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合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院王俊峰,現(xiàn)代企業(yè)管理ModernEnterpriseManagement,第三章組織中的領(lǐng)導(dǎo),第三章組織中的領(lǐng)導(dǎo),本章內(nèi)容:3-1組織與組織管理3-2組織理論3-3組織機(jī)構(gòu)形式3-4領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者的作用3-5領(lǐng)導(dǎo)方式3-6領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),3-1組織與企業(yè)管理組織,1,組織的含義組織的含義可從組織（名詞）與組織（動詞）等不同角度理解。組織（名詞）:所謂組織是為實現(xiàn)特定目標(biāo)，通過人與人、人與物質(zhì)資料以及信息有機(jī)結(jié)合起來所形成的社會系統(tǒng)。組織可大可小，一般由二人以上組成的人群集體,即組織實體。組織（動詞）：是為達(dá)到一定目標(biāo)，去設(shè)計和安排人與人、人與物之間的集合體，并運(yùn)行和調(diào)節(jié)該人群集合體。即組織工作。,理解組織概念,可從組織實體、組織工作和組織職能三個層面理解,⑴組織實體組織實體是指為了完成共同任務(wù)，實現(xiàn)共同目標(biāo)，按一定規(guī)則和程序組成的具有特定行為功能的人的群體。是人們進(jìn)行集體性活動的必要基礎(chǔ)和條件。例如企業(yè)、事業(yè)單位、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊、工會、政黨、社團(tuán)、學(xué)生班級等均為組織實體。(組織（名詞）)人們的單位(組織依賴心理)情節(jié)嚴(yán)重:這人是哪個單位的?在管理中，組織實體主要是指在實現(xiàn)共同目標(biāo)過程中形成的一種職務(wù)結(jié)構(gòu)。它包括四個基本要素(見下頁),組織實體的四個基本要素,①職責(zé)：組織實體中某個職位上應(yīng)完成的工作任務(wù)和應(yīng)履行的責(zé)任。②職權(quán)：為保證組織實體中某一職務(wù)能夠完成工作任務(wù)，履行責(zé)任，通過組織制度設(shè)計賦予該職位的行政權(quán)力。③負(fù)責(zé)關(guān)系：組織實體中上下級職位之間的責(zé)任義務(wù)關(guān)系。下級有完成上級指派的工作任務(wù)的責(zé)任，有向上級報告工作情況的義務(wù)；上級有對下級工作進(jìn)行指揮、指導(dǎo)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)的責(zé)任。④組織結(jié)構(gòu)體系：組織實體內(nèi)各機(jī)構(gòu)各職位之間形成的上下左右的相互關(guān)系體系。,⑵組織工作組織工作是指為了完成共同任務(wù)、構(gòu)建組織實體，合理配置資源，充分發(fā)揮組織成員積極性，形成整體合力，實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。(動詞組織),⑶組織職能在組織構(gòu)建階段，組織職能主要有：設(shè)計職務(wù)、授權(quán)和委派、建立相關(guān)制度。使組織實體成為一個有機(jī)的結(jié)構(gòu)體系。在運(yùn)行和發(fā)展階段，組織職能主要是為完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)，提供組織保證；對組織實體的目標(biāo)、功能、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行分析研究，不斷提高組織的運(yùn)行效率。,2,組織有效性,(1)組織有效性含義:是指組織在其運(yùn)行過程中實現(xiàn)目標(biāo)的有效程度。包括兩方面含義：①組織的效率:即組織實體的輸入與輸出的比值，如果組織使用較少的資源實現(xiàn)較多的產(chǎn)出，它就是高效率的；②組織的效益:即組織在運(yùn)行中實現(xiàn)目標(biāo)的程度，包括數(shù)量上的實現(xiàn)程度和方向上的實現(xiàn)程度。組織管理的重要目標(biāo)就是提高組織的有效性。,(3)正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織：正式組織是組織設(shè)計的結(jié)果,是經(jīng)管理者通過正式的籌劃,并借助結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。(紅P72)正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及責(zé)權(quán)關(guān)系,有強(qiáng)制力。依據(jù)法規(guī)和有關(guān)文件,正式地公開地設(shè)立的機(jī)構(gòu)組織。它是公開的,有形的,具有穩(wěn)定性。正式組織的基本特征是目的性、正規(guī)性和穩(wěn)定性。非正式組織,又稱為無形組織：它是正式組織中由于自然因素和感情因素的聯(lián)系的一種組織.通常人們由于共同的血緣、地緣、學(xué)緣(三緣)關(guān)系或共同興趣愛好、共同經(jīng)歷等因素自發(fā)或自然形成感情聯(lián)系、信息交流關(guān)系等。