、流程管理對(duì)傳統(tǒng)管理的影響、流程管理對(duì)傳統(tǒng)管理的影響 （1 1）管理的導(dǎo)向性超越。）管理的導(dǎo)向性超越。 （2 2）管理的效率性超越。）管理的效率性超越。 （3 3）管理的應(yīng)變性超越。）管理的應(yīng)變性超越。 （4 4）整

10、體性超越。）整體性超越。 （5 5）協(xié)作性超越。）協(xié)作性超越。二、流程重組的基本思想二、流程重組的基本思想 （一）流程重組產(chǎn)生的背景（一）流程重組產(chǎn)生的背景 在企業(yè)管理逐漸發(fā)展的過程中，流程重組是一種在企業(yè)管理逐漸發(fā)展的過程中，流程重組是一種新的變革思想。新的變革思想。 1 1、歷史背景、歷史背景 19 19世紀(jì)世紀(jì)8080年代，泰勒提出年代，泰勒提出 亞當(dāng)亞當(dāng)斯密在斯密在國富論國富論提出分工論為第一個(gè)里程碑提出分工論為第一個(gè)里程碑 現(xiàn)在的管理理論由現(xiàn)在的管理理論由2020世紀(jì)二三十年代由亨利世紀(jì)二三十年代由亨利福特和福特和阿爾弗雷德阿爾弗雷德斯隆，把分工理論帶入生產(chǎn)領(lǐng)域。這種管斯隆，把分工理

11、論帶入生產(chǎn)領(lǐng)域。這種管理體制的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的理體制的特點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)的“金字塔金字塔”形。形。 2 2、時(shí)代背景、時(shí)代背景 在全球化市場中，有三種因素：顧客（在全球化市場中，有三種因素：顧客（CustomerCustomer）、）、變革變革(Change)(Change)和競爭和競爭(Competition),(Competition),又稱又稱3C3C因素。因素。 企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì)外部環(huán)境做出靈活反應(yīng)的管理企業(yè)應(yīng)建立起便于對(duì)外部環(huán)境做出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理中的組織層次過多會(huì)引機(jī)制和組織機(jī)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理中的組織層次過多會(huì)引起交易成本的劇增，帶來很多弊端。要求在管理理論起交

12、易成本的劇增，帶來很多弊端。要求在管理理論和方法上作出深刻變革，業(yè)務(wù)流程重組理論應(yīng)運(yùn)而生。和方法上作出深刻變革，業(yè)務(wù)流程重組理論應(yīng)運(yùn)而生。 3 3、技術(shù)背景、技術(shù)背景 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，管理者做決策需要信息，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，管理者做決策需要信息，一線生產(chǎn)工人進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)需要信息，企業(yè)內(nèi)部的交一線生產(chǎn)工人進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)需要信息，企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通也需要信息，于是流與溝通也需要信息，于是信息信息在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和決在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和決策中的作用決定了信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用和發(fā)展。策中的作用決定了信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用和發(fā)展。 信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使整個(gè)世界迅速進(jìn)入了信信息技術(shù)的飛速發(fā)展，使整個(gè)世

13、界迅速進(jìn)入了信息社會(huì)。變化了的市場環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)舊有管理模式息社會(huì)。變化了的市場環(huán)境和現(xiàn)代企業(yè)舊有管理模式的矛盾促使企業(yè)為擺脫困境、取得競爭優(yōu)勢而實(shí)施革的矛盾促使企業(yè)為擺脫困境、取得競爭優(yōu)勢而實(shí)施革新。在這種背景下產(chǎn)生了業(yè)務(wù)流程重組的思想和實(shí)踐。新。在這種背景下產(chǎn)生了業(yè)務(wù)流程重組的思想和實(shí)踐。（二）流程重組的概念（二）流程重組的概念（BPRBPR） 邁克邁克哈默哈默：業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)：業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上取得顯著改善。關(guān)鍵因素上取得顯

14、著改善。 強(qiáng)調(diào)的是徹底拋棄舊的運(yùn)作方式，一切從零開始，變革的強(qiáng)調(diào)的是徹底拋棄舊的運(yùn)作方式，一切從零開始，變革的程度大、范圍廣，對(duì)企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高。然而，程度大、范圍廣，對(duì)企業(yè)的沖擊強(qiáng)烈，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)高。然而，一旦業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施成功，由此帶來的收益也是巨大的。一旦業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施成功，由此帶來的收益也是巨大的。 達(dá)文達(dá)文波特波特：組織內(nèi)或組織之間工作流或各種流程的分析與：組織內(nèi)或組織之間工作流或各種流程的分析與設(shè)計(jì)。強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使用作用，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重設(shè)計(jì)。強(qiáng)調(diào)流程創(chuàng)新和信息技術(shù)的使用作用，認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重組與信息技術(shù)有密切關(guān)系?？梢詷O大地提高企業(yè)的成本、實(shí)踐、組與信息技術(shù)

15、有密切關(guān)系?？梢詷O大地提高企業(yè)的成本、實(shí)踐、質(zhì)量等指標(biāo)。質(zhì)量等指標(biāo)。（三）流程重組（三）流程重組（BPRBPR）的特征）的特征 業(yè)務(wù)流程重組具有以下四個(gè)特征：業(yè)務(wù)流程重組具有以下四個(gè)特征： 1 1、變以職能為中心為顧客為中心、變以職能為中心為顧客為中心 大多數(shù)企業(yè)都在講大多數(shù)企業(yè)都在講“顧客就是上帝顧客就是上帝”，然而現(xiàn)行的企業(yè)制，然而現(xiàn)行的企業(yè)制度下，員工的績效評(píng)價(jià)是由職能部門的經(jīng)理決定，因而，員工度下，員工的績效評(píng)價(jià)是由職能部門的經(jīng)理決定，因而，員工大多不是考慮顧客滿意而是想法設(shè)法討好上司。經(jīng)過再造以后，大多不是考慮顧客滿意而是想法設(shè)法討好上司。經(jīng)過再造以后，員工的績效評(píng)價(jià)是以流程運(yùn)作的結(jié)

16、果來衡量，也就是顧客的滿員工的績效評(píng)價(jià)是以流程運(yùn)作的結(jié)果來衡量，也就是顧客的滿意度大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。意度大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績的唯一標(biāo)準(zhǔn)。 2 2、 BPR BPR以以業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對(duì)象業(yè)務(wù)流程為改進(jìn)對(duì)象 BPR BPR的改造思想和對(duì)象就是業(yè)務(wù)流程，是以流程為核心，徹的改造思想和對(duì)象就是業(yè)務(wù)流程，是以流程為核心，徹底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的框架基礎(chǔ)。底打破傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的框架基礎(chǔ)。3 3、 BPRBPR的主要任務(wù)的主要任務(wù) 就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（processprocess）進(jìn)行）進(jìn)行根本性根本性再思考和再思考和徹徹底性底性（radicalradical）再設(shè)

