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某大型投資控股公司集團管理改進,1.該控股公司進行集團管理改進的必要性和目標2.IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法,內(nèi)容：,該控股是由三大集團統(tǒng)籌組合而成的大型國有控股集團公司，涉及眾多行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)過兩年的資源整合和戰(zhàn)略布局，現(xiàn)已步入快速發(fā)展階段,戰(zhàn)略表述：要使它逐步發(fā)展成為一個以資本經(jīng)營和資產(chǎn)管理為主要模式，以資本效益最大化為主要目標，以可經(jīng)營資源為主要經(jīng)營領(lǐng)域，以投融資能力、管理能力和服務(wù)能力為核心競爭力，金融資本和企業(yè)資本高度融合的綜合性的、現(xiàn)代化的、跨國的企業(yè)集團。,,,金融產(chǎn)業(yè)整合銀行股份、證券、上市公司、擔保、典當?shù)冉鹑谛袠I(yè)，作為資本運營平臺,,,,,,,,,,,五大戰(zhàn)略主業(yè),,,基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)包括市政建設(shè)、房地產(chǎn)筑城開發(fā)、現(xiàn)代交通等行業(yè),公用事業(yè)和能源供應(yīng)領(lǐng)域水、電、氣、熱等專業(yè)公司,,生物、生態(tài)環(huán)保、醫(yī)藥領(lǐng)域包括制藥、新能源、海水淡化、污水處理及再生水利用、垃圾發(fā)電、醫(yī)院等,休閑、度假、娛樂會展、體育、培訓、咨詢產(chǎn)業(yè)酒店、主題公園、足球體育、會展、培訓、工業(yè)旅游等行業(yè),該公司作為多元化的大型企業(yè)集團，為了達到上述戰(zhàn)略目標，將面對以下集團管理的挑戰(zhàn),集團管理的挑戰(zhàn),集團總部對下屬板塊應(yīng)如何合理劃分職責，有效管理且充分發(fā)揮各板塊積極性？,考慮采用適合的集團管理模式，確立總部戰(zhàn)略決策地位考慮通過優(yōu)化總部業(yè)務(wù)流程和管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,如何真正實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，使各板塊仍統(tǒng)一為泰達控股這個有機整體？,如何在各板塊貫徹整體戰(zhàn)略，尤其在資本效益最大化的目標下？,根據(jù)總體管理模式的總部與各板塊定位，明確各板塊戰(zhàn)略執(zhí)行職責各板塊可考慮在整體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化業(yè)務(wù)策略，有效管理自己的業(yè)務(wù)流程，提升管理效率,正確選定集團管理模式，并進行詳細的職責劃分在明確的職責劃分基礎(chǔ)上，對各板塊業(yè)務(wù)充分授權(quán)，放手經(jīng)營,內(nèi)容,,,財務(wù)報告與分析,資金管理模式,內(nèi)部控制體系,,集團財務(wù)管理模式,,,預(yù)算與業(yè)績評價體系,財務(wù)職能定位,,是定位在集團的統(tǒng)一財務(wù)管理平臺還是業(yè)務(wù)單元各自為政,最佳實踐表明預(yù)算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用,如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務(wù)分析提供決策支持,財務(wù)部門應(yīng)當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財務(wù)職責如何劃分？,是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn)流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點,如何保證整個集團在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險,確立正確的財務(wù)管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn),作為大型非相關(guān)多元化集團，財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要手段。該公司目前財務(wù)管理面臨如下的挑戰(zhàn),作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進,投資是泰達控股的主要拓展業(yè)務(wù)功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,資產(chǎn)管理是泰達控股的主要運營功能，是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的主要業(yè)務(wù)手段,投資項目如何符合戰(zhàn)略需要，達到資本運營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的統(tǒng)一如何通過組織職能和流程避免投資失誤同時確保機會發(fā)現(xiàn)和投資效果,如何挖掘資產(chǎn)潛力進而盤活集團資產(chǎn)，加快存量資產(chǎn)良性循環(huán),重要性,挑戰(zhàn),應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，將主要歸結(jié)在如何建立一套有機的集團整體管理體系上，即包括集團總體管控模式，及與此相適應(yīng)的財務(wù)管理和投資管理體系,,,,,,,,集團總體管控模式,集團管理層面:財務(wù)管理體系,集團業(yè)務(wù)層面:投資管理體系,正確選定管理模式，并進行詳細的職責劃分