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激活人力資源的薪酬設計原理與操作實務 第一部分 我國企業(yè)薪酬管理問題與趨勢 診斷薪酬方案的四大問題 問題1 用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點 問題2 你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則 問題3 你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高 問題4 加倍努力 再加倍努力 你有沒有獲得高薪的可能性 HRM薪酬體系主要問題 模塊繁多激勵不足發(fā)展后勁缺乏與貢獻無關職位無差異 現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則 是對外具有競爭力對內(nèi)具有公平性對個人的激勵性易于管理性 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟原則 外部公平 內(nèi)部公平 薪資水平領先 薪資結構多元 個人公平 過程公平 結果公平 團隊責任激勵 個人能力激勵 薪資價值取向 法律法規(guī) 勞動力價值平均 利潤合理積累 薪酬總額控制 企業(yè)業(yè)績激勵 企業(yè)制度 廣義薪酬的內(nèi)容 薪酬 經(jīng)濟性報酬 非經(jīng)濟性報酬 經(jīng)濟性報酬 經(jīng)濟性報酬 直接的基本工資加班工資獎金獎品津貼等 間接的公共福利保險計劃退休計劃培訓住房餐飲等 其他有薪假期休息日病事假等 工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責任感成就感等 其他友誼關懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等 企業(yè)社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等 薪酬的構成 薪酬總收入 基本工資 績效工資 加班工資 福利 崗位工資 其他 有薪假期 津貼 漲幅工資 年資 保險 完善薪酬體系的基本模型 薪酬體系 法定福利 統(tǒng)一福利 專項福利 基薪 津貼 獎金 贈予股 業(yè)績股 期權股 工資 福利 持股 HRM薪酬體系核心模塊 崗位P 績效P 長期收益 影響薪酬的因素 影響薪酬的因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)遠景 薪酬政策 企業(yè)文化 人才價值觀 企業(yè)負擔能力 工作量 工作年限 工作技能 資歷水平 工作表現(xiàn) 社會經(jīng)濟環(huán)境 勞動力市場的供求關系 地區(qū)生活指數(shù) 地區(qū)及行業(yè)差異 薪酬法律法規(guī) 現(xiàn)行工資率 崗位及職務差別 勞動力價格水平 薪酬管理的良性循環(huán) 合理化的薪酬管理 消除員工不滿意 穩(wěn)定勞資關系 留才 知識技能與日俱增 生產(chǎn)力日益提高 達成組織整體目標 組織支付能力足夠 薪酬模式選擇依據(jù) 薪酬四方圖 2象限績效薪酬 4象限保險福利 3象限加班薪酬 1象限基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大 基本薪酬比例很小高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小 基本薪酬比例很大高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中 基本薪酬比例適中調(diào)和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 薪酬管理的目的 工資管理目的 最佳人力確保 勞資關系和諧 能吸引來 能留得住 短期成本 長期成本 糾紛根源 利益沖突 企業(yè)均衡發(fā)展 