17、計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的等方面業(yè)績的戲劇性戲劇性（dramaticdramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 根本性再思考根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作式完成這項(xiàng)工作”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這為什么必須由我

18、們而不是由別人來做這份工作份工作”等等。首先反省等等。首先反省“為什么要做為什么要做”，再考慮，再考慮“如何做如何做”。通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)通過對(duì)這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。 4 4、 BPRBPR的目標(biāo)的目標(biāo) BPRBPR的追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績效的追求的目標(biāo)不是漸進(jìn)的提高和邊際進(jìn)步，而是績效的巨大飛躍。通過是對(duì)企業(yè)流程（的巨大飛躍。通過是對(duì)企業(yè)流程（processprocess）徹底革命，使企業(yè)）徹底革命，使企

19、業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。管理發(fā)生質(zhì)的變化。（四）業(yè)務(wù)流程重組（四）業(yè)務(wù)流程重組（BPRBPR）的原則）的原則 1 1、以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 2 2、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心、以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為中心 3 3、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 4 4、改進(jìn)企業(yè)整體行為，自上而下的管理方式、改進(jìn)企業(yè)整體行為，自上而下的管理方式 5 5、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組，合并相關(guān)工作或工、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組，合并相關(guān)工作或工作組作組 6 6、合理利用信息技術(shù)、合理利用信息技術(shù) 7 7、模糊或跨越組織界限、模糊或跨越組織界限三、流程重組的基本方法三、流

20、程重組的基本方法 BPRBPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式和工作流程的思想是具有普作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式和工作流程的思想是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。 BPRBPR方法大體上可劃分為兩大類：系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法方法大體上可劃分為兩大類：系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法。 （一）系統(tǒng)化改造法（一）系統(tǒng)化改造法 系統(tǒng)化改造法試圖辨析、理解現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建系統(tǒng)化改造法試圖辨析、理解現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)建能夠提供所需產(chǎn)出的新流程。其設(shè)計(jì)流程目的是更好、更省、能夠提供所需產(chǎn)出的新流程。其設(shè)計(jì)流程目的是更好、更省

21、、更快。系統(tǒng)化改造法的過程可以概括為更快。系統(tǒng)化改造法的過程可以概括為ESIAESIA原則的四個(gè)詞，即原則的四個(gè)詞，即清除清除(eliminate(eliminate，E)E)、簡化（、簡化（simplifysimplify，S S）、整合）、整合（integrateintegrate，I I）、自動(dòng)（）、自動(dòng)（automateautomate，A A） 1. 1.清除非增值活動(dòng)清除非增值活動(dòng) 清除原則是指清除企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)多余的非增值活動(dòng)。清除原則是指清除企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)多余的非增值活動(dòng)。在非增值活動(dòng)中，有些是必須保留的，而有些則是多余的。在非增值活動(dòng)中，有些是必須保留的，而有些則是多余的。因

22、此，在設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)和要素必須重新因此，在設(shè)計(jì)流程時(shí)，對(duì)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)和要素必須重新審視，如某個(gè)流程的環(huán)節(jié)為什么要存在？這個(gè)流程存在的審視，如某個(gè)流程的環(huán)節(jié)為什么要存在？這個(gè)流程存在的直接或間接結(jié)果是什么？這個(gè)流程的結(jié)果是否為整個(gè)流程直接或間接結(jié)果是什么？這個(gè)流程的結(jié)果是否為整個(gè)流程完成的必要條件？清除這個(gè)流程會(huì)解決怎樣的問題？清除完成的必要條件？清除這個(gè)流程會(huì)解決怎樣的問題？清除這個(gè)流程是否可行？通過對(duì)一系列問題的思考，得出流程這個(gè)流程是否可行？通過對(duì)一系列問題的思考，得出流程重組結(jié)論，并清除或最小化非增值活動(dòng)。重組結(jié)論，并清除或最小化非增值活動(dòng)。 2. 2.簡化必要活動(dòng)簡化必

23、要活動(dòng) 簡化原則是指在盡可能清除了非必要的增值環(huán)節(jié)后，簡化原則是指在盡可能清除了非必要的增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需要進(jìn)行簡化。對(duì)剩下的活動(dòng)仍需要進(jìn)行簡化。 3. 3.任務(wù)整合任務(wù)整合 任務(wù)整合原則是對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，合并相關(guān)工任務(wù)整合原則是對(duì)分解的流程進(jìn)行整合，合并相關(guān)工作或工作部門，使流程順暢、連貫，更好地滿足客戶需要。作或工作部門，使流程順暢、連貫，更好地滿足客戶需要。在企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再在企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同部門、不同的職員來完成。一旦某環(huán)節(jié)細(xì)分，分別由不同部門、不同的職員來完成。一旦某環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易

24、于查明原因，更不利于整體工作進(jìn)展。出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利于整體工作進(jìn)展。 4.自動(dòng)化自動(dòng)化 在設(shè)計(jì)流程時(shí)要考慮在設(shè)計(jì)流程時(shí)要考慮IT的支持，即將信息的支持，即將信息系統(tǒng)與流程再造有機(jī)結(jié)合。利用系統(tǒng)與流程再造有機(jī)結(jié)合。利用IT： 1）可以消除信息重復(fù)錄入和處理。）可以消除信息重復(fù)錄入和處理。 2)將過去串行的業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)將過去串行的業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程。務(wù)處理流程。 3）將控制點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方）將控制點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方 （二）全新設(shè)計(jì)法（二）全新設(shè)計(jì)法（BDMBDM） 全新設(shè)計(jì)法試圖從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，全新設(shè)計(jì)法試圖從根

25、本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。BDMBDM與與ESIAESIA 的區(qū)別在于要從根本上回答的區(qū)別在于要從根本上回答“4W1H4W1H”的問題：的問題： 1 1、（、（WhatWhat）什么是我們要滿足的需求？誰的需求？）什么是我們要滿足的需求？誰的需求？ 2 2、(Why)(Why)為什么我們要滿足的這些需求？與組織戰(zhàn)略一致嗎？為什么我們要滿足的這些需求？與組織戰(zhàn)略一致嗎？ 3 3、(Where)(Where)何處需要我們提供滿足需求的服務(wù)？地點(diǎn)范圍？何處需要我們提供滿足需求的服務(wù)？地點(diǎn)范圍？ 4 4、(When)(When)何時(shí)需要我們要滿足的這些需求？