,實現(xiàn)集團內(nèi)的在戰(zhàn)略協(xié)同下的高效發(fā)展,以財務(wù)管理為核心，保證規(guī)范管理,決策支持,貫徹戰(zhàn)略實現(xiàn),完善投資決策和后評估體系,確保發(fā)現(xiàn)機會,保證效果和后續(xù)評估,帶動戰(zhàn)略實現(xiàn),現(xiàn)代化國際化進程,綜上所述，企業(yè)為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效貫徹，長期保持集團良好的績效，并控制風險和規(guī)范管理，需要在以下方面進行提升……,,投資和資產(chǎn)管理流程優(yōu)化,財務(wù)管理體系優(yōu)化和規(guī)范,集團管控模式與職責劃分,明確集團管控模式，并據(jù)此在集團各層次之間明確劃分職責和權(quán)限，便于實現(xiàn)集中與靈活的統(tǒng)一，充分發(fā)揮各層次的積極性,建立合理的財務(wù)管理體系，通過業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算，資金管理，報告體系，內(nèi)部審計以及績效管理等手段，保持集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一，使下屬企業(yè)在集團領(lǐng)導下高效、步調(diào)一致地前進，并實現(xiàn)集團的協(xié)同效應(yīng),結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，建立完善的投資項目從發(fā)現(xiàn)，評估確認到后評估的體系和流程；并完善資產(chǎn)管理的相關(guān)制度體系,,,,管理重點,內(nèi)容,通過以上管理提升和規(guī)劃工作，希望該公司可達到的目標,1,建立高效嚴密、分權(quán)合理的管控體系和相應(yīng)組織架構(gòu)，有效貫徹戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮集團各層面的積極性,完善投資和資產(chǎn)管理模式和流程，降低投資運作風險和成本，提高效率,2,3,,,,,愿景,具體目標業(yè)務(wù)，財務(wù),公司戰(zhàn)略,總體管控模式和組織結(jié)構(gòu)集團管理模式，組織，崗位責任,,業(yè)務(wù)運作管理系統(tǒng)投資，資產(chǎn)管理，財務(wù)，績效，人力資源,信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實施，系統(tǒng)維護管理，升級,,,企業(yè)業(yè)務(wù)管理框架,,,,,資料來源：IBM方法論,完善以財務(wù)管理為核心的管理流程和報告體系，提高決策效率和準確率，并為決策提供充足支持,內(nèi)容：,1.該公司進行集團管理改進和IT規(guī)劃的必要性和目標2.IBM業(yè)務(wù)咨詢部建議的工作內(nèi)容和工作方法,根據(jù)IBM的理解，一個成熟的企業(yè)是戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術(shù)的統(tǒng)一體。為達到以上目標，需要系統(tǒng)地對集團管理內(nèi)容進行考慮,組織是業(yè)務(wù)和管理流程高效運行的基礎(chǔ),,,戰(zhàn)略,信息技術(shù),組織,流程,業(yè)務(wù)整合,驅(qū)動因素,戰(zhàn)略對組織、業(yè)務(wù)管理流程、信息技術(shù)應(yīng)用等起指導作用,合理、高效的業(yè)務(wù)和管理流程是戰(zhàn)略執(zhí)行和管理成功的重要手段,信息技術(shù)是實現(xiàn)公司競爭力和效率的重要手段和保證,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)是戰(zhàn)略順利貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略明確后，管理改進主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程優(yōu)化和信息系統(tǒng)建設(shè)上,,,組織結(jié)構(gòu)、流程和信息系統(tǒng)管理不順的危害舉例公司發(fā)展戰(zhàn)略難以貫徹公司沒有為戰(zhàn)略發(fā)展很好地分配資源內(nèi)部各單位利益不一致，各自為戰(zhàn)，一盤散沙內(nèi)部機構(gòu)繁復，沖突不斷，協(xié)調(diào)困難，效率低下內(nèi)部流程繁瑣且不合理財務(wù)核算不清，帳務(wù)混亂，為決策提供的信息少財務(wù)控制不力，內(nèi)部浪費嚴重，案件頻發(fā)投資、資產(chǎn)管理低效，經(jīng)常造成損失……,,管理體系優(yōu)化的作用舉例公司戰(zhàn)略資源合理分配，戰(zhàn)略可以有效貫徹內(nèi)部組織和權(quán)責劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積極性通過戰(zhàn)略、預(yù)算、績效考核等方式，使公司內(nèi)部方向一致，成為有機的整體管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范信息化建設(shè)能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平,對于集團公司而言，如果要順利實現(xiàn)集團發(fā)展目標，必須理順、優(yōu)化和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、管理和業(yè)務(wù)流程，以提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，提高內(nèi)外部績效IBM戰(zhàn)略管理模型認為只有通過對組織結(jié)構(gòu)改造、管理模式及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