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 資料來源 iQuantic調(diào)查公司和RadfordAssociates調(diào)查公司 不同職位員工的薪酬體系 經(jīng)營者 董事長 總經(jīng)理 薪酬體系工資 獎金的模式轉向基本年薪 效益年薪 股權激勵經(jīng)營管理層副職 副董事長 副總經(jīng)理 三總師 薪酬體系實行崗位工資 效益獎金 適當股權科技員工薪酬體系基本工資 技術入股營銷員工薪酬體系按銷售業(yè)績提成辦法普通員工薪酬體系崗位工資 適當獎金 薪資水平的選擇 第二部分 基本理論與操作思路 工資概念 不論名稱或計算方式如何 由一位雇主對一位受雇者 為其已完成和將要完成的工作或已提供或將要提供的服務 以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入 工資決定要素分析 工作 勞動的價值 勞動等價原則工資決能力 勞動力價值 定要素生活保障原則生活費年齡 個別工資的決定因素分析 辛苦程度工作困難程度勞動等價個別工資能力能力發(fā)揮 實現(xiàn) 決定因素能力具備知識技能熟練生活保障生活費用年齡 工資概念中的六大要點 工資概念六個要點 多種名稱 雙方約定 貨幣結算 工作 服務 雇傭關系 多種方式 工資管理的六大原則 工資管理六個原則 內(nèi)外公平 層次需求 有限激勵 能力開發(fā) 支付效率 勞資互惠 工資管理的六大原則 絕對公平 相對公平 對外 對內(nèi) 1 內(nèi)外公平原則 工資管理的六大原則 2 勞資互惠原則 1 企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應做到 雙方都受益 提高工資與增加生產(chǎn)同時進行 工資管理的六大原則 增加工資 要帶來工作效率提高 沒有效率提高的加薪必然導致成本上升 工作效率 3 支付效率的原則 工資管理的六大原則 4 能力開發(fā)的原則 業(yè)績 能力 加薪 效率 5 有限激勵原則 工資管理的六大原則 資管理的六大原則 層次需求理論應用 6 層次需求的原則 馬斯洛五層次需求理論 馬斯洛五層次需求理論 個人成就 尊重 社交 安全 生理 5 1 2 3 4 影響工資的因素分析 外在因素 內(nèi)在因素 與外在環(huán)境相關聯(lián)的因素 與員工個人相關聯(lián)的因素 影響工資的因素分析 內(nèi)在因素 技術訓練水平 工作的危險性 工作的時間性 職位價值大小 年資工齡長短 特殊行業(yè)工種 勞動付出大小 福利待遇水平 內(nèi)在因素 影響工資的因素分析 外在因素 市場工資水平 潛在可替代物 市場供需狀況 企業(yè)承受能力 工會力量對比 當?shù)仫L俗習慣 生活費用水平 產(chǎn)品需求彈性 外在因素 影響工資的因素分析 1 勞動者的勞動 勞動能力差別勞動量的差別 勞動所得差別 1 內(nèi)在因素 與員工個人相關聯(lián)的因素 NOWORK NOPAY 影響工資的因素分析 2 職務的高低 1 內(nèi)在因素 與員工個人相關聯(lián)的因素 權力 責任 影響 影響工資的因素分析 3 技術和訓練水平 1 內(nèi)在因素 與員工個人相關聯(lián)的因素 補償直接成本 補償間接成本 影響工資的因素分析 4 工作的時間性 1 內(nèi)在因素 與員工個人相關聯(lián)的因素 生產(chǎn)受季節(jié)影響 工作時間上差別 影響工資的因素分析 5 工作的危險性 1 內(nèi)在因素 與員工個人相關聯(lián)的因素 補償體能消耗 作為心理安慰 影響工資的因素分析 6 福利和優(yōu)惠權利 1 內(nèi)在因素 與員工個人相關聯(lián)的因素 節(jié)假日多少 社會保險 商業(yè)保險費用 服務費用 醫(yī)療 工作餐 娛樂 療養(yǎng) 祝金 辭退補償 通休金 獎金 紅利 第三部分 實行崗位工資制度應注意的問題及操作要點 崗位工資制定義與特點 什么是崗位工資制崗位工資制的主要特點 1 突出崗位因素 以崗定薪 崗變新變 2 工資結構簡化 利于操作 以崗位工資為主的基本工資制度類型 