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Manager&EmployeeBriefing,（目標）,（考核）,（激勵）,引言,在設計P3項目時，我們研究了很多公司的績效管理和獎金項目，這些公司包括：原聯(lián)想IBM行業(yè)中的其他領先公司什么是P3?P3通過以下途徑體現(xiàn)公司高績效文化：設定優(yōu)先級目標提供持續(xù)反饋獎勵結果獎金與績效直接掛鉤簡單、易用,高績效文化下的績效管理,通過設定KPIs（關鍵業(yè)績指標）建立可衡量的績效目標清晰設立優(yōu)先級任務/目標設定公司期望的目標結果提供持續(xù)的反饋和員工一起回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績每季和員工進行一對一的績效溝通與反饋每半年通過簡單的評估方式對個人KPIs進行績效評估獎勵結果非Executive人員每半年發(fā)放一次獎金Executive人員發(fā)放年度獎金,,設立業(yè)務優(yōu)先級和業(yè)績期望,業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPIs（以Geo為例）30%營業(yè)額25%利潤25%現(xiàn)金周轉周期10%市場份額10%客戶滿意度,公司KPIs40%營業(yè)額40%凈利潤20%現(xiàn)金流,關鍵業(yè)績指標(KPIs),個人KPIs設定對個人的績效期望和工作優(yōu)先級將工作與公司或業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系列舉重要的可衡量的工作目標,衡量公司業(yè)績情況,確定組織貢獻,確定個人貢獻,GSC業(yè)績考核單元劃分,,SVP&COOGlobalSupplyChain,,,,,,,,,Biztrans,Strategy,Operations,InternalDTMfg,GlobalMfgEng.Quality&ExternalMfg.,NB&OptionsNPI,DTNPI,Strategy&Operations,CustomerFulfillment,GlobalProcurement,Transformation,OptionsandPeripherals,NBPlanning,DTPlanning,AGCSO,ChinaCSO,APCSO,CSO,GlobalMaterialMgmt,Supply/DemandPlanning,GlobalMfgI/T,GlobalLogistics,GlobalManufacturing,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,APOperations,ChinaOperations,GLNetworkOptimization,EMEAOperations,GLPartner,AGFF,ChinaFF,APFF,InternalNBMfg,EMEACSO,GlobalMaterialMgmt,AGOperations,EMEAFF,,,,,,,,,,,,SRM&GP,Desktop&ECAT,NB&STC/OSC,ProcurementEngineering,ProcurementOperations,ChinaGP,Commodities&Accessories,什么是個人KPI，為什么KPIs很重要？,個人KPIs是:可衡量的是衡量員工對聯(lián)想貢獻的關鍵指標個人KPIs會:清晰界定任務優(yōu)先級預先設定績效期望清楚地說明績效評估內(nèi)容,設定個人KPIs,個人KPIs不是對業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能KPI的簡單復制。相反，它能影響業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能績效，是員工可衡量的、首要的工作目標/任務。例如：,,,,,,提供持續(xù)反饋（季度反饋，半年評估）,經(jīng)理人員每季度和員工回顧經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理人員和每個員工討論個人績效情況流程設計盡量簡單并易于管理,“當我的經(jīng)理和我每季度回顧經(jīng)營業(yè)績時，我感覺我更愿意為聯(lián)想付出了，并且了解我在這個業(yè)績中的角色”。─原聯(lián)想中國的經(jīng)理,“定期的績效反饋能讓我們了解到目前我們做得怎樣，什么地方需要改進以便做得更好”。─原聯(lián)想國際的經(jīng)理,“KPIs能清楚地設定出對我的績效期望，這樣我能了解到對我的績效評估內(nèi)容是什么.”