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CompanyLogo,在你心中，進入一個公司最先考慮的因素是什么,CompanyLogo,,重要性1——4,1最低，4最高,CompanyLogo,某公司的一個介紹,（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致；（2）企業(yè)在發(fā)展的同時會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）企業(yè)為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位公司的員工都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。,CompanyLogo,,CompanyLogo,,CompanyLogo,,CompanyLogo,,CompanyLogo,,CompanyLogo,,你會愿意去這樣的公司工作嗎？或者說這樣的公司能否讓你保持長久的忠誠？,CompanyLogo,聯(lián)想集團的績效管理和獎金發(fā)放體系,,留住你的人，抓住你的心,CompanyLogo,聯(lián)想集團,在2000年美國《財富》雜志舉辦的“中國最受歡迎的公司”評選中，聯(lián)想榮登“最令員工滿意的公司”之榜首。在亞洲貨幣第十一屆“BEST-MANAGEDCOMPANIES”（最佳管理公司）的評選中聯(lián)想獲得“最佳管理“公司第一名等外在榮譽上，更表現(xiàn)在其員工特別是關鍵員工的流失率多年低于業(yè)界平均水平、員工士氣高昂等內(nèi)部運作中。,CompanyLogo,聯(lián)想集團的人才觀,CompanyLogo,,,priorities（優(yōu)先級）,performance（業(yè)績）,pay（獎金）,聯(lián)想集團的P3績效管理和獎金發(fā)放體系,CompanyLogo,,,,業(yè)績/單元/公司職能部門的KPIs,,,,,個人KPIs,priorities（優(yōu)先級）,CompanyLogo,什么是KPIs呢？？？,關鍵績效指標(KPIs)：是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作的指標體系。內(nèi)涵1.關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略試試效果的關鍵指標2.關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標3.關鍵績效指標反映的是最有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素4.關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系,CompanyLogo,,業(yè)績/單元/公司職能部門的KPIs是分別制定的各個業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能部門的關鍵業(yè)績指標，它描述的是各個組織部門對聯(lián)想集團業(yè)績的貢獻。,CompanyLogo,,制定原則：1）能夠影響公司整體的關鍵業(yè)績指標2）必須與公司整體的關鍵業(yè)績指標保持一致3）參考上年度以及結(jié)合考慮各種市場因素的前提下制定衡量方法:一般情況下是50%的凈收入和50%的稅后收入。但是對于職能部門會有部分調(diào)整，以適應部門情況。,CompanyLogo,,個人KPIs是指每個員工對自己崗位職責制定的關鍵業(yè)績指標，反映的是組織中個體對于組織整體目標實現(xiàn)的推動力和貢獻度。,CompanyLogo,,要求：1）可衡量性，能夠通過一定得統(tǒng)計和計量手段較為準確的得到員工工作的努力程度和對組織的貢獻度，避免主觀性較大的指標2）目的性，員工制定的首要工作目標或任務必須是能夠影響其所在業(yè)績單元、區(qū)域、公司職能的績效，不能毫無目的的制定，而要參考已經(jīng)制定好的業(yè)績單元、區(qū)域、公司職能的關鍵績效指標3）針對性，絕對不能是業(yè)績單元、區(qū)域、公司職能的關鍵績效指標的簡單復制4)層次性，第二個目標應該高于第一個目標,CompanyLogo,,步驟：1)員工找到自己如何能夠影響所在組織的業(yè)績或業(yè)務能力并按照優(yōu)先順序列出3-5個關鍵點2)與自己的直線經(jīng)理一起解讀所在組織的關鍵業(yè)績指標，同時回顧修訂自己的個人關鍵業(yè)績指標，包括優(yōu)先任務，并確認它們符合上述要求。