是個人關(guān)系和社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。它是自發(fā)私下的,隱形的(或無形的),不穩(wěn)定。無形組織具有重要作用,應(yīng)加以控制和引導(dǎo),發(fā)揮它的作用。關(guān)注無形組織對提高組織有效性有十分重要作用。,3,企業(yè)管理組織的構(gòu)成要素,企業(yè)管理組織是由企業(yè)的多種要素結(jié)合的整體,一般由管理人員，企業(yè)信息、規(guī)章制度及管理方法手段等組成。①管理人員：管理人員是組織管理的主體,其數(shù)量、素質(zhì)與合作關(guān)系直接影響組織效率。特別是主要管理人員的作用十分重要。②規(guī)章制度：崗位職責(zé)規(guī)定,整個組織的層次、環(huán)節(jié)和崗位的不同,管理人員與職工的素質(zhì)有差異,需要用共同的紀(jì)律約束和協(xié)調(diào),才能取得組織群體效應(yīng)。③企業(yè)信息：息傳遞與交流,這是組織的媒介④組織管理方法:維護(hù)組織功能、增強(qiáng)組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力的方法，有物質(zhì)和精神的方法.成功進(jìn)行組織管理的方要.組織工作內(nèi)容：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計、規(guī)章制度建立；組織人事工作：干部配備、人員配備。(如何合理用人:任人才為賢,不能任人為親;),4,組織管理的任務(wù)①設(shè)計高效運(yùn)行的組織機(jī)構(gòu)②配備合適的人員到合適的崗位③圍繞目標(biāo)使組織實體有效運(yùn)行④適應(yīng)環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)整,3-2組織理論,組織理論的產(chǎn)生和發(fā)展，與管理理論、社會學(xué)理論的產(chǎn)生和發(fā)展緊密聯(lián)系在一起的。管理理論經(jīng)由了從泰羅的科學(xué)管理理論到現(xiàn)代管理的理論的發(fā)展，由此組織理論也經(jīng)過了從傳統(tǒng)組織理論到現(xiàn)代組織理論的發(fā)展演變。1,組織理論發(fā)展的過程組織理論隨管理理論的產(chǎn)生發(fā)展的演化進(jìn)程如表3-1所示（紅皮書P51）:從科學(xué)管理到人際關(guān)系再到管理理論叢林階段,組織理論也從古典行政組織理論,到組織行為理論,再到各種理論流派下的組織理論觀點(diǎn)。,2,組織理論研究的三種主要觀點(diǎn),組織理論研究有三種主要觀點(diǎn)：(1）理性模式的組織觀是在泰羅的科學(xué)管理理論背景下產(chǎn)生的，以韋伯的古典行政組織理論為典型代表，認(rèn)為組織是一個建立在專業(yè)化分工協(xié)作基礎(chǔ)上的機(jī)械式結(jié)構(gòu)。組織事務(wù)應(yīng)分解到若干職務(wù)職位，從上到下形成一個垂直的行政權(quán)力指揮鏈；各層次上的職務(wù)人員在處理組織事務(wù)時應(yīng)該按照“完全理性”的原則進(jìn)行；組織的所有者應(yīng)與組織中專業(yè)人員分開，組織的所有者應(yīng)通過選舉產(chǎn)生，專業(yè)人員可以通過考試招聘來任命。在這種組織觀的指導(dǎo)下，形成了現(xiàn)代社會的官僚制行政組織的基本形式。,（2）開放系統(tǒng)的組織觀,開放系統(tǒng)的組織觀是在二戰(zhàn)后,系統(tǒng)理論滲入到管理領(lǐng)域后而產(chǎn)生的，開放系統(tǒng)的組織觀認(rèn)為:組織是在一定環(huán)境中為實現(xiàn)既定目標(biāo)，具有特定行為功能的開放性系統(tǒng)。組織系統(tǒng)在運(yùn)行中與外部環(huán)境發(fā)生資金、信息、物質(zhì)等交換，具有特定的結(jié)構(gòu)形式和行為功能。在開放系統(tǒng)的組織觀指導(dǎo)下，組織在運(yùn)行管理中，管理者要特別關(guān)注組織目標(biāo)、功能和結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系；組織內(nèi)部資源的整合利用；組織與外部環(huán)境之間的動態(tài)協(xié)調(diào)；個體行為效益與組織整體行為效益之間的關(guān)系；建立組織的自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)、自組織能力德國的韋伯被稱為組織管理之父,提出理想的行政組織理論,（3）生態(tài)系統(tǒng)的組織觀,生態(tài)系統(tǒng)的組織觀認(rèn)為:組織是一個為實現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的類生命體的有機(jī)結(jié)構(gòu)。在一個組織中，既存在著保持組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定的維生體系，該體系表現(xiàn)為組織內(nèi)以責(zé)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的職位職務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；還存在推動和促使組織不斷成長發(fā)展的創(chuàng)生體系，該體系表現(xiàn)為在環(huán)境壓力下組織對此作出的反應(yīng)和適應(yīng)的能力，即組織的自適應(yīng)、自學(xué)習(xí)能力。