26、時(shí)間范圍？何時(shí)需要我們要滿足的這些需求？時(shí)間范圍？ 5 5、(How)(How)如何實(shí)現(xiàn)上述各項(xiàng)任務(wù)？如何實(shí)現(xiàn)上述各項(xiàng)任務(wù)？ 全新設(shè)計(jì)法（全新設(shè)計(jì)法（BDMBDM）整個(gè)過程的步驟：）整個(gè)過程的步驟： 1 1、核心流程。必須找出所有的核心流程。、核心流程。必須找出所有的核心流程。6868個(gè)個(gè) 2 2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思妙想。、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思妙想。 3 3、流程設(shè)計(jì)。要堅(jiān)持、流程設(shè)計(jì)。要堅(jiān)持“全新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)”的立場，對(duì)（的立場，對(duì)（WhatWhat）進(jìn)行）進(jìn)行深入到細(xì)節(jié)的考慮。深入到細(xì)節(jié)的考慮。 4 4、檢驗(yàn)。、檢驗(yàn)。 ( (三三) )業(yè)務(wù)流程重組的修正業(yè)務(wù)流程重組的修正 系統(tǒng)化

27、改造法以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn)，通過清除系統(tǒng)化改造法以現(xiàn)有流程為出發(fā)點(diǎn)，通過清除(eliminate(eliminate，E)E)、簡化（簡化（simplifysimplify，S S）、整合（）、整合（integrateintegrate，I I）、自動(dòng)（）、自動(dòng)（automateautomate，A A）應(yīng)用活動(dòng)來完成重新設(shè)計(jì)流程的工作。全新設(shè)計(jì)法則流程所要）應(yīng)用活動(dòng)來完成重新設(shè)計(jì)流程的工作。全新設(shè)計(jì)法則流程所要取得的結(jié)果出發(fā)，從零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。兩種方法單獨(dú)使用都有弊取得的結(jié)果出發(fā)，從零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。兩種方法單獨(dú)使用都有弊端，結(jié)合使用會(huì)避免弊端，有效改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組。補(bǔ)充輔助方法：端，結(jié)合使

28、用會(huì)避免弊端，有效改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組。補(bǔ)充輔助方法： 1 1、合并相關(guān)工作或工作組、合并相關(guān)工作或工作組 2 2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行 3 3、根據(jù)統(tǒng)一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式、根據(jù)統(tǒng)一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同的工作方式 4 4、模糊組織界限、模糊組織界限四、流程再造的具體步驟v1、設(shè)定基本方向、設(shè)定基本方向v明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)分解v成立再造流程的組織機(jī)構(gòu)v設(shè)定改造流程的出發(fā)點(diǎn)v確定流程改造的基本方針v給出流程改造的可行性分析v2、現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo)、現(xiàn)狀分析并確認(rèn)改造目標(biāo)v企業(yè)外部環(huán)境分析v顧客滿意度調(diào)查v現(xiàn)行流

29、程狀態(tài)分析v改造的基本設(shè)想與目標(biāo)v改造成功的判別標(biāo)準(zhǔn)給定v3、確定再造流程方案、確定再造流程方案v流程設(shè)計(jì)創(chuàng)意v流程設(shè)計(jì)方案v改造的基本路徑確定v設(shè)定先后工作順序和重點(diǎn)v宣傳流程再造v人員配備v4、制定解決問題計(jì)劃、制定解決問題計(jì)劃v挑選出近期應(yīng)解決的問題v制定解決此問題的計(jì)劃v成立一個(gè)新小組負(fù)責(zé)設(shè)施v5、制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃、制定詳細(xì)的再造工程計(jì)劃v工作計(jì)劃目標(biāo)、時(shí)間等確認(rèn)v預(yù)算計(jì)劃v責(zé)任、任務(wù)分解v監(jiān)督與考核辦法v具體的行動(dòng)策略與計(jì)劃v6、實(shí)施再造流程方案、實(shí)施再造流程方案v成立實(shí)施小組v進(jìn)行對(duì)參加改造人員的培訓(xùn)v發(fā)動(dòng)全體員工配合v新流程實(shí)驗(yàn)性啟動(dòng)、檢驗(yàn)v全面開展新流程v7、繼續(xù)改善的行

30、動(dòng)、繼續(xù)改善的行動(dòng)v檢測流程運(yùn)作狀態(tài)v與預(yù)定改造目標(biāo)比較分析v對(duì)不妥之處進(jìn)行修正改善第二節(jié)、企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程第二節(jié)、企業(yè)經(jīng)營過程中的主要流程 由于不同企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、管理的不同，導(dǎo)由于不同企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)、業(yè)務(wù)、管理的不同，導(dǎo)致其流程有很大的差異。但是，如果把企業(yè)實(shí)際流程進(jìn)行致其流程有很大的差異。但是，如果把企業(yè)實(shí)際流程進(jìn)行有效的抽象，企業(yè)流程通常存在三類主要流程：有效的抽象，企業(yè)流程通常存在三類主要流程：業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)流程、信息流程（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程）和管理流程信息流程（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程）和管理流程。（一）業(yè)務(wù)流程（一）業(yè)務(wù)流程 獲取獲取/ /支付流程支付流程 獲取獲取/ /支付流支

31、付流程的活動(dòng)包括獲取、程的活動(dòng)包括獲取、支付和維持企業(yè)所支付和維持企業(yè)所需要的資源。這些需要的資源。這些活動(dòng)或子流程的目活動(dòng)或子流程的目標(biāo)是：獲取企業(yè)所標(biāo)是：獲取企業(yè)所需要的且能夠支付需要的且能夠支付得起的資源得起的資源( (商品商品和服務(wù)和服務(wù)) )；支付獲；支付獲得資源的款項(xiàng)；適得資源的款項(xiàng)；適當(dāng)維護(hù)獲得的資源。當(dāng)維護(hù)獲得的資源。轉(zhuǎn)換流程轉(zhuǎn)換流程 轉(zhuǎn)換流程是將轉(zhuǎn)換流程是將獲得的資源通過轉(zhuǎn)獲得的資源通過轉(zhuǎn)換變成客戶需要的換變成客戶需要的商品和服務(wù)。轉(zhuǎn)換商品和服務(wù)。轉(zhuǎn)換流程貫穿整個(gè)企業(yè)，流程貫穿整個(gè)企業(yè)，形式多樣，依賴于形式多樣，依賴于所提供商品和服務(wù)所提供商品和服務(wù)的類型、使用的技的類型、使

32、用的技術(shù)和資源、管理者、術(shù)和資源、管理者、政府、社會(huì)、客戶政府、社會(huì)、客戶的限制，以及客戶。的限制，以及客戶。銷售銷售/ /收款流程收款流程 銷售銷售/ /收款流收款流程包括一系列交付程包括一系列交付商品、提供服務(wù)和商品、提供服務(wù)和收取款項(xiàng)的活動(dòng)，收取款項(xiàng)的活動(dòng)，其目的是通過銷售其目的是通過銷售/ /收款流程，將商收款流程，將商品和服務(wù)作為輸出品和服務(wù)作為輸出提供給客戶，并盡提供給客戶，并盡可能及早收回款項(xiàng)，可能及早收回款項(xiàng)，保證資金回籠。保證資金回籠。組織可以獲得的資源包組織可以獲得的資源包括：人力資源，資金，括：人力資源，資金，存貨（原材料、物料、存貨（原材料、物料、商品等），固定資產(chǎn)商品