1 崗位工資制 2 崗位等級工資制 3 崗位效益工資制 4 崗位薪點工資制 5 崗位技能工資制 哪些企業(yè)適合實行崗位工資制 企業(yè)選擇基本工資制度的原則 1 符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和職工勞動方式 2 企業(yè)具備運行某種制度所要求的管理水平 3 能夠反映職工意愿并為大多數(shù)職工所接受 崗位相對固定 規(guī)范的企業(yè) 如何制訂和實施崗位工資制 系統(tǒng)工程 三大步驟 崗位測評確定崗位工資標準崗位績效考核等配套改革 崗位測評 崗位測評的組織實施崗位分析 劃崗歸類設計崗位測評標準方案處理數(shù)據(jù) 匯總 修正評價結果 確定崗位工資標準 確定崗位工資標準的基本方法 1 崗位系數(shù) 工資基額 2 與崗位等級對應的貨幣工資額崗位工資標準的設置原則 1 崗位測評結果為依據(jù) 2 參考勞動力市場價位 3 考慮企業(yè)的支付能力基本工資制度與工資形式的緊密結合 崗位績效考核等配套改革 崗位績效考核勞動用人制度改革 競爭上崗 崗變薪變各項規(guī)章制度等基礎管理工作 銷售人員的薪酬模型 生產(chǎn)人員薪酬模型 某大型商場鐘點工的薪酬模型 某大型商場鐘點工的薪酬模型 科技人員的薪酬模型 項目經(jīng)理的薪酬模型 項目經(jīng)理的總收入 基本工資 項目提成 福利 案例分析 崗位薪點工資制崗位等級工資制 第四部分 員工持股和按技術要素分配辦法及操作要點 員工持股和按技術要素分配的理論淵源 按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合理論人力資本理論雙因素理論與雇員持股計劃 ESOP 分享經(jīng)濟理論 員工持股和按技術要素分配的作用與條件 作用 前提條件 1 產(chǎn)權清晰 2 公司治理結構健全 3 法制健全 職工持股 由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股份 并委托員工持股會管理運作 員工持股會代表持股員工進入董事會參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權組織形式 適合于中小企業(yè) 因為企業(yè)業(yè)績與每個職工的勞動成果密切相關 員工持股計劃在美國始于1974年 目前全美國已經(jīng)有超過10000個員工持股計劃 參加人數(shù)超過了1000萬 基本做法是 企業(yè)對于年滿21歲 且服務達一年以上的受雇員工 依其薪資總額 每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中 透過基金的部分提存 以公平市價購入服務企業(yè)的股票 而企業(yè)每年于提存償付股票價款后 將股票分配至各員工股份專戶 在此期間 受雇員工如要出售所取得股票 則企業(yè)主有優(yōu)先承購權 員工退休或離職時 企業(yè)必須將股票交付員工 以 全民資本主義 為特點的員工持股制度并不能真正解決問題 員工持股更接近于 福利主義 而且 實踐證明 過去10年里 西歐 轉制中的東歐 還有美國等實施員工持股 認股的國家 企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高 員工持股操作辦法 指導思想與原則持股對象持股比例資金來源職工集體持股 按技術要素分配操作辦法 國家和地方的有關規(guī)定按技術要素分配的依據(jù)和對象按技術要素分配的主要形式 1 獎金 2 提成 3 入股 4 工資談判 第五部分 經(jīng)營者年薪制和股權激勵的設計與操作 經(jīng)營者范圍的界定 市場經(jīng)濟國家雇員分類 高級經(jīng)營管理層 經(jīng)營者 科技層白領企業(yè)一般經(jīng)營管理層雇員輔助服務層白領 藍領生產(chǎn)性工人藍領 經(jīng)營者范圍的界定 中國企業(yè)的界定 未改制企業(yè)行政正職未改制企業(yè)黨 政一把手改制企業(yè)的董事長 