在生態(tài)系統(tǒng)的組織觀指導(dǎo)下，管理者不僅要關(guān)注組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的完善和健康，而且要協(xié)調(diào)組織個體與其他組織的關(guān)系，形成一個有利于組織成長的生態(tài)群落。,2,組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征,組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：①管理層次與管理幅度②專業(yè)化分工協(xié)作程度③集權(quán)與分權(quán)程度④組織規(guī)制化和標(biāo)準(zhǔn)化⑤組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等,3,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的任務(wù),組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)為:①按專業(yè)化分工協(xié)作原則，將組織的工作任務(wù)劃分成若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，形成一系列工作職位②將這些工作職位按其內(nèi)在的聯(lián)系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責(zé)和職權(quán)，最終形成完整的組織結(jié)構(gòu)體系,4,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的原則,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的原則（1）統(tǒng)一指揮原則:①每個下級只能服從一個上級的直接指揮;②上級不能越級指揮下級.否則就是多頭領(lǐng)導(dǎo).（2）專業(yè)化分工與協(xié)作原則（3）目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則（4）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）（5）責(zé)權(quán)利對等原則(等邊三角形)（6）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則(一般應(yīng)因事設(shè)職)；(7)精簡、效率原則(8)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合:我國有一些企業(yè)的管理者較喜歡集權(quán)制：如存在家長制:“董事長一人說了算”等不良現(xiàn)象,6,管理層次與管理幅度,管理層次的產(chǎn)生:由于組織工作的復(fù)雜性，每個管理者可以直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員數(shù)量有限，從而產(chǎn)生了組織的管理層次問題。管理層次是對組織管理者的管理勞動在縱向上的分工,即企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)分幾層來管理。管理幅度是指一個管理者能夠直接有效指揮和監(jiān)督下屬的數(shù)目。管理幅度的大小與組織中管理層次的劃分有關(guān)。在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，管理幅度越大，管理層次就越少，反之亦然。一個企業(yè)管理層次與管理幅度有以下關(guān)系:企業(yè)員工總數(shù)=?層次數(shù)X?每層管理幅度,有效管理幅度的影響因素,有效管理幅度的影響因素（1）管理幅度有效性分析判斷管理幅度有效性的準(zhǔn)則：當(dāng)主管人員增加一個下屬所引起的主管人員的業(yè)務(wù)工作的減少量，應(yīng)大于由此而引起其管理協(xié)調(diào)工作的增加量。從而能使總工作量減少,有效。這樣管理幅度的擴(kuò)大是有利的,應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)大。,（2）管理幅度的影響因素,二十世紀(jì)三十年代，法國的管理者格蘭.丘納斯（V.A.Graixcunas）提出了一個描述上下級人際關(guān)系數(shù)的經(jīng)驗公式：C=N（2N-1+（N-1））C——上下級之間存在的有人際關(guān)系數(shù)N——一個上級所管轄的下級人數(shù)按此公式計算，當(dāng)N=1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13時，可能關(guān)系數(shù)C=1,6,18,44,100,222,490,1080,2370,5210,11374,24708,53405.根據(jù)上式，管理者與下屬人員之間存在的關(guān)系數(shù)是呈幾何級數(shù)增長的。,,,,,,上級,下級,下級,影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：①管理者及其所管理下屬的工作能力;②管理者及其下屬的工作內(nèi)容和性質(zhì);③管理者的工作條件和工作環(huán)境。國內(nèi)外經(jīng)驗認(rèn)為，一個管理者管轄6~9個下屬比較適宜。比如可取管理幅度為8人。,幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式,（1）直線制組織結(jié)構(gòu)形式,圖3.6直線制組織結(jié)構(gòu)形式,直線制：直線制是最簡單和最早的組織形式。在這種結(jié)構(gòu)中，每一管理職位中上級對結(jié)構(gòu)中的下級行使全面職權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)的管理與被管理關(guān)系像一條直線那樣簡單明了，它使得職責(zé)分明，指揮統(tǒng)一有效，直線制適合產(chǎn)品單一，技術(shù)簡單，小規(guī)模生產(chǎn)的狀況。直線制的最大不足是沒有體現(xiàn)專家的作用，沒有管理分工，使主要管理者工作繁忙，并且組織經(jīng)營情況有賴于主要管理者的穩(wěn)定。上級指揮下級,不設(shè)職能部門和人員(專才或參謀)。上級工作忙,對上級的要求高。只適用于小型企業(yè)。,（2）職能制組織形式,,,廠長經(jīng)理,,,,,,,,,職能部門,,,職能部門,,,職能部門,,,職能部門,,,,,,,,,車間主任,,,,車間主任,,,車間主任,,,,,,職能組,,,職能組,,,,,,,,,班組長,,,班組長,,,班組長,,,,,,,,廠長經(jīng)理,,,,,,,,,職能部門,,,職能部門,,,職能部門,,,職能部門,,,,,,,,,車間主任,,,,車間主任,,,車間主任,,,,,,職能組,,,職能組,,,,,,,,,班組長,,,班組長,,,班組長,,,,,,,班組長,,,班組長,,,班組長,,,,,,圖3.7職能制組織結(jié)構(gòu)形式,職能制：職能制是在直線管理的同時，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)范圍，設(shè)立相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。這些職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，有權(quán)對下屬下達(dá)命令和指示。職能制有利于提高企業(yè)專業(yè)化管理水平，減輕直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)。但職能制最大的不足是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使下屬無所適從，造成管理混亂。上級直接指揮下級,設(shè)立職能部門和人員(專才或參謀),職能人員也能直接指揮下級,形成多頭指揮。很少使用。,（3）直線職能制組織形式,,,,廠長經(jīng)理,,,,,,,職能部門,,,,職能部門,,,,職能部門,,,,,,,,,車間主任,,,,車間主任,,,,,車間主任,,,,,,職能組,,,,職能組,,,,,,,,班組長,,,,班組長,,,,班組長,,,,,,,,職能部門,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,直線指揮關(guān)系,圖3.8直線職能組織形式,(3)直線職能制：直線職能制是職能制組織形式的一種改進(jìn)。直線職能制組織形式要設(shè)立相應(yīng)的職能部門和人員，負(fù)責(zé)在相應(yīng)的職能領(lǐng)域?qū)M織內(nèi)各單位工作進(jìn)行指導(dǎo)管理，但是直線職能制下職能管理人員在其職能專業(yè)領(lǐng)域的工作上只有參謀指導(dǎo)權(quán)，對組織中下級單位沒有直接行政指揮的權(quán)力。對組織中下級單位直接發(fā)布命令指示的的指揮權(quán)完全歸屬于組織中的行政領(lǐng)導(dǎo)人。優(yōu)點(diǎn)：既有利于保證統(tǒng)一行政指揮，又可發(fā)揮各類專業(yè)人員在管理中的作用。缺點(diǎn)：組織中各職能單位自成體系，往往會形成信息橫向溝通不靈；容易造成職能專業(yè)人員的本位主義思考；不利于培養(yǎng)組織中的綜合管理人員；各職能部門和直線指揮部門之間可能會出現(xiàn)沖突和矛盾；組組管理中職能參謀權(quán)和直線指揮權(quán)之間的關(guān)系處理較困難等等。另外，按職能分工建立的組織結(jié)構(gòu)形式通常剛性有余，彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。它一般適用于穩(wěn)定環(huán)境下中小企業(yè)。,(4)事業(yè)部制：事業(yè)部制的特點(diǎn)是，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力做好戰(zhàn)略決策和研究長遠(yuǎn)發(fā)展，有利于促進(jìn)事業(yè)部之間展開競爭，發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，有利于適應(yīng)市場變化，提高公司總體競爭力，有利于培養(yǎng)全面型高級人才。不足之處在于，資源重復(fù)配置，不利于事業(yè)部之間協(xié)調(diào)。公司總部是投資中心;事業(yè)部是利潤中心;工廠是成本控制中心。,（5）矩陣制組織形式,圖3.10矩陣式組織結(jié)構(gòu)形成,(5)矩陣制：矩陣組織結(jié)構(gòu)也稱為規(guī)劃——目標(biāo)結(jié)構(gòu)。這種組織形態(tài)吸收了職能制和事業(yè)部制分權(quán)自治的特點(diǎn)，矩陣結(jié)構(gòu)分為兩個基本組織單元：一個為高層職能部門，第二個為按產(chǎn)品或項目設(shè)立的產(chǎn)品或項目經(jīng)理部。兩大基本單元必須很好協(xié)同配合，開展管理活動必須按兩個方向同時進(jìn)行。