化才能達到戰(zhàn)略效果，實現(xiàn)績效改進,具體到管理提升，我們建議重點在以下幾個領(lǐng)域進行，最終目的是提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，高效、可持續(xù)地提高集團績效,任務(wù)1集團管控模式和職責劃分,任務(wù)2集團財務(wù)管理和績效管理,任務(wù)3集團投資與資產(chǎn)管理,改進內(nèi)容和任務(wù),目標及作用,根據(jù)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，確定集團管控模式在管控模式下，明確集團和各業(yè)務(wù)單元職能定位明確集團與各業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責劃分,明確集團管理整體思路，界定總部與業(yè)務(wù)單元定位和各自的努力方向分清總部與業(yè)務(wù)單元間的責任和權(quán)力，充分調(diào)動兩個積極性確定集團總部的核心能力，為今后業(yè)務(wù)拓展提供支持和平臺,,確定集團財務(wù)管理模式和職能劃分優(yōu)化和規(guī)范戰(zhàn)略預(yù)算管理、財務(wù)分析與報告、資金管理、內(nèi)部控制體系和流程建立對下屬企業(yè)的財務(wù)績效考評體系,建立起集中、有效地財務(wù)管理模式，在保證內(nèi)部控制的同時，為集團決策和業(yè)務(wù)運作提供支持作為戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控下屬企業(yè)提高績效的主要手段，使集團成為一個統(tǒng)一、有機而又靈活的整體,,界定集團投資和資產(chǎn)管理內(nèi)容及模式優(yōu)化和規(guī)范集團投資管理體系，包括投資評價、投資過程管理、投資后評估等流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程和報告體系,對整個投資的生命周期進行全過程有效管理，提高投資的準確率、效率，減少投資失?。患訌娡顿Y后評估和管理提高資產(chǎn)利用效率，并盡可能保證資產(chǎn)的安全與保值增值,,任務(wù)1集團管控模式和職責劃分：首先應(yīng)明確集團的管理模式的目標框架，確保集團管理和領(lǐng)導的規(guī)范與順暢,,,,集團,,財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運營,管理模式,功能和人員配置,,業(yè)務(wù)單元角色,決策中心,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心,經(jīng)營單元,財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現(xiàn)金管理監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制集團戰(zhàn)略的實施和控制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制,財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理,下屬業(yè)務(wù)單元,,,,核心功能,集團收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺管理各業(yè)務(wù)單元的增長,不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求,不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量,管理模式,服務(wù),,,,,,中央部門,,類型,目標,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍,所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長,管理模式選擇的主要要素,多種經(jīng)營化程度,業(yè)務(wù)的國際化程度,經(jīng)營業(yè)務(wù)重點,日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重,集團領(lǐng)導的專業(yè)化程度,集團分權(quán)制度,集團領(lǐng)導的管理要求,,財務(wù)控股,戰(zhàn)略管理控股,運營管理控股,,控股形式,影響因素,,,,,,,,純財務(wù),保留操作,高,全球,高,資產(chǎn)經(jīng)營,低,分權(quán),低,本地,低,商品經(jīng)營,高,集權(quán),根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,,,,,,,業(yè)務(wù)單元自行決定,報總部備案,報總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負責在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施,業(yè)務(wù)單元負責相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預(yù)算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預(yù)算在計劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作超出計劃和預(yù)算的部分，需報總部審批,業(yè)務(wù)單元負責在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負責相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負責執(zhí)行總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督,,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,同時，集團總部各部門的使命和職責也需重新審視定義，作為職責劃分的結(jié)果，并成為各部分管理模式的指導,集團總部的定位是否合理各部門的職能是否清晰？