33、等），固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備等），無（廠房、設(shè)備等），無形資產(chǎn)，其它服務(wù)。形資產(chǎn)，其它服務(wù)。例如，對(duì)于工業(yè)企業(yè)例如，對(duì)于工業(yè)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)換流程包括：來說，轉(zhuǎn)換流程包括： 把采購的貨物等轉(zhuǎn)把采購的貨物等轉(zhuǎn)換成企業(yè)存貨的換成企業(yè)存貨的倉儲(chǔ)倉儲(chǔ)流程；流程； 把把材料材料轉(zhuǎn)換成轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品產(chǎn)品的生產(chǎn)的生產(chǎn)制造制造流程；流程； 把把資金資金轉(zhuǎn)換成固轉(zhuǎn)換成固定資產(chǎn)的定資產(chǎn)的投資投資過程等。過程等。（舉例）某公司銷售應(yīng)收業(yè)務(wù)流程（舉例）某公司銷售應(yīng)收業(yè)務(wù)流程 （傳統(tǒng)）：銷售部門接到顧客定單后,將定單復(fù)印件送往會(huì)計(jì)部門,并開出兩聯(lián)發(fā)運(yùn)單給發(fā)運(yùn)部門、兩聯(lián)銷貨單給倉儲(chǔ)部門；倉儲(chǔ)部門簽署后將一聯(lián)銷售單存檔記賬,將另一聯(lián)

34、銷售單送往會(huì)計(jì)部門；發(fā)運(yùn)部門將發(fā)運(yùn)單與實(shí)物核對(duì)、簽署后,將另一聯(lián)發(fā)運(yùn)單傳遞給會(huì)計(jì)部門。只有當(dāng)定單、銷售單和發(fā)運(yùn)單在貨物名稱、編號(hào)、數(shù)量等多個(gè)項(xiàng)目上核對(duì)一致后,會(huì)計(jì)部門才會(huì)作相應(yīng)的。資源資源產(chǎn)品產(chǎn)品資金資金資金資金供供應(yīng)應(yīng)商商客客戶戶支支付付流流程程收收款款流流程程轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換流流程程（二）信息流程（二）信息流程 數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)采集流程數(shù)據(jù)采集流程主要是從企業(yè)經(jīng)營主要是從企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中采集數(shù)據(jù)，活動(dòng)中采集數(shù)據(jù)，為加工流程服務(wù)。為加工流程服務(wù)。這些數(shù)據(jù)包括：獲這些數(shù)據(jù)包括：獲取支付流程的數(shù)取支付流程的數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換流程的數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換流程的數(shù)據(jù)，銷售收款流據(jù)，銷售收款流程的數(shù)據(jù)。程的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)加工數(shù)據(jù)

35、加工 數(shù)據(jù)加工與存數(shù)據(jù)加工與存儲(chǔ)流程是將反映企儲(chǔ)流程是將反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的原始業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的原始憑證進(jìn)行加工，編憑證進(jìn)行加工，編制、審核記賬憑證，制、審核記賬憑證，然后對(duì)其進(jìn)行分類、然后對(duì)其進(jìn)行分類、計(jì)算、傳遞，并將計(jì)算、傳遞，并將加工、分類、匯總、加工、分類、匯總、傳遞結(jié)果保存在各傳遞結(jié)果保存在各類賬簿中，將憑證類賬簿中，將憑證和賬簿長期保存。和賬簿長期保存。報(bào)告信息報(bào)告信息 報(bào)告信息流程報(bào)告信息流程是以記賬憑證、賬是以記賬憑證、賬簿為依據(jù)，編制內(nèi)簿為依據(jù)，編制內(nèi)部報(bào)表和外部報(bào)表部報(bào)表和外部報(bào)表提交給投資人、債提交給投資人、債權(quán)人、管理者、政權(quán)人、管理者、政府部門等信息使用府部門等信息使用者。

36、者。信息信息使用使用者者采集采集業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)原始原始憑證憑證加工加工業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)報(bào)告報(bào)告信息信息憑證、帳簿、報(bào)表憑證、帳簿、報(bào)表會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 即會(huì)計(jì)循環(huán)，是指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)而進(jìn)行即會(huì)計(jì)循環(huán)，是指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)所經(jīng)過的全部過程。的一系列活動(dòng)所經(jīng)過的全部過程。 包括：數(shù)據(jù)采集流程包括：數(shù)據(jù)采集流程 ，數(shù)據(jù)加工與存儲(chǔ)流程、報(bào)告信息流程，數(shù)據(jù)加工與存儲(chǔ)流程、報(bào)告信息流程 。數(shù)據(jù)采集：數(shù)據(jù)采集：獲取支付流程的數(shù)據(jù)，如采購數(shù)據(jù)、存貨數(shù)據(jù)、向供應(yīng)商支付的款項(xiàng)等；轉(zhuǎn)換流程數(shù)據(jù)：材料費(fèi)用、工資、制造費(fèi)等；銷售、收款數(shù)據(jù)：單價(jià)、金額、廣告費(fèi)、銷

37、售費(fèi)用、銷售成本、應(yīng)收款等。會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 （續(xù)）（續(xù)）加工存儲(chǔ)加工存儲(chǔ)：發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)識(shí)別(編制憑證或分錄)登記賬簿報(bào)告信息：報(bào)告信息： 編制會(huì)計(jì)報(bào)表采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加工存儲(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告信息憑證、賬簿原始憑證管理者企業(yè)外部：投資人、債權(quán)人、政府（三）管理流程（三）管理流程 計(jì)劃計(jì)劃 計(jì)劃是管理者計(jì)劃是管理者確定的業(yè)務(wù)目標(biāo)或確定的業(yè)務(wù)目標(biāo)或編制的預(yù)算。編制的預(yù)算?？刂瓶刂?不同層面和不不同層面和不同部門的管理者通同部門的管理者通過優(yōu)化流程、制定過優(yōu)化流程、制定規(guī)章制度、選擇控規(guī)章制度、選擇控制方法等措施，對(duì)制方法等措施，對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程，進(jìn)行比較、分程，進(jìn)行比較、分析和

