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人力資源管理調(diào)研分析報告 2005年5月11日編號 HR 01版本 寧波蒙迪針織 前言 寧波蒙迪針織有限公司 以下簡稱寧波蒙迪 始建于1995年 是一家專業(yè)生產(chǎn)針織服裝的企業(yè) 主要生產(chǎn)針織男女運動服 休閑服飾 睡衣睡褲 兒童服裝等系列 公司于2005年3月隆重舉辦了十周年慶典 隨著公司規(guī)模的不斷擴大 公司的管理水平和組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要 在這種情況下 以徐靜芳董事長為核心的公司領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢 以戰(zhàn)略性的眼光看到公司面臨的主要問題是人力資源管理系統(tǒng)和規(guī)范化管理的問題 因此決定引入寧波泛亞企業(yè)管理咨詢有限公司 以下簡稱寧波泛亞 提供人力資源管理咨詢服務(wù) 進一步提高寧波蒙迪在市場經(jīng)濟環(huán)境下的核心競爭力 在寧波蒙迪各級管理者的全力配合和支持下 寧波泛亞蒙迪項目組趙浩然先生 冉斌先生 胡斌先生 侯華先生和劉永輝先生于2005年4月25日 4月26日完成了對寧波蒙迪的調(diào)研工作 經(jīng)過系統(tǒng)分析 項目組現(xiàn)在向?qū)幉傻咸峤徽降?人力資源管理調(diào)研分析報告 在本分析報告中 我們將描述寧波蒙迪基于歷史原因所形成的人力資源管理現(xiàn)狀和管理風(fēng)格 結(jié)合公司高層管理者的變革思想 尋求寧波蒙迪人力資源管理變革的方向 在本分析報告中 我們將剖析寧波蒙迪人力資源管理領(lǐng)域所存在的問題與不足 同時我們還將確立公司的人力資源管理基本變革思路 有鑒于此 本報告在寧波蒙迪人力資源管理變革中具有重要的總結(jié)意義和重大的指導(dǎo)意義 它將成為寧波蒙迪人力資源管理變革和優(yōu)化的綱要 一 寧波蒙迪人力資源管理調(diào)研概述二 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀分析三 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀總體評價四 寧波蒙迪人力資源管理整體解決思路 我們通過提綱式和隨機性相結(jié)合的訪談 標(biāo)準(zhǔn)化問卷調(diào)查 現(xiàn)場實地觀察 查閱相關(guān)資料等四種方式對寧波蒙迪的人力資源管理體系進行了詳細的了解 并在此基礎(chǔ)上對寧波蒙迪的人力資源管理現(xiàn)狀作出了初步判斷 參加本次訪談的員工共28人 發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)問卷100份 回收63份 其中有效問卷63份 無效問卷0份 另外 我們還對寧波蒙迪的部分生產(chǎn)現(xiàn)場和辦公現(xiàn)場進行了觀察 高層3人 中層25人 回收63份 未收回37份 生產(chǎn)現(xiàn)場 工作現(xiàn)場實地觀察 訪談 問卷調(diào)查 現(xiàn)場觀察 另外 我們還查閱了寧波蒙迪相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源管理制度 人力資源數(shù)據(jù)及其他資料等18份 套 一 寧波蒙迪人力資源管理調(diào)研概述二 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀分析三 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀總體評價四 寧波蒙迪人力資源管理整體解決思路 根據(jù)調(diào)研階段取得的信息 本報告將對寧波蒙迪的人力資源管理體系從以下17個方面進行分析 人力資源管理戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心子戰(zhàn)略之一 將為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和打造核心能力提供有效的人力保障 目前寧波蒙迪的人力資源管理戰(zhàn)略和理念還沒有清晰地規(guī)劃出來 因此使得其他人力資源管理模塊顯得比較零亂 財務(wù)投資戰(zhàn)略 