矩陣組織結(jié)構(gòu)適合于大型、小批量、高技術(shù)產(chǎn)品或大型工程項目和新產(chǎn)品開發(fā)。一般完成任務(wù)或項目后立即撤銷;存在多頭領(lǐng)導(dǎo)。,(6)模擬分散管理（網(wǎng)絡(luò)型組織）：將企業(yè)分成若干各模擬的相對獨(dú)立的單位，給予一定管理自主權(quán)并規(guī)定相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。但這種組織形式難以明確規(guī)定各個相對獨(dú)立單位的責(zé)任以及相應(yīng)的考核。因為企業(yè)組織是一個整體,模擬分散管理（網(wǎng)絡(luò)型組織）情況下,如何維護(hù)整體目標(biāo)?協(xié)調(diào)很重要。,(7)股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)形式,股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)形式:“新三會”(股東大會、董事會、監(jiān)事會),還并存有“老三會”(黨委會、廠務(wù)會、職代會等,)只能交叉兼職。,公司的“新三會”:是指公司的股東大會、董事會、監(jiān)事會)股東大會:公司最高決策機(jī)構(gòu),會議形式,每年至少開一次會,公司股東均可參加,決定公司成立、重組、人事等董事會:由股東大會選出的董事組織,公司主要執(zhí)行機(jī)構(gòu),或最高執(zhí)行機(jī)構(gòu),有權(quán)聘任總經(jīng)理等管理人員監(jiān)事會:由股東大會選出的董事組織,公司主要監(jiān)督機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)監(jiān)督公司各位董事、總經(jīng)理等高管人員及財務(wù)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營、決策與理財行為,可列席董事會,維護(hù)廣大股東合法權(quán)益職代會:公司職工代表大會,維護(hù)職工合法權(quán)益是其目的,工會組織.公司的“老三會”是指公司的黨委會、廠務(wù)會、職代會等,,,,,,,董事會,,,監(jiān)事會,,,股東大會,,,,總經(jīng)理,,,,（7）股份有限公司的組織機(jī)構(gòu)圖,3-4領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者的作用,領(lǐng)導(dǎo)時管理過程中最為關(guān)鍵的管理活動，它貫穿于整個管理過程之中。領(lǐng)導(dǎo)理論要研究的內(nèi)容有：領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者的作用、領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體、領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者是一種影響力。,1,領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者的作用,(1)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)群體或個人實施影響并對組織外的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)的活動過程。領(lǐng)導(dǎo)由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境條件三種因素構(gòu)成。(2)領(lǐng)導(dǎo)者的作用:指揮,協(xié)調(diào)和激勵①指揮作用在人們的集體活動中，需要有領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的途徑，并用自己的實際行動帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，這就是指揮作用。②協(xié)調(diào)作用在集體活動中，即使有了明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，也因各人的理解能力、工作態(tài)度、進(jìn)取精神、等不同，以及外部各種因素的干擾，人們在認(rèn)識上會有分歧，在行動上會不一致。因此需要領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。,③激勵作用要實現(xiàn)組織目標(biāo)，就需要組織中的全體員工都具有積極的工作熱情。每個人都有自己的需要，只有當(dāng)需要得到滿足時，才會激發(fā)出高漲的工作熱情。所以領(lǐng)導(dǎo)者必須采取恰當(dāng)?shù)募畲胧?，在恰?dāng)?shù)臅r機(jī)對員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募睿詈捅３謫T工的工作熱情，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。