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.BatchDoc-Word 文檔批量處理工具第一章 人力資源規(guī)劃1．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：（1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原因？如何保證組織變革順利進(jìn)行？（1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。（2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施：① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。3．簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。4．簡述人力資源預(yù)測的作用。人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一．對組織方面的貢獻(xiàn)：（1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。（2）提高組織的競爭力。（3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。二．對人力資源管理的貢獻(xiàn)。（1）人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。（2）有助于調(diào)動員工的積極性。案例分析 1（1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（3）促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感；②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析 2（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1）盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。3）人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：①確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費(fèi)用計劃等具體行動方案。5） 執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控。6） 評估人力資源規(guī)劃。招聘與配置1．評價考官的面試技巧缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強(qiáng)，沒有事先準(zhǔn)備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M(jìn)程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。2．設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)高：有個人獨(dú)到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強(qiáng)。低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。根據(jù)面試評價表答題：（1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達(dá)能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。所謂標(biāo)記，即對應(yīng)于不同標(biāo)度（范圍、強(qiáng)度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C 等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3 等）來表示，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。（3）是運(yùn)用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下，對它們進(jìn)行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤：①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。（2）林浩存在的問題如下：①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。②林浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。③林浩對自己認(rèn)識不客觀，認(rèn)為自己比總裁的貢獻(xiàn)更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認(rèn)識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)1．如何制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃？培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 （1）落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。（2）確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。（3）選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。（4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。（5）制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點(diǎn)、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。2．為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題？培訓(xùn)評估實(shí)質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進(jìn)行評估。首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性；②培訓(xùn)計劃與實(shí)際需求的合理銜接；③幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息?？傊嘤?xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。案例分析 1（1）對培訓(xùn)度的工作評價如下：第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團(tuán)隊精神。（3）內(nèi)外搭配，揚(yáng)長避短。案例分析 2（1）RB 公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1）沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；2）培訓(xùn)時間安排不合理,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果；3）沒有對培訓(xùn)進(jìn)行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估； 5）沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的思考積極性。（2）作為 RB 公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到：1）首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識,了解員工的要求；2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等；3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題； 4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。案例分析 3（1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。（2）啟示如下：第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因； 第二，當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析； 第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達(dá)到相應(yīng)的效果，進(jìn)而協(xié)助企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。第四章 績效管理1．績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標(biāo)？員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。（1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點(diǎn)是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。（2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。（3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。（4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水平進(jìn)行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。2．表 1 為等級量表，表 2 為名稱量表，表 3 為等距量表，表 4 為比率量表。（1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。（2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進(jìn)行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具.BatchDoc-Word 文檔批量處理工具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。（3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點(diǎn)。（4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實(shí)際意義的絕對零點(diǎn)。為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)該充分認(rèn)識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點(diǎn)，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。五、圖表分析題從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴(yán)誤差。本題中，考評人員 A 打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員 B 的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員 C 打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯誤。1．寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2．苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3．中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實(shí)際績效存在的差異，這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。六、方案設(shè)計題1．評價方法根據(jù)題目中所要評價的能力特點(diǎn)，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。2．實(shí)施方案。（1）前期準(zhǔn)備1）編制討論題目①首先要對所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。②根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。③對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正。2）設(shè)計評分表評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標(biāo)是重點(diǎn)。 ①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。②評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在 10 個以內(nèi)。