─原聯(lián)想國際的員工,“更持續(xù)及頻繁的績效反饋對我有幫助，并且員工會更加努力工作，團隊會更團結.”─原IIPC員工,尚待改進者（包含因業(yè)績差而被淘汰的員工）比例不低于績優(yōu)者的1/2。,,,公司KPIs:20%業(yè)績單元KPIs:80%,獎勵結果,業(yè)績單元/區(qū)域人員：獎金與20％的公司業(yè)績和80％的業(yè)績單元/區(qū)域業(yè)績掛鉤；公司職能人員：獎金與50％的公司業(yè)績及50％的公司各職能部門業(yè)績掛鉤。個人獎金將基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對貢獻進行上下調(diào)整。,,,,非Executives獎金每年發(fā)放2次，11月份發(fā)放30％的全年目標獎金，5月份發(fā)放70％的全年目標獎金。Executives獎金年度發(fā)放。銷售人員參與銷售人員的考核激勵方案，不參與本獎金分配計劃。,,績效獎金=目標獎金*業(yè)績單元得分*個人業(yè)績貢獻系數(shù),個人業(yè)績貢獻系數(shù)（IndividualPerformanceModifier）,績效獎金公式,AchievementbelowTarget:-1Point=-3PointsPayout,Achievementabove100%+1Point=+2PointsPayout,獎金支付表,績效獎金比例,20%公司KPIs80%業(yè)績單元/區(qū)域KPIs或者50%公司KPIs50%公司職能KPIs,員工,,,,,,業(yè)績單元得分,個人業(yè)績貢獻系數(shù)(基于個人KPIs和在組織/團隊中的相對貢獻),,績效獎金計算,目標獎金$10,000US公司考核得分*20%*105%=$63020%*110%=$1,540+業(yè)績單元/區(qū)域考核得分*80%*110%=$2,64080%*120%=$6,720$3,270$8,260 xOutstanding:1.51.5Strong:1.01.0NeedsImprovement:00========================================================================Outstanding:$4,905$12,390Strong:$3,270$8,260NeedsImprovement:00,以員工為例：,11月(30%*10K),5月(70%*10K),注：業(yè)績完成率>100%,每增加1％業(yè)績完成率，獎金支付比例提高2％；業(yè)績完成率<100%,每減少1％業(yè)績完成率，獎金支付比例減少3％；,年度總計,=$17,295US=$11,530US=$0,,,,個人績效貢獻系數(shù),獎金支付：,LI及IIPCP3時間安排,,,2006/2007,目標,獎金,,,,2007/2008,績效,5月反饋,,,2006年1月,8月評估,11月反饋&評估,2月反饋,5月反饋&評估,2006年9月,2007年3月,2006年11月支付獎金,,,2007年5月支付獎金,關鍵業(yè)績指標公司組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)個人,基于全年的績效（公司、組織及個人),LCP3時間安排,,,2006/2007,任務優(yōu)先級,獎金,,,,2007/2008,績效,4月反饋&評估,,,關鍵業(yè)績指標公司組織(業(yè)績單元/區(qū)域/公司職能)個人,2006年1月,7月反饋,10月反饋&評估,1月反饋,4月反饋&評估,2006年9月,2007年3月,2006年11月支付獎金,2007年5月支付獎金,,,,2006年3月,2006年5月支付獎金,,基于全年的績效（公司、組織及個人),P3小結,通過個人關鍵業(yè)績指標（KPIs）設定績效期望和優(yōu)先級任務通過定期、持續(xù)的績效反饋支持高績效文化經(jīng)理每季和員工回顧公司的季度經(jīng)營業(yè)績經(jīng)理每季和員工進行個人績效反饋個人KPI的執(zhí)行情況影響員工的績效等級績效獎金非Executive人員每年發(fā)放2次獎金，基于以下業(yè)績情況：BU/GEO員工：20%的公司業(yè)績,80%的BU/GEO業(yè)績公司職能人員：50%的公司業(yè)績,50%的公司職能部門的業(yè)績個人獎金將基于個人KPI和在組織/團隊中的相對貢獻進行上下調(diào)整Executives人員每年評估一次并發(fā)放年度獎金,P3周期Q1結束后:反饋Q2結束后:評估&績效獎金發(fā)放Q3結束后:反饋Q4結束后:評估&績效獎金發(fā)放,P3的介紹網(wǎng)頁,