,2,對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求思想素質(zhì)要求：（1）要有強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神（2）要有高尚的思想品德與踏實的工作作風(fēng)（3）一心為公，不謀私利，不搞特殊化（4）要謙虛謹(jǐn)慎、戒驕戒躁、嚴(yán)以律己、寬以待人（5）胸襟寬廣，不計較個人恩怨（6）誠實守信，平等待人，具有影響他人的魅力能吃苦,能吃虧;壓不垮,打不爛;有誠信,有責(zé)任心,業(yè)務(wù)素質(zhì)要求,業(yè)務(wù)素質(zhì)要求為:（1）掌握市場經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本規(guī)律（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知識（3）熟悉領(lǐng)導(dǎo)的基本理論，掌握領(lǐng)導(dǎo)的工作方法（4）熟知行業(yè)發(fā)展方向，懂得相關(guān)的專業(yè)知識（5）掌握本組織的情況,特別是懂得人的生存和發(fā)展的需要,懂得人性和人的基本需求,會做人的思想工作,注意講求工作方法(6)善于激勵員工,調(diào)動其積極性(員工小富即安,做不成大事,發(fā)展慢了就是落后)(7)熟練應(yīng)用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和信息管理系統(tǒng),工作能力要求,工作能力要求為:(收入增長:縱橫向比,榮譽(yù)感,有發(fā)展前途)（1）具有決策能力(決策能力:敢決策,會決策)與戰(zhàn)略眼光(建立勢與場的能力:正如下棋對弈,善弈者謀勢,不善弈者謀子)（2）具有指揮和控制能力(駕馭組織全局的能力)（3）具有溝通，協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力(與人溝通,協(xié)調(diào)的能力:先建立信任,然后說明(會說話)和以行動證實;有誠信,語言能力(善思,掌握對方需要),并言行一致,人際關(guān)系能力)（4）具有不斷探索和創(chuàng)新能力(創(chuàng)新能力:不守舊)（5）具有知人善任的能力(用人能力:了解人,熟悉人,善用;會做人的思想工作:你單位的名人,有特長的人等應(yīng)知道)（6）具有學(xué)習(xí)能力,3,領(lǐng)導(dǎo)集體,領(lǐng)導(dǎo)集體要具有良好的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu),還有性別結(jié)構(gòu)與黨派結(jié)構(gòu)等領(lǐng)導(dǎo)集體中的“一把手”特別要具有：開闊的胸襟、集中意見的智慧、運(yùn)籌帷幄的能力領(lǐng)導(dǎo)集體中的其他成員特別要具有：敢于發(fā)表意見、善于與人合作、服務(wù)全局,3-5領(lǐng)導(dǎo)方式,領(lǐng)導(dǎo)方式是指對歷史和現(xiàn)實中廣泛存在的領(lǐng)導(dǎo)行為、方式方法和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特殊性的分類和總結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)方式理論經(jīng)歷了特質(zhì)理論(個人特性)、行為理論和權(quán)變理論等階段。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一體理論；管理方格理論；權(quán)變理論；領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論等。,這種理論把領(lǐng)導(dǎo)方式描述為程度不同的七種情況：領(lǐng)導(dǎo)制定決策，下屬執(zhí)行決策；領(lǐng)導(dǎo)事先解釋制定的決策，下屬才加以接受并執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)做出決策，但必須向下屬征集意見；領(lǐng)導(dǎo)擬出初步方案，經(jīng)下屬參與意見后再作修改；領(lǐng)導(dǎo)提出要解決的問題，下屬參與意見擬定備選方案，最后由領(lǐng)導(dǎo)最終抉擇；領(lǐng)導(dǎo)提出解決問題的要求，由下屬在這種要求范圍內(nèi)制定決策；領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定決策。,2,領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型：（1）專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行(獨(dú)裁式)（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策(民主式)（3）放任型領(lǐng)導(dǎo)——領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由(放任式),3,管理方格理論行為科學(xué)家們創(chuàng)造了一種描述領(lǐng)導(dǎo)方式的形象化工具——管理方格圖,又稱為99方格理論。,管理方格圖對于管理實踐有指導(dǎo)意義，有助于領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)合主、客觀情況來確定應(yīng)采取的類型。,稱之為貧乏式的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人，他們只做一些維持自己職務(wù)最低權(quán)限范圍的工作。所以，他們不主張變革，照章辦事，也不在乎別人對他的評價，他們在工作中對下屬的激勵一般都采取退卻和順從。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下的工作效率只能維持在最低水平。