38、評(píng)價(jià)，以便使析和評(píng)價(jià)，以便使實(shí)際的執(zhí)行結(jié)果與實(shí)際的執(zhí)行結(jié)果與期望值保持一致，期望值保持一致，從而保證企業(yè)目標(biāo)從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。的實(shí)現(xiàn)。評(píng)價(jià)評(píng)價(jià) 管理者通過定管理者通過定期評(píng)價(jià)經(jīng)營成果來期評(píng)價(jià)經(jīng)營成果來考察業(yè)務(wù)過程是否考察業(yè)務(wù)過程是否正在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目正在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的標(biāo)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果修正計(jì)劃、目結(jié)果修正計(jì)劃、目標(biāo)或期望值。標(biāo)或期望值。計(jì)劃控制評(píng)價(jià) 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程（四）（四） 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程與管理流程、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程與管理流程、業(yè)務(wù)流程的關(guān)系業(yè)務(wù)流程的關(guān)系 從該圖可以看出，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、管理流程與業(yè)務(wù)流程是相互聯(lián)系、相互依存、相互作用的關(guān)系 。 業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生大量的信息，會(huì)計(jì)

39、流程獲取信息，經(jīng)過加工，又將信息提供給管理流程，管理者利用會(huì)計(jì)流程提供的信息，從事管理活動(dòng)，對(duì)經(jīng)營過程進(jìn)行計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià) 一、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程概念一、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程概念二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組概念二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組概念三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略四、會(huì)計(jì)流程再造原則四、會(huì)計(jì)流程再造原則五、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析（傳統(tǒng)和五、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析（傳統(tǒng)和ERPERP的分析）的分析）六、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具六、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具七、福特業(yè)務(wù)再造案例七、福特業(yè)務(wù)再造案例八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中第三節(jié)第三節(jié) 會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流

40、程重組 1 1、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 是功能驅(qū)動(dòng)，功能驅(qū)動(dòng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程只是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)是功能驅(qū)動(dòng)，功能驅(qū)動(dòng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程只是對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行反映，而看不到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程即是進(jìn)行反映，而看不到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全過程。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程即是會(huì)計(jì)循環(huán)。包括數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲(chǔ)和輸出四大過程。是連接會(huì)計(jì)循環(huán)。包括數(shù)據(jù)的采集、加工、存儲(chǔ)和輸出四大過程。是連接業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。業(yè)務(wù)流程和管理流程的橋梁。 一、一、 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 2 2、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷分析、傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷分析 （1 1）信息孤島）信息孤島 （2 2）難以滿

41、足信息實(shí)時(shí)性的需求）難以滿足信息實(shí)時(shí)性的需求 1 1、會(huì)計(jì)觀念的更新、會(huì)計(jì)觀念的更新 （1 1）面向未來的會(huì)計(jì)觀念）面向未來的會(huì)計(jì)觀念 （2 2）積極地風(fēng)險(xiǎn)觀念）積極地風(fēng)險(xiǎn)觀念 （3 3）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)觀念）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)觀念 二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組 定義：為了提高會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、及時(shí)性，加速供應(yīng)鏈上的定義：為了提高會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、及時(shí)性，加速供應(yīng)鏈上的信息流動(dòng)，針對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的局限性，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和事件信息流動(dòng)，針對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的局限性，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革和揚(yáng)棄，改變信息的收集、驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革和揚(yáng)棄，改變信息的收集

42、、處理和輸出方式，建立起一種財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的、交互式的，以事處理和輸出方式，建立起一種財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的、交互式的，以事件驅(qū)動(dòng)為主要特色的能夠呈報(bào)標(biāo)準(zhǔn)化源數(shù)據(jù)信息的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程。件驅(qū)動(dòng)為主要特色的能夠呈報(bào)標(biāo)準(zhǔn)化源數(shù)據(jù)信息的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程。 2 2、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組方式、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組方式 （1 1）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的收集方式）會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的收集方式 （2 2）事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)）事件驅(qū)動(dòng)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng) （3 3）構(gòu)建會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng)）構(gòu)建會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng) 3 3、新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì) 新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程主要是通過改變?cè)械臄?shù)據(jù)收集方式，新的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程主要是通過改變?cè)械臄?shù)據(jù)

43、收集方式，利用事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)原來建立在勞動(dòng)分工論基礎(chǔ)上的順序化會(huì)計(jì)利用事件驅(qū)動(dòng)技術(shù)，對(duì)原來建立在勞動(dòng)分工論基礎(chǔ)上的順序化會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。 4 4、會(huì)計(jì)部門的組織重組、會(huì)計(jì)部門的組織重組 三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略三、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組策略 1 1變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)信息技術(shù)環(huán)境變傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)信息技術(shù)環(huán)境 2 2、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，構(gòu)筑會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng)、以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，構(gòu)筑會(huì)計(jì)實(shí)時(shí)信息處理系統(tǒng) 3 3、以實(shí)時(shí)信息處理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息披露多元化、以實(shí)時(shí)信息處理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)信息披露多元化 四、四、 會(huì)計(jì)流程再造原則會(huì)計(jì)流程再造原則再造觀點(diǎn)u即打破舊的管理

44、規(guī)范，再造新的管理程序。u再造要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)，從零開始，展開功能分析，選出最基本的、最關(guān)鍵的功能，并將其優(yōu)化組合形成企業(yè)新的運(yùn)行系統(tǒng)。流程再造 即：打破企業(yè)對(duì)于亞當(dāng).斯密勞動(dòng)分工思想的迷信，為企業(yè)全面滿足客戶需求，減少或者消除不增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，創(chuàng)造出嶄新的流程和管理模式。流程再造的原則u 流程再造基本階段： 流程分析與診斷、流程再設(shè)計(jì)、流程重組。u流程再造的一般原則 a 圍繞結(jié)果進(jìn)行組織； b 讓使用過程結(jié)果的用戶去執(zhí)行過程； c 將信息處理過程包含在產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中； d 將地理上分散的資源視為集中的資源； e 對(duì)并行的活動(dòng)進(jìn)行連接，而不是將它們的結(jié)果集成； f 將決策點(diǎn)設(shè)置在工作地，

45、將控制置于過程內(nèi)部； g 從信息源一次性獲取信息。五、 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分析1 傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 識(shí)別所需記錄的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)登記日記賬過入分類賬編制調(diào)整前試算表編制調(diào)整分錄并過賬編制調(diào)整后試算表編制財(cái)務(wù)報(bào)表這種會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)：會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是一個(gè)開環(huán)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)信息的產(chǎn)生是會(huì)計(jì)原始數(shù)據(jù)在會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中單向運(yùn)動(dòng)的結(jié)果。會(huì)計(jì)信息使用者得到的會(huì)計(jì)信息是經(jīng)過加工處理后的高度綜合的信息會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤將對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)信息加工結(jié)果產(chǎn)生影響。2 ERP（網(wǎng)絡(luò)）環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程分為會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的采集、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的處理、會(huì)計(jì)信息的輸出三部分。 ERP系統(tǒng)最大特點(diǎn) 是財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)