生產(chǎn)制造戰(zhàn)略 技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人力資源政策 人力資源規(guī)劃 培訓(xùn) 人才成長與培養(yǎng) 人員激勵 員工招聘 工作分析 職業(yè)規(guī)劃 員工異動 現(xiàn)狀分析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不夠明晰 導(dǎo)致企業(yè)職能戰(zhàn)略定位模糊 包括財務(wù)投資戰(zhàn)略 生產(chǎn)制造戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心子戰(zhàn)略之一 如果定位不清楚 必將影響公司人力資源政策的制訂和人力資源體系建設(shè) 正因為寧波蒙迪的人力資源戰(zhàn)略定位不清晰 導(dǎo)致人力資源管理理念 使命和愿景不清楚 人力資源工作開展目標(biāo)不明確 效果不明顯 基本準(zhǔn)則 第一條以人為本是寧波蒙迪人力資源管理的基本準(zhǔn)則 公司的可持續(xù)發(fā)展從根本上靠的是人 人是寧波蒙迪成長的第一要素 第二條寧波蒙迪全體員工無論其職位高低 在精神 人格和基本權(quán)益上都是絕對平等的 激勵機制 第三條我們深知 激勵是我們決策者和管理者的重大責(zé)任 我們提倡以正面為主的物質(zhì)激勵 精神激勵 工作激勵 機會激勵和權(quán)力激勵 用人機制 第四條寧波蒙迪一貫奉行任人為賢 唯才是舉的原則 這里的才是指德 勤 績 能 第五條公司要在實踐中建立選拔人 使用人 培養(yǎng)人和檢驗人的標(biāo)準(zhǔn) 使人才能夠脫穎而出并在寧波蒙迪得到重用 第六條作為高級管理者 要警惕不會做事卻會處世的人受到重用 分配機制 第七條我們遵從價值規(guī)律 在利潤有效回饋并不斷激勵員工的基礎(chǔ)上建立寧波蒙迪的分配機制 寧波蒙迪的分配機制一方面要遵從公平 公正 公開的原則 另一方面要遵從按績效分配 按職位分配 按貢獻分配和按能力分配的原則 第八條寧波蒙迪的價值分配包括 工資 獎金 福利以及其它特別津貼 責(zé)任機制 第九條寧波蒙迪管理者的責(zé)任是依據(jù)公司宗旨和目標(biāo)帶領(lǐng)員工積極有效的開展工作 管理者是部門 團隊 的第一責(zé)任人 管理者有三大責(zé)任 第一是職務(wù)責(zé)任 第二是有指導(dǎo) 支持 監(jiān)控員工有效工作的責(zé)任 第三是有激勵并幫助他們成長的責(zé)任 但同時我們提倡管理者的責(zé)任無邊界 第十條寧波蒙迪的責(zé)任機制是 在權(quán)力和責(zé)任對等的基礎(chǔ)上行使權(quán)力并承擔(dān)由此而引起的全部責(zé)任 績效考核 第十一條 現(xiàn)狀分析 寧波蒙迪目前還沒有明確的人力資源管理使命 同樣 也沒有明確的人力資源管理理念 諸如激勵機制 用人機制 分配機制 責(zé)任機制 績效考核 人才觀 用才觀 育才觀 留才觀等 致使人力資源其他工作開展的時候目的性不明確 寧波蒙迪的治理結(jié)構(gòu)還應(yīng)進一步完善 實現(xiàn)內(nèi)部治理與專業(yè)化管理 可以降低決策風(fēng)險 為企業(yè)經(jīng)營管理層提供指導(dǎo)與控制 董事長 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 績效薪酬管理委員會 審計委員會 戰(zhàn)略發(fā)展委員會由公司董事會成員 獨立董事 外聘專家組成 戰(zhàn)略發(fā)展委員會的主要職責(zé)如下 組織制定公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略 組織制定分戰(zhàn)略規(guī)劃 提出公司及分職能戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 組織制定公司的經(jīng)營目標(biāo) 對公司戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和定期評估 薪酬績效管理委員會由公司董事會成員 獨立董事 監(jiān)事會成員 外聘專家組成 績效與薪酬委員會的主要職責(zé)如下 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略 提出激勵與分配的主要指導(dǎo)思想 