,CompanyLogo,,聯(lián)想集團要求員工每年設立3—5個個人KPIS，為什么KPIS的數(shù)量是3到5個，而不是更多或更少？這樣做有什么好處？,CompanyLogo,大家來找茬,1，在保證部門正常運轉(zhuǎn)的情況下，盡量縮減部門運行費用。2，使更多聯(lián)想集團內(nèi)部的員工參與到聯(lián)想集團舉行的各種活動中來。3，提高內(nèi)部員工對內(nèi)部溝通部工作的認可和滿意度。,CompanyLogo,,1，綜合使用各種宣傳措施，是聯(lián)想集團內(nèi)部80%的員工參與到聯(lián)想集團舉辦的各種活動中來。2，保證部門正常運轉(zhuǎn)，在上一年度部門運行費用的基礎上縮減部門運行費用的5%。3，提高聯(lián)想內(nèi)部員工對內(nèi)部溝通部工作的認可和滿意度。,CompanyLogo,P3之二——performance(業(yè)績),聯(lián)想整個績效管理體系中最具有特點和特色的部分。聯(lián)想相比較業(yè)界其他領先企業(yè)，績效管理和獎金體系之所以具有優(yōu)勢，根本原因就在于該部分的設計，它要求聯(lián)想進行定期、持續(xù)的績效反饋，并且每半年進行一次考核和評估。,CompanyLogo,,核心：要求績效反饋定期和持續(xù)，間隔較短。這樣有利于員工及時改進自己在工作中的不足，提高工作績效，形成企業(yè)和員工的共贏。,CompanyLogo,,定期的績效反饋能讓我們了解到目前我們做的怎么樣，和什么地方需要改進以便做的更好。——原聯(lián)想國際經(jīng)理更頻繁及持續(xù)的績效反饋對我有幫助，并且我們會更加努力工作，團隊會更加團結(jié)。——原聯(lián)想國際員工,CompanyLogo,,步驟：首先，直線經(jīng)理與團隊成員一起回顧業(yè)績。作為P3績效管理和獎金體系的組成部分，聯(lián)想集團要求他們的經(jīng)理人員和團隊成員定期、持續(xù)地回顧聯(lián)想的經(jīng)營業(yè)績。這種做法會使員工及時了解他們每個人在公司業(yè)績中的作用，并增強聯(lián)想個人和團隊對公司的責任感和歸屬感。也讓員工清楚了解目前公司的營業(yè)狀況，使團隊始終以一種飽滿的熱情投入到工作中。其次，經(jīng)理人員與每個團隊成員進行一對一的績效面談和反饋對于員工來說，這種面談可以幫助他們了解自己的工作表現(xiàn)并根據(jù)表現(xiàn)決定是否需要改進。在整個過程中拉近了團隊成員與經(jīng)理人員的距離。對于聯(lián)想來說，這也會幫助他們及時得到有效的信息，有利于效率的提高最后經(jīng)理人員將使用一種簡單的排序方式，半年一次對員工進行績效考核。在考核中，評選出優(yōu)秀的員工，予以表揚和肯定，滿足他們的成就感；同時評選出尚待改進的員工，指出他們的不足，并與他們一同制定下一階段的工作計劃。并且，對于不同類型的員工給予不同的個人考核系數(shù)，在獎金發(fā)放過程中將予以考慮。,CompanyLogo,,從以上的分析中可以看出，對于經(jīng)理人員來講開好每一次與團隊成員的業(yè)績回顧溝通會是十分重要的，這關系到績效考核是否能發(fā)揮作用。因此，聯(lián)想對每一位經(jīng)理主持進行的溝通會規(guī)定了具體內(nèi)容和要求。如在溝通會上，經(jīng)理人員首先要客觀地評價員工上個季度的績效，并舉出關于績效的詳細具體的例子。如果經(jīng)理面對的員工是個高績效者，則對他的貢獻表示感謝和認可；如果面對的員工需要改變則要描述出他的行為并指出這些行為對員工個人和整個組織的影響。其次，要善于傾聽員工本人關于自身績效的觀點和想法，引導員工說出產(chǎn)生這些行動的原因、理由以及員工對如何調(diào)整目前行為的想法。