③確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為 7 人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。4）對考官的培訓(xùn)在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官，沒有經(jīng)驗(yàn)的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進(jìn)行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。5）選定場地①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。②考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6）確定討論小組①討論小組的人數(shù)一般在 6 ～9 人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。(2)具體實(shí)施階段1）宣讀指導(dǎo)語①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項(xiàng)。2）討論階段①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。接著進(jìn)入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項(xiàng)目進(jìn)行評分。②討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達(dá)成一致意見的情況）。③評分者的觀察要點(diǎn)包括：發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者說了些什么?發(fā)言的形式和特點(diǎn),應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進(jìn)程產(chǎn)生了哪些作用?④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴(kuò)散。 最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。(3)評價與總結(jié)1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：①參與程度。②影響力。③決策程序。④任務(wù)完成情況。⑤團(tuán)隊氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進(jìn)行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3）最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章 薪酬管理1．薪酬調(diào)查的作用如下:(1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4) 有利于控制勞動力成本,增強(qiáng)企業(yè)競爭力。2.工作崗位橫向分類的原則如下:(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點(diǎn)來確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)程度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實(shí)用為第一原則。3．管理性崗位縱向分級的方法如下：大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議：（1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計和改進(jìn)。（2）對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后，再細(xì)分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)。（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4~2.6 倍）。（4）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。4．企業(yè)工資制度的主要類型包括:（1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點(diǎn)工資制。（2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。（3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。（4）組合工資制,即上述工資制度中的若干項(xiàng)組合在一起的工資制度。四、案例分析題1．策略A 公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴(kuò)大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2．具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動考核、動態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的 75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為 3∶1，基數(shù)由公司確定）。②研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的 80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，1～6 月為銷售額的 8‰，以后每 6 個月遞減 1 個點(diǎn)。最終控制在 0.5‰。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3．可能出現(xiàn)的問題及對策（1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。（2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進(jìn)行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗(yàn)，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。第六章 勞動關(guān)系管理1．勞動保障行政部門對勞動者派遣的管理重點(diǎn)包括哪些方面？勞動保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。2．工資指導(dǎo)線的作用主要為：第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機(jī)制。第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開”。3．工資集體協(xié)商的含義是什么？工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項(xiàng)進(jìn)行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。4．勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在：第一，勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù)。第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的。第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議。5．勞動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。案例分析 1（1）陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于 2002 年 7 月事實(shí)上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實(shí)質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實(shí)勞動關(guān)系。（2）集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。集團(tuán)公司對陳某的兩項(xiàng)賠償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起 60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至2006 年 3 月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持?至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、思考、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。案例分析 2（1）伊某和群星公司存在事實(shí)勞動關(guān)系。（2）伊某提出的賠償 186 900 元合理，計算過程如下：群星公司應(yīng)支付伊某 7 個月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 124 600 元(17 800×7)和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 62 300 元（124 600÷2），共計 186 900 元。.BatchDoc-Word 文檔批量處理工具第一章 人力資源規(guī)劃1.請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2.企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。(2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。(3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。2.請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。（1）政治和法律環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）科技環(huán)境（4）社會文化環(huán)境（5）自然環(huán)境3.簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1.首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通這 4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式2.根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。3.為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。4.將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。(二)部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇1.以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。2.以成果為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用3.以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實(shí)用性差4.簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有(1)工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。(2)組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。(3)管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。 2.組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？(2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。(3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。3.組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì)4.組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？5.簡述組織變革實(shí)施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：1．組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：(1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務(wù)流程圖 (2)組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。A.