總經(jīng)理企業(yè)所有正職企業(yè)經(jīng)營班子成員企業(yè)領導班子成員與投資者 或上級主管部門 直接聘任口徑一致 我國實行激勵機制的現(xiàn)狀 我國職工收入的構成 基本工資是保障員工的基本生活 獎金是對員工績效的直接回報 長期激勵的功能是解決所有者與經(jīng)營者利益一致性 其主要形式股票期權對鼓勵經(jīng)理人員在任職期間努力工作可以起很好的作用 福利計劃則是解決員工后顧之憂 彌補現(xiàn)金激勵的不足 改革開放以來 我國企業(yè)改革基本是從建立激勵機制入手的 如承包制 就是改革初期激勵制度的代表 然而它卻是一種不規(guī)范 不科學的激勵制度 造成了包括企業(yè)短期行為在內(nèi)的諸多后遺癥 時至今日 國有企業(yè)還未建立起適應市場經(jīng)濟規(guī)律的科學 規(guī)范的激勵機制 大部分企業(yè)事實上執(zhí)行的是 上要封頂 下要保底 照顧左鄰右舍 和 防止兩極分化 的分配制度 這是相當部分國有企業(yè)搞不好的主要原因 目前建立激勵機制的主要困難 主要是因為國有企業(yè)難以建立一套行之有效 大家都能接受的績效考評的標準與方法 以薪酬為核心的激勵機制一旦失敗 必將給公司帶來較大的負面影響 企業(yè)在建立績效考評的標準和方法時 除了考慮本企業(yè)的員工外 還要顧及當?shù)氐纳鐣骄べY 以及母公司和相關部門的看法 而當?shù)貏趧硬块T關于工資總額的審批制度 也從某種程度上限制了企業(yè)激勵機制的靈活性 國家對企業(yè)建立激勵機制的政策 江澤民同志在十五大報告中指出 要堅持推行 按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合 的新的分配制度 因此 在國有企業(yè)中 國家可以用資產(chǎn) 土地 廠房 固定資產(chǎn) 的所有權 獲得租金 股息和利潤 而企業(yè)家 管理人員和普通員工則可以按勞動 技術 信息 知識和管理才能獲得企業(yè)的剩余 政策 建立健全對企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵機制和約束機制 企業(yè)經(jīng)營管理者的薪酬必須與其職責 貢獻掛鉤 監(jiān)督約束機制健全的企業(yè) 在嚴格考核的基礎上 對經(jīng)營管理者可以試行年薪制 持有股權 股票期權等分配方式 年薪制和股權激勵實施的條件 必須進行現(xiàn)代企業(yè)制度改造實施公開 公正 公平的企業(yè)家市場選拔制度董事會或投資者決定企業(yè)財務經(jīng)理的任命 考核 獎懲等經(jīng)營者收入必須公開化 我國企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制存在的問題 經(jīng)營者分配制度仍具有較多行政計劃色彩 薪酬確定的隨意性較大 經(jīng)營者收入水平不能充分反映其勞動價值 約束乏力 選拔任用制度改革滯后 經(jīng)營者激勵機制 激勵機制是指通過適當?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境 以一定規(guī)范和措施來激發(fā) 引導員工為公司創(chuàng)造更大價值的制度 主要包括建立健全三個方面的經(jīng)營者激勵機制 經(jīng)營者物質激勵機制 包括基本工資 福利和職位消費 基于短期超額業(yè)績的獎金或年薪 基于長期超額業(yè)績獎勵的經(jīng)營者持股 經(jīng)營者精神激勵機制 包括成就激勵 權力激勵和尊重激勵 簡要來說 就是要賦予經(jīng)營者應有的經(jīng)營權 同時增強經(jīng)營者的成就感和歸屬感 市場激勵機制 包括產(chǎn)品市場激勵機制 資本市場激勵機制和經(jīng)營者市場激勵機制 企業(yè)經(jīng)營者激勵約束機制內(nèi)涵 選拔任用方面 職責任務及其考核監(jiān)督方面 收入分配方面 培訓和個人事業(yè)發(fā)展方面 建立健全經(jīng)營者收入分配方面的激勵約束機制 經(jīng)營者 薪酬包 基本年薪 