46、信息的集成，實(shí)行財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的一體化管理，與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)順序化的流程相比，ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程表現(xiàn)為集成性和實(shí)時(shí)性 。3 ERP（網(wǎng)絡(luò)）環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程 與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程比較 數(shù)據(jù)采集不同 (從數(shù)據(jù)的采集方式上看)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程: 是按需求分部門分別采集完成的，各業(yè)務(wù)部門為了記錄和報(bào)告各自的業(yè)務(wù)活動(dòng)情況，都需要由本部門采集滿足其管理所需要的有關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這使得同一業(yè)務(wù)活動(dòng)的相關(guān)數(shù)據(jù)被分別采集，并儲(chǔ)存在會(huì)計(jì)人員和非會(huì)計(jì)人員手中，容易導(dǎo)致數(shù)據(jù)的重復(fù)、冗余，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的不一致。 數(shù)據(jù)采集不同 (從數(shù)據(jù)的采集方式上看)（續(xù)）ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的數(shù)據(jù)采集是按發(fā)生地一

47、次采集完成的，企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)所產(chǎn)生的全部相關(guān)信息，不管是財(cái)務(wù)的，還是非財(cái)務(wù)的，都由該業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生時(shí)所在的部門一次采集完成，采集完成后將其存儲(chǔ)在數(shù)據(jù)服務(wù)器上，以供各個(gè)部門共享使用，因此,保證了數(shù)據(jù)的一致性可以消除數(shù)據(jù)的重復(fù)和冗余。會(huì)計(jì)憑證生成方式不同 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的中：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的中： 會(huì)計(jì)憑證全部是由會(huì)計(jì)人員填制的，各業(yè)務(wù)部門發(fā)生的每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，均由經(jīng)辦人員將業(yè)務(wù)發(fā)生的情況進(jìn)行記錄，并將所取得的原始憑證交給會(huì)計(jì)部門，再由會(huì)計(jì)人員統(tǒng)一填制記賬憑證，登記賬薄，業(yè)務(wù)部門不能填制會(huì)計(jì)憑證。 會(huì)計(jì)憑證生成方式不同（續(xù)） ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程中 會(huì)計(jì)憑證不是都由會(huì)計(jì)人員填制的。ERP

48、環(huán)境下，業(yè)務(wù)部門發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)憑證由ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成，并自動(dòng)傳遞到總賬模塊，而款項(xiàng)的收、付等其他業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)憑證則仍由會(huì)計(jì)人員填制。這種業(yè)務(wù)部門發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)由非會(huì)計(jì)人員完成會(huì)計(jì)憑證填制的做法。可以保證賬務(wù)處理的及時(shí)性和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的一致性。成本核算體系不同傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程采用實(shí)際成本核算體系。即：傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的核算體系是按實(shí)際成本計(jì)價(jià)的，材料的出入庫、領(lǐng)用、生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配、完工產(chǎn)品成本的結(jié)轉(zhuǎn)等均以實(shí)際成本計(jì)價(jià)，即使原材料按計(jì)劃成本計(jì)價(jià)，最終也要將計(jì)劃成本調(diào)整為實(shí)際成本，以計(jì)算完工產(chǎn)品的實(shí)際成本，這使得成本核算人員耗費(fèi)大量的時(shí)間去計(jì)算材料成本差異額、材料成本差異率、產(chǎn)品完工程度、各

49、種分配率等。成本核算體系不同（續(xù)）ERP系統(tǒng)是按標(biāo)準(zhǔn)成本來組織成本核算的。即：它先按產(chǎn)品所耗物料的構(gòu)成制定出產(chǎn)品的物料清單（BOM），并由ERP系統(tǒng)評(píng)估出各種物料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，然后對(duì)每種產(chǎn)品消耗物料形成的半成品進(jìn)行完工確認(rèn)，并按照標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)生產(chǎn)的半成品進(jìn)行增加庫存的賬務(wù)處理，同時(shí)通過產(chǎn)品成本“收集器”歸集各種原料、輔料的實(shí)際消耗和完工產(chǎn)品應(yīng)承擔(dān)的定額制造費(fèi)用，到了月末，會(huì)計(jì)人員將定額費(fèi)用調(diào)整為實(shí)際費(fèi)用，計(jì)算出產(chǎn)品的實(shí)際成本。 會(huì)計(jì)信息輸出形式不同 A 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的信息輸出形式比較固定. B ERP環(huán)境下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程所輸出的會(huì)計(jì)信息形式多樣，ERP系統(tǒng)將大部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都以原始的、未經(jīng)處理的

50、方式存放，大部分處理是記錄業(yè)務(wù)的個(gè)體特征和屬性、分類、匯總、余額計(jì)算都存放在查詢輸出過程，這比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程更為簡單，只要確保數(shù)據(jù)被及時(shí)完整、準(zhǔn)確地記錄在正確的文件中，就可按照用戶的信息需求參數(shù)任意組合，準(zhǔn)確的報(bào)告數(shù)據(jù)。4 傳統(tǒng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的缺陷 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程基于落后的勞動(dòng)力分工論的思想細(xì)分為：材料核算、工資核算、成本核算、賬務(wù)處理等獨(dú)立的工作。早期的會(huì)計(jì)電算化工作流程是手工的翻版。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程無法全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況l僅采集企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的子集，忽略了大量管理信息（主要是資金流信息）l高度匯總的方式重復(fù)存儲(chǔ)數(shù)據(jù)（如記帳憑證、日記帳、明細(xì)帳、總賬、報(bào)表，屬于同一數(shù)據(jù)重復(fù)存放。）l產(chǎn)生的信息單一

51、，無法滿足信息使用者的需要（如:帳、表僅從資金的角度分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，限制了多視角研究企業(yè)。）傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程不支持實(shí)時(shí)控制傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程不支持實(shí)時(shí)控制l采購管理和控制不能得到有效的保障采購管理和控制不能得到有效的保障 由于：供應(yīng)商信息、庫存信息等不能及時(shí)獲取。l庫存積壓、控制失靈庫存積壓、控制失靈 手工條件：存貨核算采用三級(jí)帳：倉庫材料帳、材料明細(xì)帳、材料總賬；出現(xiàn)：責(zé)任心、管理流程等問題。造成控制失靈。l銷售核算和管理控制缺乏力度銷售核算和管理控制缺乏力度 如：如何制定銷售計(jì)劃并對(duì)其進(jìn)行有效跟蹤與考核？ 如何管理應(yīng)收帳款？ 如何對(duì)客戶進(jìn)行嚴(yán)格的 信用控制并及時(shí)催帳、對(duì)賬？集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程制約了集