對公司激勵機制 分配機制的運行情況進行監(jiān)控和定期評估 對公司績效管理 薪酬分配過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決 審計委員會成員至少三名 外部獨立董事占多數(shù) 一名獨立董事至少是會計專業(yè)人士 審計委員會的主要職責(zé)如下 經(jīng)股東大會批準(zhǔn) 負責(zé)提名公司的會計師 審計人員 負責(zé)選擇或推薦獨立的外部會計師 負責(zé)在公司外部審計人員提供審計服務(wù)之前 對其服務(wù)范圍進行界定 負責(zé)監(jiān)督公司內(nèi)部審計制度及其實施 財務(wù)委員會 專業(yè)委員會由董事會成員 相關(guān)專業(yè)專家組成 專業(yè)委員會的主要職責(zé)如下 根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展需要 組建不同專業(yè)性質(zhì)的委員會 提出專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展的指導(dǎo)思想 審核專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo) 對專業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃實施過程進行監(jiān)控和定期評估 負責(zé)專業(yè)領(lǐng)域人才規(guī)劃與培養(yǎng)狀況的審核與評估 現(xiàn)狀分析 寧波蒙迪目前缺少必要的治理結(jié)構(gòu) 比如薪酬與績效管理委員會 戰(zhàn)略管理委員會 專業(yè)委員會等 缺少對經(jīng)營層面的管控和指導(dǎo) 部分董事會的治理職能處于空白狀態(tài) 部分職能在經(jīng)營結(jié)構(gòu)中進行運作 從根本上來說 經(jīng)營結(jié)構(gòu)不具備承擔(dān)董事會運作職能的基本條件和資源 董事會 職族劃分不明晰和部門內(nèi)部崗位設(shè)置不規(guī)范是影響寧波蒙迪組織運作效率的另外一個因素 現(xiàn)狀分析 在寧波蒙迪未進行職位族劃分 這導(dǎo)致了公司 管理獨木橋 現(xiàn)象嚴重 目前寧波蒙迪崗位設(shè)置依據(jù)不清晰 所有崗位沒有建立完善的崗位說明書體系 導(dǎo)致崗位職責(zé) 權(quán)力和利益的不對稱 崗位說明書體系不健全 崗位職責(zé) 使命 基本情況 任職資格沒有清晰 使得員工對自己與崗位的匹配情況不了解 員工也不清楚自己未來努力的方向 現(xiàn)狀分析 在寧波蒙迪 崗位說明書體系基本上處于初級階段 崗位說明書體系不健全 導(dǎo)致員工的考核 招聘 培訓(xùn) 晉升等環(huán)節(jié)無據(jù)可查 人力資源規(guī)劃是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略制定 并且為了保證公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ) 同時人力資源規(guī)劃又將為公司人員招聘 培訓(xùn) 激勵 考核和薪酬導(dǎo)向提供支持和保障 現(xiàn)狀分析 在寧波蒙迪缺乏中長期人力資源規(guī)劃 由各部門負責(zé)人提出人員需求 據(jù)此招聘 調(diào)配人員 缺乏基于戰(zhàn)略的前瞻性的預(yù)測 缺少系統(tǒng)的供給預(yù)測和供需平衡分析 人員招聘和錄用必須以崗位定編為依據(jù) 以適才適所 量才錄用為條件 堅持合理流動與相對穩(wěn)定相結(jié)合 專業(yè)對口 滿足戰(zhàn)略需要為原則 時間 年內(nèi) 人力資源部 使用部門 常務(wù)副總或總裁 初步篩選 履歷表 根據(jù)公司薪資架構(gòu) 崗位描述初步擬定職位等級范圍 符合條件 否 是 在人力資源部的協(xié)調(diào)下進行專業(yè)面試 提出計劃外人員招聘需求及資格條件 將其中優(yōu)良人選資料記錄在人力資料庫 發(fā)出婉拒信 發(fā)布招聘信息 根據(jù)級別 是否核準(zhǔn) 否 是 開始 經(jīng)過批準(zhǔn)的招聘計劃 主導(dǎo)筆試及初選面試篩選 A 開展初步的背景調(diào)查 資料及提供信息是否真實可信 否 是 B 相關(guān)副總 總裁 審批 高級管理人員缺職 