對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用？,企業(yè)的核心競爭力在何處？如何建立集團總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？,各分支機構(gòu)間是否產(chǎn)生有效協(xié)同？,如何通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標？,集團管理模式是否清晰合理,任務(wù)2集團財務(wù)管理和績效管理：在集團管理模式和職責劃分基礎(chǔ)上，建立起以價值管理為基礎(chǔ)的財務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績效管理模式,實現(xiàn)以價值管理為核心的財務(wù)轉(zhuǎn)型，即通過規(guī)范、成套的管理體系和激勵機制的建設(shè)，實現(xiàn)可衡量的價值目標,一整套的、集成的管理體系,,,,,,,衡量(Measurement),價值管理：資金流、風險、持續(xù)性發(fā)展,,激勵(Motivation),,目標(Mindset),,管理體系(ManagementSys),所有員工的目標同一,以回報衡量為決策依據(jù),管理人決策與投資者利益達成一致,價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（1）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標（2）集成的公司管理體系（3）從價值出發(fā)推導、在決策中被重點評價和衡量的指標（4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。,我們認為：作為集團公司總部，它的主要管理職責是通過以下管理業(yè)務(wù)來實現(xiàn)，核心是財務(wù)和績效管理,集團公司總部,,,,,子公司2,子公司。。,子公司n,子公司。。,子公司1,,在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息,公司總部,,分支機構(gòu)/分支業(yè)務(wù)單元,,,,共享數(shù)據(jù)倉庫,,,,整合的計劃與業(yè)績管理,整合的計劃與業(yè)績管理,投資項目審批與監(jiān)控,項目建設(shè)過程監(jiān)控,分公司/業(yè)務(wù)單元,,行動計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃,財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測,,戰(zhàn)略方案行動計劃財務(wù)計劃,投融資計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測,,戰(zhàn)略方案行動計劃財務(wù)計劃,投融資計劃財務(wù)預(yù)算滾動預(yù)測,,,結(jié)算與調(diào)度中心,,,,,內(nèi)部審計,IBM公司業(yè)務(wù)咨詢部的研究顯示，伴隨著組織結(jié)構(gòu)集權(quán)化和經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務(wù)管理出現(xiàn)了相應(yīng)的集中，從而最大程度地平衡與利用資源(資金與財務(wù)信息),,四位一體：戰(zhàn)略為指導，業(yè)務(wù)計劃為主線，預(yù)算為工具，業(yè)績考核是驅(qū)動保證,,經(jīng)營活動,,,,資本支出預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,銷售收入預(yù)算,損益表負債表預(yù)算,采購成本預(yù)算,制訂,匯總,審核/推行,費用預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,,,目標分解,編制預(yù)算,,,業(yè)務(wù)計劃,,,銷售計劃,IT計劃,基建投資計劃,人力資源計劃,經(jīng)營目標,市場份額,投資回報,資本支出,物流服務(wù)能力,人力資源,物流和采購計劃,技改計劃,籌資計劃,信息支持,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)模擬,,,,行業(yè),市場,對手,戰(zhàn)略目標制定,外部環(huán)境假設(shè),供應(yīng)商,客戶,公司整體戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略,,財務(wù)管理的關(guān)鍵部分就是戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段，是集團成為有機整體的重要保證措施,在集團性企業(yè)管理中，完善的財務(wù)分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領(lǐng)導進行決策的重要信息依據(jù),戰(zhàn)略,,,根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動因素，選擇報告和分析領(lǐng)域，以及評估指標,對報告和分析領(lǐng)域指派負責角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評估角色,建立可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能,實施可以提供分析結(jié)果的管理報告、分析模型和功能的分析系統(tǒng),保證管理流程的一致、配合、和完整,,,,結(jié)果,,越來越多的企業(yè)集團采用集中的資金管理方式來加強協(xié)同和控制，并提高集團整體的資金使用效率,資金管理最初的重點是安全和時效，強調(diào)監(jiān)控和結(jié)算職能，形成相應(yīng)的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結(jié)算中心的管理模式；在此基礎(chǔ)上，資金存流量形成積累與增長、銀企關(guān)系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能發(fā)展，衍生出內(nèi)部銀行和財務(wù)公司的管理模式。