52、團(tuán)的發(fā)展壯大集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程制約了集團(tuán)的發(fā)展壯大（集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是通過信息層層下達(dá)和層層上報(bào)來實(shí)現(xiàn)的）l財(cái)務(wù)政策以紙張文件的方式下達(dá)財(cái)務(wù)政策以紙張文件的方式下達(dá) （紅頭文件。）l自下而上的信息層層匯總自下而上的信息層層匯總 降低了集團(tuán)活動(dòng)報(bào)表的時(shí)效性、真實(shí)性。（實(shí)際上，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程是信息流程，從采購到付款、從材料到產(chǎn)品、從銷售到收款整個(gè)流程都有信息流程同步運(yùn)行著。）六 會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程再造工具1）基本流程圖起點(diǎn)或終點(diǎn)處理、加工數(shù)據(jù)流數(shù)據(jù)庫文件、文檔比較判斷其他系統(tǒng)2）流程圖舉例 （1）銀行對(duì)賬企業(yè)銀行日記帳編制調(diào)節(jié)表調(diào)節(jié)表對(duì)賬單找問題有關(guān)部門對(duì)賬單余額未達(dá)帳問題（手工銀企對(duì)賬流程圖）2流程圖舉例 （

53、2)銀行調(diào)節(jié)表（未達(dá)帳）對(duì)帳單有關(guān)部門對(duì)賬單問題（網(wǎng)絡(luò)環(huán)境銀企對(duì)賬流程圖）帳務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)獲取對(duì)賬數(shù)據(jù)銀行對(duì)賬單銀行日記帳錄入銀行對(duì)賬單對(duì)賬編制調(diào)節(jié)表找問題3）再造后的會(huì)計(jì)流程業(yè)務(wù)事件業(yè)務(wù)事件處理器（業(yè)務(wù)事件處理規(guī)則）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫報(bào)告工具（信息處理規(guī)則）信息范圍的信息用戶事件數(shù)據(jù)有用信息七、案例：北美福特汽車公司應(yīng)付賬款部門七、案例：北美福特汽車公司應(yīng)付賬款部門 BPRBPR 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是在福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是在2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對(duì)手的挑

54、戰(zhàn)，因而計(jì)劃削減管理費(fèi)用和各種行政支出。福特汽車公司計(jì)劃削減管理費(fèi)用和各種行政支出。福特汽車公司2/32/3的汽車部件的汽車部件是從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的職員從事應(yīng)付賬款管是從外部供應(yīng)商購進(jìn)的，為此需要有相當(dāng)多的職員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門職員職員500500多人。最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)多人。最初，管理人員計(jì)劃通過業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將職員裁減到最多不超過用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將職員裁減到最多不超過400400人，實(shí)現(xiàn)裁員人，實(shí)現(xiàn)裁員20%20%

55、的目的目標(biāo)。而福特汽車公司持有標(biāo)。而福特汽車公司持有22%22%股份的日本馬自達(dá)股份的日本馬自達(dá)(Mazda)(Mazda)公司，在做公司，在做同樣工作的只有同樣工作的只有5 5個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，個(gè)人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但但5 5：500500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)其公司的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)其公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重構(gòu)。與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重構(gòu)。 福特汽車公司采購付款原流程定貨單采購部供貨商物料部發(fā)貨收貨單付帳部核對(duì)調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門購貨單復(fù)印件發(fā)票付款對(duì)不對(duì)采購

56、付款流程第一次改進(jìn)采購部預(yù)購單物料部發(fā)貨供貨商訂貨單收貨單付帳部核對(duì)調(diào)查差錯(cuò)報(bào)告管理部門付款改進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)點(diǎn)500人減到125人對(duì)不對(duì)采購付款流程第二次改進(jìn)采購部預(yù)購單物料部發(fā)貨供貨商核對(duì)收貨單付帳部退貨訂貨單付款改進(jìn)點(diǎn)改進(jìn)點(diǎn)減少到25人不對(duì)對(duì)采購付款流程第三次改進(jìn) 不對(duì) 對(duì)采購部購貨信息共共 用用數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫物料部核對(duì)收貨信息付帳部發(fā)貨 供貨商 退貨訂貨單付款采購付款流程的真正再造 對(duì) 不對(duì) 對(duì)采購部購貨信息 共共 用用 數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫訂貨單物料部核對(duì)收貨信息供貨商付款退貨發(fā)貨付帳部取消供應(yīng)商供應(yīng)商采購部門采購部門倉庫倉庫應(yīng)付款應(yīng)付款部門部門中央數(shù)據(jù)庫中央數(shù)據(jù)庫重組后的流程重組后的流程發(fā)送采購訂單

57、電子數(shù)據(jù)發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)采采購購訂訂單單收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)貨物貨物電電子子付付款款 福特公司應(yīng)付賬款流程重組的成效福特公司應(yīng)付賬款流程重組的成效 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是無發(fā)票無發(fā)票制度，大大簡化了制度，大大簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果：工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果： (1)(1)以往應(yīng)付賬款部門根據(jù)三張手工票據(jù)以往應(yīng)付賬款部門根據(jù)三張手工票據(jù)核對(duì)的核對(duì)的1414項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容內(nèi)容，已經(jīng)被部門的數(shù)據(jù)庫共享信息所代替，而且只需審，已經(jīng)被部門的數(shù)據(jù)庫共享信息所代替，而且只需審核核3 3項(xiàng)內(nèi)容：項(xiàng)內(nèi)容：零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。 (2)(2)由于進(jìn)行了流

58、程重組和信息技術(shù)的應(yīng)用，大大提由于進(jìn)行了流程重組和信息技術(shù)的應(yīng)用，大大提高了信息采集、編制、核對(duì)的效率和正確性，實(shí)現(xiàn)裁員高了信息采集、編制、核對(duì)的效率和正確性，實(shí)現(xiàn)裁員75%75%，而非原定的，而非原定的20%20%。福特公司應(yīng)付賬款流程重組的啟示福特公司應(yīng)付賬款流程重組的啟示 (1)(1)實(shí)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)了信息集成信息集成。一方面，。一方面，數(shù)據(jù)來源是惟一的，數(shù)據(jù)來源是惟一的，任何數(shù)據(jù)任何數(shù)據(jù)只由一個(gè)部門、一名職員負(fù)責(zé)輸入；減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避只由一個(gè)部門、一名職員負(fù)責(zé)輸入；減少重復(fù)勞動(dòng)、提高效率、避免差錯(cuò)、責(zé)任明確。另一方面，免差錯(cuò)、責(zé)任明確。另一方面，實(shí)時(shí)共享實(shí)時(shí)共享、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一處

59、理、統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫、統(tǒng)一處理規(guī)則、授權(quán)人員、共享信息。規(guī)則、授權(quán)人員、共享信息。 (2)(2)面向流程而不是單一部門面向流程而不是單一部門，應(yīng)該從一個(gè)整體流程考慮。如，應(yīng)該從一個(gè)整體流程考慮。如果福特僅僅重建應(yīng)付賬款部門的付款流程，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，果福特僅僅重建應(yīng)付賬款部門的付款流程，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的流程重組應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)物料獲取流程，包括采購、正確的流程重組應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)物料獲取流程，包括采購、倉庫和付款部門，這才能獲得顯著改善。倉庫和付款部門，這才能獲得顯著改善。 (3)(3)大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。福特公司的舊原則是大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。福特公司的舊原則是收到發(fā)票時(shí)付款收