提出臨時招聘需求 通過 不通過 面試評估表 包括人選薪資 職稱等級的建議 根據(jù)招聘錄用管理制度 現(xiàn)狀分析 公司招聘工作目前還處于比較低級的操作層面 沒有真正與公司知識管理 員工能力開發(fā)和人力資源規(guī)劃結(jié)合起來 關(guān)鍵原因在于公司目前還沒有建立完善的崗位任職資格體系 人員招聘 試用 錄用流程不清晰 招聘體系不健全 完善的能力素質(zhì)體系不僅可以幫助企業(yè)明確培訓(xùn)需求 提升招聘工作的科學(xué)性 也有助于建立選拔合格專業(yè)化人才的管理機制和協(xié)助建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 在訪談和查閱資料的過程中 我們非常強烈的感受到 能力素質(zhì)體系在寧波蒙迪是缺失的 培訓(xùn)是提升員工綜合素質(zhì)的重要手段之一 培訓(xùn)體系需要解決的問題有 培訓(xùn)需求識別 培訓(xùn)組織 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用 培訓(xùn)結(jié)果跟蹤等 但這些在寧波蒙迪都還處于起步階段 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)組織 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)結(jié)果應(yīng)用 培訓(xùn)結(jié)果跟蹤 培訓(xùn)講師隊伍建設(shè) 培訓(xùn)教材庫 培訓(xùn)試題庫 公司知識倉庫 現(xiàn)狀分析 寧波蒙迪對員工培訓(xùn)的投入不足 導(dǎo)致目前員工整體素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的差距越來越大 培訓(xùn)體系不完善 培訓(xùn)項目集中在一線員工的應(yīng)知應(yīng)會 新員工入司培訓(xùn) 而忽略了對不同職族的專業(yè)知識培訓(xùn)和綜合管理知識的培訓(xùn) 員工有良好的學(xué)習(xí)愿望 但公司不能滿足 在訪談的過程中 絕大多數(shù)受訪者對素質(zhì)測評基本上沒有任何概念 主要原因在于寧波蒙迪沒有建立起員工素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 同時 也沒有相應(yīng)的測評標(biāo)準(zhǔn) 薪酬體系需要解決的四個核心問題是 薪酬的內(nèi)部公平 薪酬的外部公平 薪酬與能力 薪酬與績效 而寧波蒙迪的薪酬體系在這四個方面都存在比較嚴重的問題 現(xiàn)狀分析 企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的薪酬差異并不是基于崗位價值評估的基礎(chǔ)上確定的 大多數(shù)管理人員的薪酬基本上都是固定工資 沒有很好地與業(yè)績掛鉤 行政管理及輔助部門的員工績效考核和績效薪酬基本上流于形式 生產(chǎn)一線員工的計件計時考核也存在一些不合理的地方 公司的薪酬政策不能體現(xiàn)未來的戰(zhàn)略發(fā)展導(dǎo)向 薪酬的外部公平問題 外部公平性是指員工自己的收入與外界同行業(yè)相近職位收入的平衡問題 外部公平可以幫助企業(yè)留住內(nèi)部的人才 同時也可以吸引更多的優(yōu)秀人才進入公司 現(xiàn)狀分析 技術(shù)工人的流失與薪酬的外部公平有較大的關(guān)系 問卷調(diào)查顯示 超過30 的員工認為公司目前的薪酬制度缺乏吸引力 薪酬的內(nèi)部公平問題 內(nèi)部公平包括員工過去的收入與現(xiàn)在收入的公平 公司內(nèi)部員工之間的公平和員工自己付出與回報之間的公平 內(nèi)部公平性問題必須以崗位價值評估為基礎(chǔ) 現(xiàn)狀分析 大多數(shù)受訪者都希望將公司內(nèi)部所有崗位 在一個體系中進行評估 有員工反映希望能夠 稱量 寧波蒙迪的各崗位 充分體現(xiàn)出崗位間的差距與價值 員工希望根據(jù)崗位價值 為本崗位設(shè)定合理的崗位工資 薪酬與能力的問題 一套完善的薪酬體系是一定能夠體現(xiàn)出員工個人能力差異的 而目前寧波蒙迪的薪酬體系還很難做到這一點 現(xiàn)狀分析 因為員工能力素質(zhì)體系不健全 所以寧波蒙迪無法對員工的能力狀況進行客觀的評價 同時因為崗位說明書體系中的任職資格不清晰 