經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權基本收益年薪制效益年薪股票期權股權激期股經(jīng)營者勵辦法出資持有股份經(jīng)管人員創(chuàng)值貢獻報酬薪酬制虛擬股份度特定福特定年金利制度補充醫(yī)療保險有關福利待遇職位辦公條件消費因公出差待遇經(jīng)管人員人力資本產(chǎn)權基本收益通訊 交通費用合理簽單權等 經(jīng)營者 薪酬包 設計六工作 明確思路和原則普遍建立經(jīng)管人員年薪制積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權激勵辦法逐步健全經(jīng)營者特定福利制度 重點是特點年金和補充醫(yī)療保險 規(guī)范職位消費 強化約束機制 抓好相關配套改革 為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件 經(jīng)營者 薪酬包 設計 明確思路和原則 業(yè)績掛鉤 加強激勵 上不封頂 下不保底 方法多樣 結構合理 中長期收入比重應逐步加大 占到一半以上 嚴格考核 重在實績 風險相稱 強化約束 配套改革 同步推進 經(jīng)營者 薪酬包 設計 普遍建立經(jīng)管人員年薪制 明確試行經(jīng)營者年薪制的條件 明確年薪構成 合理確定基本年薪水平和效益年薪計提辦法 基本年薪 經(jīng)營崗位系數(shù) 本單位員工年度平均工資 60 本地區(qū)員工年度平均工資 40 效益年薪 基本年薪 完成經(jīng)營業(yè)績考核系數(shù)確定科學考核指標 正確處理經(jīng)營者與其他人員的分配關系 逐步規(guī)范年薪管理權限 經(jīng)營者 薪酬包 設計 積極穩(wěn)妥試行經(jīng)營者股權激勵辦法 明確試行條件 產(chǎn)權清晰 公司治理結構健全 成長性好 正確選擇股權激勵具體形式 上市公司 股票期權未上市公司 期股制 出資購買股份具備條件的國有獨資 虛擬股權科學擬訂股權激勵具體辦法 合理確定股票數(shù)量 股份份額 經(jīng)營者 薪酬包 設計 規(guī)范職位消費 強化約束機制 確定職位消費項目和標準 工資化或貨幣化 制定簽單權等的操作程序 建立報告制度 經(jīng)營者 薪酬包 設計 抓好相關配套改革 為建立經(jīng)營者新的薪酬制度創(chuàng)造條件 經(jīng)營者選拔任用 市場選拔 競爭上崗與組織考核推薦 健全公司法人治理結構 建立健全經(jīng)營者考核 監(jiān)督 制裁機制 建立健全職業(yè)經(jīng)理市場 管理人員的薪酬模型 某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型 經(jīng)營者年薪制的設計要點 國有企業(yè)實施范圍 公司制企業(yè) 國家獨資公司 國有控股公司 國有參股公司非公司制企業(yè) 試點 經(jīng)營者年薪模型 年薪 基本薪酬 獎金 長期獎勵 福利津貼 經(jīng)營者年薪制的設計要點 年薪制的分類 崗位年薪制效益年薪制崗位效益年薪制市場價位年薪制其他復合形式的年薪制 經(jīng)營者年薪制的設計要點 年薪的構成 崗位效益年薪制為例 規(guī)模確定基薪基期經(jīng)濟效益經(jīng)營者 要素 企業(yè)經(jīng)營難度方法年薪本行業(yè)指標業(yè)主標準效率年薪特殊獎勵 經(jīng)營者年薪制的設計要點 考核 考核程序考核內(nèi)容國有資產(chǎn)保值增殖實現(xiàn)利潤資本收益考核單位 公司制和非公司制企業(yè) 考核順序 資產(chǎn)經(jīng)管部門董事長 會 總經(jīng)理有關部門備案 經(jīng)營者年薪制的設計要點 封頂倍數(shù) 2 3倍3 5倍本企業(yè)職工平均工資4倍和本地區(qū)平均工資的6倍本企業(yè)職工平均工資10倍參考本企業(yè)職工的意見 董事會審批 經(jīng)營者年薪制的設計要點 風險抵押金的實施 來源 以現(xiàn)金形式初交 效益年薪兌現(xiàn)時部分轉交數(shù)量 一般為基薪的2倍以內(nèi)操作主體 