內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？B.哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。C.分析各種職能的性質(zhì)及類別。(3)組織決策分析：其要考慮的因素有:決策影響的時間,決策對各職能的影響面,決策者所具備的能力,決策的性質(zhì)(4)組織關(guān)系分析：2.實(shí)施結(jié)構(gòu)變革：(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降,組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露,員工士氣低落(2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革,爆破式變革,計劃式變革 (3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：A.讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。B.大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。C.大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。6.簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。(一)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因?yàn)榻?jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。（二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：1．?dāng)M定目標(biāo)階段，2.規(guī)劃階段，3.互動階段,4.控制階段7.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。1.狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補(bǔ)充計劃、人員晉升計劃2.廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：1.滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。2.促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。3.協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計劃。4.提高企業(yè)人力資源的利用效率。5.使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。8.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析。有內(nèi)部及外部環(huán)境之分1.外部環(huán)境包括：(1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。(2)人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。(3)科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等(4)文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。2.內(nèi)部環(huán)境包括：(1)企業(yè)的行業(yè)特征(2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(3)企業(yè)文化(4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9.簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。(一)企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為：1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測2.企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預(yù)測3.企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測4.企業(yè)特種人力資源預(yù)測(二)原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理(三)企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。10.分析人力資源需求預(yù)測的影響因素。1.顧客需求的變化（市場需求）2.生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）3.勞動力成本趨勢（工資狀況）4.勞動生產(chǎn)率的變化趨勢5.追加培訓(xùn)的需求6.每個工種員工的移動情況7.曠工趨向（或出勤率）8.政府方針政策的影響9.工作小時的變化10.退休年齡的變化11.社會安全福利保障11.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法?？煞譃槎ㄐ灶A(yù)測和定量預(yù)測兩大類1.定性預(yù)測：(1)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對公司人員需求的預(yù)測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。(2)描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。(3)德爾菲法，又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)最終達(dá)成一致意見。第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（25 個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標(biāo)是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。2.定量預(yù)測：(1)轉(zhuǎn)換比率法(2)人員比率法(3)趨勢外推法(4)回歸分析發(fā)(5)經(jīng)濟(jì)計量模型法(6)灰色預(yù)測模型法(7)生產(chǎn)模型法(8)馬爾可夫分析法(9)定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法(10)計算機(jī)模擬法12.列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測,內(nèi)部供給預(yù)測的方法:1.人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。2.管理人員接替模型3.馬爾可夫模型13.如何進(jìn)行企業(yè)人員的供需平衡分析？企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。1.當(dāng)供不應(yīng)求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。(1)將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。(2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。(3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃。(4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器代替人力資源的格局。(5)制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。(6)制定聘用全日制臨時用工計劃。2.解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：(1)辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。(2)合并關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。(3)鼓勵提前退休或內(nèi)退。(4)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。(5)加強(qiáng)培訓(xùn)工作,是員工掌握多種技能,增強(qiáng)其競爭力。(6)減少工作時間，降低工資水平。(7)降低工作完成量，降低工資水平。14.簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序。(一)原則：1.確保人力資源需求的原則。2.與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。3.與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。4.保持適度流動性的原則(二)制定程序:1.調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2.根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。3.在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。4.制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施。5.人員規(guī)劃的評價與修正。對實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，不斷調(diào)整規(guī)劃。15.簡述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容與作用。(一)1..人力資源信息系統(tǒng)是計算機(jī)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。2.針對不同人員，又可分為以下兩類：⑴.技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：①員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年齡等②介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、學(xué)歷③對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價④對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價⑵管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象.BatchDoc-Word 文檔批量處理工具的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績等。(二)作用:人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細(xì)記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。第二章招聘與配置1.簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則。(一)原理：1.個體差異原理:人與人不同2.工作差異原理:崗與崗不同3.人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。(二)員工素質(zhì)測評的類型：1.選拔性測評目的：選拔優(yōu)秀員工特點(diǎn)：a.強(qiáng)調(diào)測評的區(qū)分功能。b.測評標(biāo)準(zhǔn)剛性。c.測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性。d.測評指標(biāo)具有靈活性。e.結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級。2.開發(fā)性測評目的：以開發(fā)員工素質(zhì)3.診斷性測評目的：了解現(xiàn)狀或查找根源特點(diǎn)：a.測評內(nèi)容或精細(xì)或廣泛。b.結(jié)果不公開。c.有較強(qiáng)的系統(tǒng)性。4.考核性測評目的：鑒定或驗(yàn)證是否具備的程度特點(diǎn)：a.概括性。b.結(jié)果要求有較高的信度與效度。(三)員工素質(zhì)測評的主要原則：1.客觀測評與主管測評相結(jié)合2.定性測評與定量測評相結(jié)合3.靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合4.素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合5.分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合2.簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標(biāo)準(zhǔn)體系。(一)員工素質(zhì)測評量化的主要形式：（具體內(nèi)容看書 P76 選擇題）1.一次量化與二次量化2.類別量化與模糊量化3.順序量化、等距量化與比例量化4.當(dāng)量量化（權(quán)重）(二)員工素質(zhì)測評的標(biāo)準(zhǔn)體系：（具體內(nèi)容看書 P79--84 理解）1.