,同時，建立完善的內(nèi)部審計機制，其中關(guān)鍵因素是一套良好的風險評估體系,示例,,審計計劃,審計實施和后續(xù)審計,審計需求,年度計劃,批準計劃,行動計劃,業(yè)務(wù)部門需求,二級審計計劃,,審計計劃要素,,季度計劃,實施審計,處理決定,處理決定,后續(xù),執(zhí)行報告,,,,,,監(jiān)控網(wǎng)絡(luò),專項審計授權(quán),實施審計,專項審計需求,,,,詳細審計計劃,常規(guī)審計授權(quán),,審計報告,,,,調(diào)整后的財務(wù)和績效考核數(shù)據(jù),人事考核,業(yè)務(wù)分析與評價,,,戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃,重大事項處理議案,,,,年度流程,季度流程,回饋與修正,,,,,示例,以及運行良好的內(nèi)部審計流程,集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹實施同樣離不開完善的績效考評制度，在集團層面是經(jīng)營責任合同，而在各業(yè)務(wù)單元層面則是關(guān)鍵業(yè)績指標體系,以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標體系為執(zhí)行者提供方向，并通過考核保證戰(zhàn)略的實施,價值驅(qū)動因素,戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)驅(qū)動指標,戰(zhàn)略規(guī)則,關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵考核指標,經(jīng)濟價值模型,平衡記分卡,二者統(tǒng)一,目標計劃,測試與分析,,,,,,,,,,,在正確的水平上,*,,,價值驅(qū)動因素,戰(zhàn)略計劃,預(yù)算指標,考核指標數(shù),,財務(wù)指標,,財務(wù)職能定位與財務(wù)組織框架設(shè)計,戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算管理體系設(shè)計,資金管理體系設(shè)計,績效管理體系設(shè)計,,,,,,根據(jù)集團業(yè)務(wù)特點，定義資金管理模式明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程明確資金計劃和預(yù)測的方法,定義財務(wù)管理的思路和整體模式明確各級財務(wù)管理部門的職責定位財務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責設(shè)計,設(shè)計集團各層級的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理、報告與分析的完整的流程和方法,集團公司及其下屬公司、股份公司財務(wù)績效評價指標,理順公司總部和下屬公司之間在各財務(wù)管理流程的職責明確不同層級公司之間的財務(wù)管理邊界以及同級公司財務(wù)與其它職能的管理邊界,建立完整的價值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進的管理方法和內(nèi)容,建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法,確定關(guān)鍵的財務(wù)績效指標來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理,財務(wù)分析和報告體系設(shè)計,,分析財務(wù)分析和報告的需求，設(shè)計財務(wù)報告分析的維度和流程,明確集團財務(wù)分析和報告的需求，并通過流程和維度設(shè)計進行支持,內(nèi)部審計體系設(shè)計,,規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計的組織、職責和程序,定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責和程序,財務(wù)管理在各層面的工作目標和成果總結(jié),任務(wù)3集團投資與資產(chǎn)管理：采用價值管理的思路，在投資管理領(lǐng)域理順投資流程和決策體系,作為集團公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團資產(chǎn)利用的績效，需要進行系統(tǒng)地規(guī)范和改進,在測評投資項目時，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說明問題的。正如績效指標是量化和非量化、財務(wù)和非財務(wù)的平衡一樣，投資評價的指標也帶有這樣的特征。這些指標在比分模型的載體內(nèi)，引導出最終的投資選擇的決策。,合理的組織、角色職能定義，與完善的投資管理流程一樣，是保證上述目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素,,投資預(yù)算委員會,投資管理部總經(jīng)理,投資管理部項目經(jīng)理,資金計劃經(jīng)理,劃撥結(jié)算經(jīng)理,核算員,,業(yè)務(wù)計劃層,復核員,,業(yè)務(wù)運作層,,資金配合層,,會計核算層,股份公司投資預(yù)算委員會，對董事會負責，負責監(jiān)督、核實公司重大投資決策，對所有股份公司管理范圍內(nèi)的投資項目進行審查，審閱企劃部提交的準備與實施中投資項目狀態(tài)月報，和投資管理部提交的運行中投資項目狀態(tài)月報，審閱每個重大項目的達綱驗收報告，選定需要進行后評估的項目，確定投資業(yè)績評估結(jié)果和相應(yīng)行動對策。