聘任單位 經(jīng)營者年薪制的設計要點 列支 列支 基薪在成本費用中列支效益年薪在稅后利潤中列支支付方式 上級審批 本企業(yè)支付上級建立年薪專戶并管理發(fā)放 第六部分 股權激勵的基本形式設計要點 股權激勵的基本形式和設計要點 干股 定義獲取的否定條件干股股權的喪失干股的限額與計算適用范圍 股權激勵的基本形式和設計要點 個人出資購現(xiàn)股 優(yōu)惠配股比例不同 優(yōu)惠價格配股現(xiàn)金購買建立員工持股會虛貸虛售股份適用范圍 股權激勵的基本形式和設計要點 期股計劃 定義適用 效益較好的非上市股份 有限責任 操作要點 實施對象 時限 額度及分配計劃審批及管理現(xiàn)股及期股的搭配期股所有權的獲取考核及股價補償 違軌及處罰 股權激勵的基本形式和設計要點 經(jīng)營者股票 期權制 期權股票期權 STOCKOPTION 經(jīng)營者股票期權適用范圍操作要點 獲受人范圍 量 時機 行權價 方法 來源 變更等 經(jīng)營者年薪制與股權激勵的復合設計 復合股權制 1 大股東 經(jīng)營者和一般雇員的股權關系 2 干股 虛擬購股 期股復合 3 現(xiàn)股與期股的復合等效益年薪期權兌現(xiàn)股權特殊獎勵 期權制 公司給予經(jīng)營者在一定期間內(nèi) 可用事先約定的價格購買本公司股票的制度 即公司在規(guī)定期限內(nèi) 以計劃開始執(zhí)行時的固定價格將一定數(shù)量的股票賣給經(jīng)營者 經(jīng)營者可以根據(jù)當時股市行情決定買與不買 經(jīng)營者在限定期限內(nèi)離開公司期權則無效 故這項權利又稱為股票期權或股票選擇權 主要針對企業(yè)高層經(jīng)營者和科技人員 適合于大中型企業(yè)的激勵 股權激勵是一柄雙刃劍 激勵過度與激勵不足都有害于企業(yè)的長遠發(fā)展 實行股票期權 可以減少內(nèi)部人持股平均化帶來的弊病 最大程度地激勵高層經(jīng)營者和高科技人員為公司的長遠利益努力 但也會帶來收入兩極分化 社會矛盾沖突增多等問題 上海國有企業(yè)經(jīng)營者期股 權 激勵辦法 企業(yè)與主要經(jīng)營者簽署一個契約 以某一特定的價格 用優(yōu)惠或賒帳 貼息的辦法給經(jīng)營者一部分企業(yè)的股份 這些股份在若干年后才能分批兌現(xiàn) 適用于經(jīng)改制成立的國有資產(chǎn)控股企業(yè)以及國有獨資公司 激勵對象主要是董事長和競爭上崗的總裁 總經(jīng)理等 在國有資產(chǎn)控股的股份公司和有限責任公司中 期股 權 激勵是指經(jīng)營者在一定期限內(nèi) 經(jīng)董事會批準獲得適當比例的企業(yè)股份 在國有獨資企業(yè)中 借用期權形式 對經(jīng)營者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)的激勵方式 每年僅可兌現(xiàn)10 到30 實行期股 權 激勵時 經(jīng)營者以一定數(shù)額的個人資產(chǎn)作為抵押 管理層收購 管理層收購是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的行為 通過收購 企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者 實現(xiàn)了所有權與經(jīng)營權的新統(tǒng)一 實質是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛 因為其追求的是一種所有權和經(jīng)營權的集中 其產(chǎn)生的體制基礎是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理成本問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題 通過管理層對公司的收購實現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權 