,稱之為偏重任務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者對工作極為關(guān)心，但是對人的關(guān)心程度比較低，他們強(qiáng)調(diào)利用職權(quán)關(guān)系來有效地控制下級，他們以是否有工作績效為第一原則。所以，他們和下級是權(quán)威和服從的關(guān)系。這種領(lǐng)導(dǎo)方式從短期來看能夠取得比較好的效果，但是從長遠(yuǎn)來看，卻會使組織績效降低。,稱之為中庸之道式的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者信奉的原則是絕對要和大多數(shù)人保持一致，他們社會從眾心理比較重，既不過分偏重人的因素，也不過分偏重工作。他們的缺點(diǎn)主要是缺少首創(chuàng)精神、進(jìn)取精神。,稱之為戰(zhàn)斗集體式的領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒆⒅亟M織目標(biāo)的實現(xiàn)和下屬合理的需求是否得到滿足二者有機(jī)地結(jié)合起來。他們鼓勵下屬參與管理、做出奉賢、承擔(dān)責(zé)任，他們不斷地聽取別人的建議，以做出最佳的決策方案。當(dāng)組織內(nèi)部出現(xiàn)矛盾的時候，他們正視矛盾，妥善地解決矛盾。在上下級關(guān)系問題上，他們強(qiáng)調(diào)相互尊重，鼓勵自由溝通。因此，這是一種比較理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,由9.9管理方格可知,領(lǐng)導(dǎo)方式一般可分為:(1.1型):貧乏型領(lǐng)導(dǎo),既不關(guān)心工作任務(wù),也不關(guān)心員工(人);(9.1型):任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo),主要關(guān)心工作任務(wù),關(guān)心員工少;(1.9型):老好人(又稱感情型)領(lǐng)導(dǎo),強(qiáng)調(diào)滿足下屬的需要,對工作任務(wù)關(guān)心少;(5.5型)中間型領(lǐng)導(dǎo),也叫中游領(lǐng)導(dǎo),對工作和對人的關(guān)心均中游;(9.9型)奮發(fā)型領(lǐng)導(dǎo)(戰(zhàn)斗集體型)對人的關(guān)心和對工作的關(guān)心做得都很好,上下團(tuán)結(jié)一致,心情舒暢,最好的狀態(tài).,4,權(quán)變理論心理學(xué)家菲德勒(FredE.Fiedler)1962年提出,權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作方式與領(lǐng)導(dǎo)者特征、被領(lǐng)導(dǎo)者特征和客觀環(huán)境密切相關(guān)，環(huán)境與情況在不斷變化,領(lǐng)導(dǎo)方法也需變化,即：S=f（L,F,E）S：領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性，L：領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)：被領(lǐng)導(dǎo)者特征，E：客觀環(huán)境該理論又稱為三要素情景論,5,五要素論善于利用有限時間(時間);注重貢獻(xiàn)和工作績效(工作績效);善于發(fā)揮人之所長(用人);集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域(集中力量);進(jìn)行科學(xué)決策,并按有序程序落實(決策落實).6,三能力論(日本著名經(jīng)營管理學(xué)家占部都美提出),領(lǐng)導(dǎo)者用人方面必須具備三種能力:發(fā)現(xiàn)人才(視人之道);培育人才(育人之道);使用人才(用人之道).,菲德勒認(rèn)為:影響領(lǐng)導(dǎo)者工作的最重要的三個基本因素是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。（1）職位權(quán)力是與領(lǐng)導(dǎo)人職位相關(guān)聯(lián)的實際職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織取得的支持程度。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。（3）下級關(guān)系是指下級樂于追隨的程度。菲德勒設(shè)計了一種問卷（LPC）來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事的評價。在此基礎(chǔ)上，菲德勒根據(jù)上述（1）（2）（3）的滿足程度，提出了八種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)和最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。,圖3.13菲德勒模型,領(lǐng)導(dǎo)者兩種影響力理論,領(lǐng)導(dǎo)有兩種影響力,即職位影響力和個人影響力職位影響力:是指領(lǐng)導(dǎo)者由所擔(dān)任的職位產(chǎn)生的法定影響力,由于傳統(tǒng)觀念、團(tuán)體規(guī)范和法規(guī)等,員工服從領(lǐng)導(dǎo)者指揮和領(lǐng)導(dǎo),有敬畏和順從感,努力完成任務(wù).