,董事會,股份公司投資管理部總經(jīng)理，參與提出公司對外股權(quán)投資項目方案；負責公司總部對外股權(quán)投資項目在驗收、上線并投入試運行階段時與企劃部的項目交接，及后續(xù)的項目管理工作；負責制訂全公司股權(quán)投資項目的管理制度并負責組織實施。,股份公司投資管理部項目經(jīng)理，在總經(jīng)理的領(lǐng)導下開展對公司總部對外股權(quán)投資項目的日常管理工作。,股份公司財務(wù)部決策支持分部，負責在項目投資的立項、可行性調(diào)研以及評審等階段進行經(jīng)濟可行性復核，提供決策支持信息。,股份公司財務(wù)部資金管理分部，負責公司的融資和資金有效管理，制訂股份公司及一級資金結(jié)算中心長中短期的資金計劃，匹配投資與融資。,股份公司財務(wù)部資金管理分部，根據(jù)項目投資的預(yù)算或合同等主管資金調(diào)度劃撥。,股份公司財務(wù)部會計核算分部，負責項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理。,股份公司財務(wù)部會計核算分部，負責對項目投資的資金調(diào)撥與運作的帳務(wù)處理進行復核。,投資與項目支持經(jīng)理,股東大會,財務(wù)決策支持層,股份公司股東大會。負責最終審批通過股份公司的重大項目投資政策，對公司的經(jīng)營方針和投資計劃擁有最高決策權(quán)。,示例,綜上所述，我們認為該企業(yè)可考慮的實施方案（待討論）,,集團總體管控模式,設(shè)計符合集團整體戰(zhàn)略的總體管控模式集團與下屬公司職權(quán)劃分集團組織結(jié)構(gòu)審視調(diào)整,,集團管理核心：財務(wù)與績效管理,業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理財務(wù)分析和報告體系資金管理內(nèi)部審計績效管理,1,2.1,集團總部業(yè)務(wù):投資與資產(chǎn)管理,2.2,這些舉措的實施，應(yīng)能有力確保企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標,,,,,關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)模式,,集團總體管控模式,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,1,戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)調(diào)發(fā)展,,產(chǎn)生效應(yīng),2,定位清晰管控合理,3,增加效率和競爭力,如實施該項目，可通過四個階段，六個模塊的工作達到目標,,,第一階段：啟動階段,第三階段：設(shè)計階段,,第四階段：實施支持階段,,模塊0項目啟動,模塊1集團管控模式與職責劃分,,第二階段：現(xiàn)狀調(diào)研階段,模塊2財務(wù)與績效管理體系設(shè)計,模塊3投資與資產(chǎn)管理模式和流程設(shè)計,并在項目過程中能夠?qū)崿F(xiàn)知識和技能的傳遞,在項目執(zhí)行過程中，有足夠的客戶方人員與咨詢顧問全程交流，對所有重大問題深入了解并達成共識是咨詢項目最重要的意義之一。,知識傳遞,,,,,,研討會議,IBM咨詢,,企業(yè),,,,,,,培訓,文檔資料,IBM咨詢顧問,,,,,,該企業(yè)相關(guān)人員,不同類型的組織變革面臨不同的變革阻力和難度，必須采取相應(yīng)的變革措施確保變革的成功。IBM變革管理方面的豐富經(jīng)驗，將幫助該企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,內(nèi)容,舉例,難度,措施,,,,,微調(diào)型,適應(yīng)型,重新導向型,重新改造型,由于預(yù)先估計到環(huán)境會發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施,針對已發(fā)生的環(huán)境變化而作出的增量變革反應(yīng),為解決企業(yè)的內(nèi)外部壓力而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結(jié)構(gòu)、市場地位、遠景目標、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了根本性變化,針對突發(fā)性的嚴重危機而作出的隔斷性變革反應(yīng),改進政策和程序，引進新技術(shù)，發(fā)展員工,推出新產(chǎn)品，針對競爭對手推出的產(chǎn)品而在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一些特性,組織再設(shè)計、再造高瞻遠矚的領(lǐng)導,行業(yè)改組、兼并、收購、嚴重財務(wù)危機,,,,,,主動性“你想要變革”,心理服從“你應(yīng)當變革”,強制性“你必須變革”,變革管理評估的部分方法舉例,亟待提高,較強,基本成熟,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,變革態(tài)度,組織者的領(lǐng)導力,變革方向的策劃及結(jié)構(gòu)設(shè)計,變革所需的人才資源,股東支持,商業(yè)環(huán)境（業(yè)務(wù)穩(wěn)定，市場增長）,組織具備積極變革的文化,員工技能適應(yīng)變革需要,員工工作態(tài)度和方式適應(yīng)變革需要,變革的成功經(jīng)驗,職責細化充分,內(nèi)部溝通充分,人員配置到位,各層推進者獲得充足授權(quán),很弱,弱,一般,強,,,,,,,,,,,,,,,,,,,變革現(xiàn)狀評估,