剩余控制權和剩余索取權的接管 從而降低代理成本 促使經(jīng)理人決策與股東利益的長期一致 管理層收購實際上是對過度分權導致代理成本過大的一種矯正 第七部分 核心人才與知識員工的激勵 激勵約束機制的演變 激勵約束機制的根本出發(fā)點是提高企業(yè)的活力和競爭力 在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位 可以將迄今為止人們對激勵約束機制的認識和應用概括為以下五個主要發(fā)展階段 第一階段著重把 懲罰與獎賞 作為激勵約束方法 第二階段著重把 工作設計和參與管理 作為激勵約束方法 第五階段進入綜合化 系統(tǒng)化的 現(xiàn)代企業(yè)激勵理論 階段 第四階段著重把 組織氣氛和企業(yè)文化 作為激勵約束方法 第三階段著重把 人力資源管理 作為激勵約束方法 國際大公司激勵機制的通常做法 在發(fā)達的市場經(jīng)濟國家中 薪酬 是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念 它通常由基本工資 獎金 福利計劃和股權激勵組成 西方企業(yè)一般將大約2 的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資 年底一次付清 平時只給予必要的生活費 管理人員的收入主要來自于激勵部分 在西方國家的大公司中 不同職位的人其薪酬組合的結構是不相同的 比如藍領工人的長期激勵部分相對較小 而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵所占的比重很大 目前 美國有50 以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計劃 美國規(guī)模100億美元以上的大公司 其首席執(zhí)行官的薪酬構成是 基本年薪占17 獎金占11 福利計劃占7 長期激勵計劃占65 1999年薪酬最高的50位總裁其平均股票收益占總薪酬的94 9 中國企業(yè)激勵誤區(qū)及正確導向 案例分析聯(lián)想公司麥上公司 中國人才管理困境 挑戰(zhàn) 知識員工管理與生產(chǎn)力提高現(xiàn)實 1 找不到2 留不住3 用不好4 激不活 人才管理問題癥結與解決思路 問題癥結 缺乏對智力資本及其表現(xiàn)結果的公正酬賞解決思路 科學 合理地評鑒知識型員工的智力資本及其績效結果 智力資本及其表現(xiàn)結果評鑒與酬賞的邏輯關系 激活人力資本知識員工的行為影響考評 知識 能力技術 智慧等的評價 對知識型員工的績效表現(xiàn)的考評 對知識型員工的報酬 知識型員工的智力資本 工作環(huán)境激勵措施工作機會 為什么 目標 作什么 KPI 怎么樣 標準 如何應用 結果 知識型員工的特點 自主性 勞動具有創(chuàng)造性 勞動過程很難監(jiān)控 勞動成果難以衡量 較強的成就動機 蔑視權威 流動意愿強 知識型員工的激勵管理策略 提供一種自主的工作環(huán)境 使知識型員工能夠進行創(chuàng)造和革新 實行彈性工作制 使工作方式更加靈活多樣 強調(diào)以人為本 實行分散式管理而不是等級制的管理 重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 高科技企業(yè)或以智力服務為主的公司對員工的有效激勵因素 事業(yè)吸引人 工作有成就感 同事間的關系融洽 工作時心情舒暢 加工資 加獎金 領導的信任與器重 工作條件優(yōu)越 家庭和睦 晉升機會 表揚 獎勵 愛情激勵 精神激勵的技巧 目標激勵 內(nèi)在激勵 形象激勵 榮譽激勵 興趣激勵 參與激勵 感情激勵 榜樣激勵 激勵的綜合技巧 對于不同的員工采用不同的激勵手段 注意獎勵的綜合效價 合理控制獎勵的效價檔次 適當控制期望概率 注意期望心理的疏導 注意公平心理的疏導 恰當?shù)貥淞ⅹ剟钅繕?注意掌握獎勵時機和獎勵頻率案例分析 通用的獎勵技巧 工作設計的意義及思路 工作特性 多樣性自主性反饋重要性整體性挑戰(zhàn)性跟別人打交道建立友誼機會 用工作滿足員工需要的措施 結束語