最后，要與員工達成一個行動計劃，為員工提供具體建設性的建議，同時鼓勵員工繼續(xù)努力并給予相應的支持,CompanyLogo,有效溝通的7C,可依賴性（credibility）一致性（context）內(nèi)容（content）明確性（clarity）持續(xù)性與連貫性（continuityandconsistency）渠道（channels）被溝通者的接受能力（capabilityofaudience）,CompanyLogo,,優(yōu)點：1，在實施過程中，直線經(jīng)理都直接參與員工的績效考核和績效改進中，這樣既拉近了員工與經(jīng)理的距離，也有利于上傳員工的信息，這樣讓員工更具有責任感和歸屬感，員工心系公司，心不會走，人更不會走。2，在制定員工的工作計劃時，不是家長制作風的命令方式，而是經(jīng)理與員工共同制定，這樣有助于充分提高員工的積極性和責任心，也讓員工感覺到自己在公司中的重要性，這樣也就更好地留住了員工的心和人。3，員工的績效與薪金緊密聯(lián)系在一起，這讓聯(lián)想公司的績效考核不會流于形式，而是更好地激勵員工為了更高的報酬而實現(xiàn)更好的績效。,CompanyLogo,,不足：需要較高的成本去培養(yǎng)一個符合要求的經(jīng)理人員；由于績效考核的時間間隔較短，則會導致公司管理成本也較高，經(jīng)理人的工作量也會非常大；經(jīng)理并不是一個完全理性的人，有情感有喜好，所以經(jīng)理在對員工進行績效考核時并不會百分之百的客觀，而總會帶有一定的主觀色彩。,CompanyLogo,,第三部分pay獎金,CompanyLogo,Diagram,CompanyLogo,,1，員工獎金每年發(fā)兩次。它的目的有兩個：一方面是員工有動力完成自己既定的關鍵業(yè)績指標，關鍵業(yè)績指標的完成影響員工目標獎金的發(fā)放比例；另一方面，使員工明白員工的業(yè)績受到公司總體業(yè)績的影響。2，其次，績效考核直接影響獎金的發(fā)放。3，最后，員工績效獎金的數(shù)額受公司和所在區(qū)域年度業(yè)績的共同影響，但比例不同。,CompanyLogo,,績效獎金計算公式上半年獎金=30%年度目標獎金*上半年總的獎金支付比例（BS）*個人上半年績效考核系數(shù)（IPM）*上半年時間系數(shù)Tn年終獎金=100%全年目標獎金*全年總的獎金支付比例（BS）*個人年績效考核系數(shù)（IPM）*全年時間系數(shù)Tn-上半年已發(fā)獎金,CompanyLogo,,績效獎金支付比例,CompanyLogo,,CompanyLogo,,中國員工時間系數(shù)Tn——轉(zhuǎn)正員工=轉(zhuǎn)正后自然天數(shù)/考核周期（年度）自然天數(shù)——其他員工=考核周期內(nèi)在崗工作天數(shù)/考核周期（年度）總工作天數(shù),CompanyLogo,,例如：聯(lián)想集團中國區(qū)采購部一名員工，其月工資為4000，按照他所處的職位層級和工薪定級可以獲得10%的目標獎金比例。則他的全年目標獎金=4000*12*10%=4800獎金發(fā)放比例公司KPI：生產(chǎn)單元KPI=20%：80%1）假設上半年公司的獎金支付比例為80%，大中國區(qū)的獎金支付比例為90%，上半年考核為優(yōu)秀（IPM=150%），考核為全勤,則Tn=1則總的績效獎金支付比例=20%*80%+80%*90%=88%因此，上半年的獎金=30%*4800*88%*150%*1=1900.82）假設全年公司的獎金支付比例為90%，大中國區(qū)的獎金支付比例為100%，全年考核為符合要求（IPM=100%），考勤為全勤，則Tn=1則總的績效獎金支付比例=20*90%+80%*100%=98%因此，全年獎金=100%*4800*98%*100%*1-1900.8=2803.2,CompanyLogo,優(yōu)點,CompanyLogo,指標之類的東西要盡量量化，這樣才會讓組織上下有統(tǒng)一的思想和行動，并且量化的指標不會造成模糊感，令員工更有達成目標的動力和方向。,考核的目的不是為了找出員工的缺點，而是為了改善工作中的不足，從而同員工一起實現(xiàn)組織的目標，達到利益最大化的雙贏。,在設立目標和進行反饋時一定要與員工進行溝通，不僅能達到傳遞思想的目的，還能使組織和員工一起成長。,一些思考,,,,,,,,,,,,,,,,,,考核的目的,量化,溝通,CompanyLogo,,,,,,,,,,,達到企業(yè)的目的,獎金,業(yè)績,優(yōu)先級,