素質(zhì)測評的要素，一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記 3 個要素2.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu) 2 方面（內(nèi)容看書 P81--82 選擇）3.測評標(biāo)準(zhǔn)體系的類型：a.效標(biāo)參照標(biāo)準(zhǔn)體系，是依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標(biāo)體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo)準(zhǔn)體系。3. 簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。(一)品德測評：1.FRC 品德測評法，是事實(shí)報告計算機(jī)輔助分析的考核性測評方法。2.問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實(shí)用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）3.投射技術(shù)測評法，其特點(diǎn) a.目的具有隱蔽性。b.內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。c.反應(yīng)的自由性。(二)知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與水平的測量與評定，把認(rèn)知目標(biāo)由低到高分為 6 個層次。依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。(三)能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、思考能力測評4.簡述素質(zhì)測評的準(zhǔn)備、實(shí)施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法。1.素質(zhì)測評的準(zhǔn)備：(1)收集必要的資料(2)組織強(qiáng)有力的測評小組(3)測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)。c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)。(4)選擇合理的測評方法,通常采用4 個指標(biāo) 即效度、公平程度、實(shí)用性和成本。2.素質(zhì)測評的實(shí)施：(1)測評前的動員(2)測評時間和環(huán)境的選擇(3)測評操作程序,包括:測評指導(dǎo)到實(shí)際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程（看書 P89）3.素質(zhì)測評結(jié)果的調(diào)整：(1)引起測評結(jié)果誤差的原因:A.測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確B.暈輪效應(yīng)C.近因誤差D.感情效應(yīng)E.測評人員訓(xùn)練不足(2)測評結(jié)果處理的常用分析方法:A.集中趨勢分析 常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)B.離散趨勢分析C.相關(guān)分析D.因素分析(3)測評數(shù)據(jù)處理4.綜合分析測評結(jié)果：(1)測評結(jié)果的描述,分為數(shù)字和文字描述(2)員工分類標(biāo)準(zhǔn)有 2 種:調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)(3)測評結(jié)果分析方法 3 種:A.要素分析法是根據(jù)每個測評指標(biāo)的測評結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測評參照標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，進(jìn)行要素分析的一種方法。B.綜合分析法是對測評指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)處理，計算指標(biāo)的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。C.曲線分析法5.說明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。1.面試的內(nèi)涵，面試是指在特定的時間和地點(diǎn)，由考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進(jìn)行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點(diǎn)：(1)以談話和觀察為主要工具(2)面試是一個雙向溝通的過程(3)面試具有明確的目的性(4)面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進(jìn)行的(5)面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的2.面試的類型(1)根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化。(2)根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。(3)根據(jù)面試進(jìn)程，可分為一次性面試與分階段面試。(4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗(yàn)性面試。3.面試的發(fā)展趨勢(1)面試形式豐富多樣 從單獨(dú)到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試。(2)結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流(3)提問的彈性化(4)面試測評的內(nèi)容不斷擴(kuò)展(5)面試考官的專業(yè)化(6)面試的理論和方法不斷發(fā)展4.面試的基本程序(1)面試的準(zhǔn)備階段A.制定面試指南B.準(zhǔn)備面試問題C.評估方式確定D.培訓(xùn)面試考官(2)面試的實(shí)施階段A.關(guān)系建立階段B.導(dǎo)入階段C.核心階段D.確認(rèn)階段E.結(jié)束階段(3)面試的總結(jié)階段A.綜合面試結(jié)果 a.綜合評價。b.面試結(jié)論（看書 P106）B.面試結(jié)果的反饋a.了解雙方更具體的要求。b.關(guān)于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。C.面試結(jié)果的存檔(4)面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一次的面試設(shè)計做準(zhǔn)備。六.簡述面試的常見問題與實(shí)施技巧。1.面試中常見的問題：(1)面試目的不明確(2)面試標(biāo)準(zhǔn)不具體(3)面試缺乏系統(tǒng)性(4)面試問題設(shè)計不合理(5)面試考官的偏見 第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力2.面試的實(shí)施技巧（看看 P109-110）充分準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點(diǎn)、進(jìn)行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、注意肢體語言溝通.七.簡介結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施程序和開發(fā)方法。（開發(fā)方法未總結(jié)）1.構(gòu)建素質(zhì)模型(1)組建測評小組(2)從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗(yàn)樣本。(3)對測驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測驗(yàn)，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征(4)將測評結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位素質(zhì)表(5)將崗位素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進(jìn)行分級，構(gòu)建素質(zhì)模型。2.設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱(1)擬定素質(zhì)測評指標(biāo)(2)請專家針對每一個測評指標(biāo)設(shè)計出一系列的問題，形成問卷。(3)將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進(jìn)行預(yù)測，檢驗(yàn)其有效性。(4)編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。3.制定評分標(biāo)準(zhǔn)即等級評分表4.培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度(1)要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識(2)要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗(yàn)(3)要求考官掌握相關(guān)的測評技術(shù)(4)要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5.結(jié)構(gòu)化面試及評分6.決策八.簡述行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問題設(shè)計要求。1.行為描述面試的實(shí)質(zhì)：考官通過行為描述面試要了解 2 方面信息。一是應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷。二是了解他對特定行為所采取的行為模式。其實(shí)質(zhì)如下：(1)用過去的行為預(yù)測未來的行為(2)識別關(guān)鍵性的工作要求(3)探測行為樣本2.行為描述面試的假設(shè)前提(1)一個人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。(2)說和做是截然不同的兩碼事。3.行為描述面試的要素(1)情景，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)。(2)目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)。(3)行動，即應(yīng)聘者為達(dá)到該目標(biāo)所采取的行動(4)結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包括積極的和非積極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。九.簡述招聘決策中的群體決策方法。1.建立招聘團(tuán)隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗(yàn)豐富的員工代表組成。組成團(tuán)隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權(quán)重。2.實(shí)施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進(jìn)行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。十.簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點(diǎn)。1.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9 人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1 小時）就給定的問題進(jìn)行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最后測評由觀察者給每一個應(yīng)試者評分。2.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型：(1)根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。(2)根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。3.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)點(diǎn)：(1)具有生動的人際互動效應(yīng)(2)能在被評價者之間產(chǎn)生互動(3)討論過程真實(shí)，易于客觀評價(4)被評者難以掩飾自己的特點(diǎn)(5)測評效率高4.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點(diǎn)：(1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量(2)對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高(3)應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響(4)被評者的行