60、到發(fā)票時(shí)付款，而新原則是而新原則是收到貨物時(shí)付款收到貨物時(shí)付款。舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定。舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行。了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行。福特公司流程重建的成效：福特公司流程重建的成效：l核對(duì)內(nèi)容大大減少；l提高了信息的采集、編制、核對(duì)的效率和正確性。l減少了人力。福特公司流程再造的啟示福特公司流程再造的啟示：u實(shí)現(xiàn)了信息集成；u數(shù)據(jù)來源唯一，減少重復(fù)勞動(dòng)，責(zé)任明確；u實(shí)時(shí)響應(yīng)，信息共享；u面向流程，而不是單一部門。u大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中八、流程再造的理論和實(shí)踐正在蓬勃發(fā)展之中理論發(fā)展：流程再造的專業(yè)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn)理論

61、發(fā)展：流程再造的專業(yè)文獻(xiàn)大量涌現(xiàn) 1、21世紀(jì)初，哈默和錢辟都出版了有關(guān)流程再造的新著。世紀(jì)初，哈默和錢辟都出版了有關(guān)流程再造的新著。 企業(yè)企業(yè)X再造企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)再造企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng) 2、流程再造專業(yè)雜志的誕生：、流程再造專業(yè)雜志的誕生： Business Process Re-Engineering & Management Journal 3、流程再造是許多專業(yè)雜志的研究熱點(diǎn)；流程再造是許多專業(yè)雜志的研究熱點(diǎn)； 4、專業(yè)網(wǎng)站：、專業(yè)網(wǎng)站：http:/ 5、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)：、專業(yè)研究機(jī)構(gòu)： 國際標(biāo)桿管理協(xié)會(huì)（國際標(biāo)桿管理協(xié)會(huì)（International Benchmarking Clearingh

62、ouse ）實(shí)踐發(fā)展：實(shí)踐發(fā)展： 文獻(xiàn)研究表明（文獻(xiàn)研究表明（Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.，1999），），許多國家都有成功實(shí)施流程再造的企業(yè)案例，而且仍然有許多企業(yè)正在許多國家都有成功實(shí)施流程再造的企業(yè)案例，而且仍然有許多企業(yè)正在或準(zhǔn)備實(shí)施流程再造。這些企業(yè)的行業(yè)分布非常廣泛。或準(zhǔn)備實(shí)施流程再造。這些企業(yè)的行業(yè)分布非常廣泛。 表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國別（地區(qū)）分布表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國別（地區(qū)）分布國別或地區(qū)國別或地區(qū)樣本比重（樣本比重（% %）遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國）遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國）5.55.5歐洲（不含英國）歐洲（不含英

63、國）8 8英國英國2222美國美國5959其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）5.55.5資料來源：Jarrar, Yasar F. & Aspinwall, Elaine M.(1999), Business Process Reengineering: Learning from Organizational Experience, Total Quality Management, Mar99, Vol. 10 Issue 2, pp.173-187. 表：國外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布表：國外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布部門部門組織類型組織類型

64、樣本比重（樣本比重（% %）制造（制造（45.9%45.9%）汽車、飛機(jī)汽車、飛機(jī)5.35.3辦公設(shè)備、電視和鎖辦公設(shè)備、電視和鎖11.211.2化學(xué)、機(jī)械工具化學(xué)、機(jī)械工具12.412.4計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品10.010.0醫(yī)療設(shè)備和藥品醫(yī)療設(shè)備和藥品4.1煙草煙草2.92.9公共（公共（1.7%1.7%）政府機(jī)關(guān)政府機(jī)關(guān)1.71.7服務(wù)服務(wù)(52.4%)(52.4%)保險(xiǎn)保險(xiǎn)12.412.4金融金融10.010.0運(yùn)輸、食品運(yùn)輸、食品5.35.3通信、媒體通信、媒體8.98.9健康護(hù)理健康護(hù)理7.67.6零售零售2.92.9其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）5

65、.35.3流程再造在國內(nèi)流程再造在國內(nèi)v理論研究理論研究 國內(nèi)學(xué)者對(duì)流程再造的研究，既涉及基本理論、程序和方法的介紹和研究，也國內(nèi)學(xué)者對(duì)流程再造的研究，既涉及基本理論、程序和方法的介紹和研究，也積極地探討流程再造在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用。積極地探討流程再造在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用。 1、哈默和錢辟的經(jīng)典著作公司再造于、哈默和錢辟的經(jīng)典著作公司再造于1998年被譯成中文。年被譯成中文。 2、在中國期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于在中國期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于“流程再造流程再造”的第一篇論文產(chǎn)生于的第一篇論文產(chǎn)生于1995年年。從此之后，國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于流程再造的。從此之后，國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于流程再造的研究文獻(xiàn)研究文獻(xiàn)呈呈直線

66、上升的趨勢。直線上升的趨勢。 v企業(yè)實(shí)踐企業(yè)實(shí)踐 1、隨著流程再造引入國內(nèi)，大量的企業(yè)開始實(shí)踐這種變革模式，不少企業(yè)取得、隨著流程再造引入國內(nèi)，大量的企業(yè)開始實(shí)踐這種變革模式，不少企業(yè)取得了成功，涌現(xiàn)出大量的了成功，涌現(xiàn)出大量的成功案例成功案例。有些企業(yè)的流程再造實(shí)踐，還獲得了全國管。有些企業(yè)的流程再造實(shí)踐，還獲得了全國管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。如海爾、上海三菱等等。理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)。如海爾、上海三菱等等。 2、國內(nèi)、國內(nèi)許多管理咨詢公司也紛紛增加了流程再造的咨詢服務(wù)項(xiàng)目。許多管理咨詢公司也紛紛增加了流程再造的咨詢服務(wù)項(xiàng)目。有關(guān)國內(nèi)企業(yè)流程再造文獻(xiàn)所涉及的行業(yè)產(chǎn) 業(yè)具體行業(yè)/部門第一產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)林業(yè)第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)煤炭、紡織服裝、房地產(chǎn)、航空、軍工、汽車、激光、煙草、制藥、機(jī)械、鐵路、家電、電腦、電梯、柴油機(jī)、電信設(shè)備第三 流通部門產(chǎn)業(yè) 服務(wù)部門外貿(mào)企業(yè)、百貨公司、物流、電力、物資電信、商業(yè)銀行、證券、信托投資、旅行社 國內(nèi)部分企業(yè)的流程再造實(shí)踐產(chǎn) 業(yè)企 業(yè) 名 稱流 程 再 造 的 項(xiàng) 目 名 稱第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)海爾集團(tuán)公司海爾集團(tuán)公司以以“市場鏈?zhǔn)袌鲦湣睘榧~帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造