具有強(qiáng)制性個人影響力又稱為自然影響力:是指由于領(lǐng)導(dǎo)者的個人自身因素造成的,使被領(lǐng)導(dǎo)者感到信服個人影響力由如下因素構(gòu)成:品德因素:平等待人,辦事公道,寬宏大量,坦率誠懇.學(xué)識與才干:構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)威望的重要因素,真才實學(xué),學(xué)歷學(xué)位,職稱資歷:資歷是一個人成長經(jīng)歷的見證,過去與現(xiàn)在,一個領(lǐng)導(dǎo)歷任過重要職務(wù),又有某些特殊經(jīng)歷,有過不凡的工作業(yè)績,他的威望就高感情:這是指人與人之間的相互關(guān)系,感情融洽,關(guān)系好,工作也好做;感情對立,關(guān)系就會僵化,工作就搞不好,3-6領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),1,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富。管理既是一門科學(xué)又具有藝術(shù)性:管理的藝術(shù)性是管理的科學(xué)性的補(bǔ)充與提高,在承認(rèn)管理的科學(xué)性的前提下，講管理的藝術(shù)性也是很有必要的。因為，管理制度是經(jīng)營者與職工之間的一些契約，包括正式的契約與非正式的契約、書面契約與口頭契約、強(qiáng)制性契約與誘致性契約等等，而這些契約都不可能是完備的。2,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)容,⑴專注地做好領(lǐng)導(dǎo)的本職工作領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊地辦事是一種藝術(shù)。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己忙不過來的時候，就應(yīng)該考慮自己是否已經(jīng)影響了下屬的職權(quán)，做了本來應(yīng)該由下屬去做的事。領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應(yīng)授權(quán)讓他們?nèi)プ觯I(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)做領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)干的事。(藝術(shù)需要自己的投入,專注和熱愛,熟練,熟能生巧)⑵善于同下屬交談，傾聽下屬的意見領(lǐng)導(dǎo)人在行使指揮和協(xié)調(diào)的職能時，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為。同時，為了進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也需了解被領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)、感受和困難。這種雙向的信息傳遞十分重要。善于同下屬交談是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。(談話藝術(shù)),⑶爭取眾人的信任和合作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能只依靠自己手中的權(quán)力，還必須取得同事和下屬的信任和合作。有些新走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的人，往往只會自己埋頭苦干，不善于爭取別人的信任和合作；也有個別人只想利用手中的權(quán)力來使副手和下屬懾服，而較少考慮如何取得他們的支持和友誼。其實，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系不應(yīng)當(dāng)只是一種刻板的和冷漠的上下級關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)建立起真誠合作的關(guān)系。,由于度量是不精確的、概念是模糊的，所以任何制度都不是完備的，在制度不完備的地方，就需要管理者的藝術(shù)。可以這樣說，管理藝術(shù)是對管理制度的補(bǔ)充。在管理制度規(guī)定到的地方，是不可以借管理藝術(shù)之名違反管理制度的。如果管理制度本身不合理，那么就需要修訂管理制度，而不是以管理藝術(shù)去代替不合理的管理制度。任何企業(yè)與組織的管理制度也有個逐步適應(yīng)和完善的過程,這就需要管理者的藝術(shù)處理來扶持。,討論題,1,實際工作中,有的領(lǐng)導(dǎo)主張通過用人和授權(quán),將一些事務(wù)交給下屬去辦,自己可以從繁雜的事務(wù)中抽身去管理公司發(fā)展中的新投資方向與用人等重大事項,而顯得從容和輕靜;而也有的領(lǐng)導(dǎo)諸多事務(wù)一把抓,事必躬親,覺得還是自己干,能落到實處,比較省心,因而整天十分忙碌,疲憊不堪,下屬也覺得領(lǐng)導(dǎo)不相自己,也苦惱。請你根據(jù)組織和領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行分析,并發(fā)表意見。2,現(xiàn)有某公司董事會對該公司組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行效果不滿意,要根據(jù)環(huán)境多變等情況重新設(shè)計和建立其高效率的組織機(jī)構(gòu),現(xiàn)請你來設(shè)計,如何完成此項任務(wù)?,