所以對員工能力的評價也沒有任何意義 在目前的薪酬體系中 也沒有發(fā)現(xiàn)因為員工能力差異而設(shè)置的薪酬項目 崗位要求 個人能力 薪酬結(jié)構(gòu)的問題 設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)將會對不同性質(zhì)的員工 不同崗位的員工 不同層次的員工 不同技能的員工 不同績效的員工進行差異化的激勵 福利津貼 技能津貼 學(xué)歷津貼 工齡津貼 節(jié)假日費 用餐津貼 特殊津貼 總經(jīng)理津貼 住房津貼 其它福利 崗位工資 保障工資 變動工資 績效工資 年度獎金 季度獎金 現(xiàn)狀分析 目前的薪酬模式在寧波蒙迪已沿用多年 員工在常年不變的模式中 已經(jīng)呈現(xiàn)出對薪酬系統(tǒng)的慣性 缺少激勵甚至關(guān)注 企業(yè)薪酬總額的支出 未能充分發(fā)揮成本效益最大化的作用 企業(yè)在此基礎(chǔ)上進行的調(diào)資 也不能起到長期激勵的作用 結(jié)構(gòu)制薪酬總額 通過綜合分析 我們覺得寧波蒙迪目前的績效管理體系還是處于比較粗放式的狀態(tài) 總體評價不理想 績效運作體系 戰(zhàn)略目標(biāo)建立 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 績效計劃制定 績效考核 績效溝通 績效指標(biāo)體系 績效結(jié)果應(yīng)用 現(xiàn)狀分析 目前的績效考核缺乏公司戰(zhàn)略的導(dǎo)向 考核指標(biāo)主要以財務(wù)指標(biāo)為主 忽略了對非財務(wù)指標(biāo)管控 績效結(jié)果除了用在計發(fā)績效薪酬之外 基本上沒有應(yīng)用于人力資源的其它管理職能 寧波蒙迪的企業(yè)文化正在形成的過程中 企業(yè)家文化 核心理念和價值觀正在逐漸形成 但還未形成系統(tǒng) 在未來的2 3年中 須進行總結(jié)和提升 目前 寧波蒙迪在勞動關(guān)系管理方面做得還是比較規(guī)范的 基本信息 職位目的 工作職責(zé) 能力 職位任職資格 職位說明 職位說明書 職業(yè)素養(yǎng) 知識 人力資源計劃 招聘 培訓(xùn) 勞動關(guān)系管理 績效評估 報酬和福利 安全與健康 勞動關(guān)系 人力資源研究 基本要求 員工滿意度與顧客滿意度 品牌知名度指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營四大指標(biāo)系統(tǒng) 通過問卷反映 我們看到寧波蒙迪的員工滿意度是比較高的 5 5 80 不喜歡 無所謂 喜歡 問題 你對目前所從事工作的態(tài)度 很開心 10 企業(yè)管理的本質(zhì)是知識管理 知識管理的目的在于將公司的知識資源整合起來 使其發(fā)揮更大的作用 現(xiàn)狀分析 部門之間 員工之間的知識資源不能共享 公司某些非常重要的知識并沒有沉淀在公司 而是掌握在部分員工手中 一旦這些員工離職 就會將這些知識帶走 而公司又需要從頭再來 目前公司在知識管理方面沒有形成體系 同時缺乏對知識的規(guī)范采集 正確傳播意識 造成各層級人員的重視程度不高 人事事務(wù)管理是做好人力資源工作的基礎(chǔ) 在寧波蒙迪雖然人事工作已經(jīng)做了很多年 積累了一定的經(jīng)驗 但在規(guī)范化 程序化方面還有欠缺 人力資源管理手段落后是寧波蒙迪人力資源管理的另外一個問題 通過人力資源管理信息化系統(tǒng)不但可以提升人力資源管理的質(zhì)量和效率 同時也可避免形成人力資源管理信息孤島 目前 寧波蒙迪的人力資源制度 流程還是為了滿足傳統(tǒng)人事管理的要求 與現(xiàn)代人力資源管理的要求存在比較大的差距 傳統(tǒng)人事管理制度目錄員工獎懲制度人事管理制度員工異動管理制度考勤管理制度假期管理制度勞動合同管理制度工資管理制度社會保險管理制度勞動關(guān)系管理制度 現(xiàn)代人力資源管理制度目錄人力資源管理理念員工手冊員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展管理制度人才梯隊建設(shè)與接班人計劃薪酬福利管理制度績效管理制度 現(xiàn)狀分析 制度系統(tǒng)性不強 不同制度之間的銜接不夠 制度不成體系 很多制度是 補丁式 的狀態(tài) 制度執(zhí)行不嚴 現(xiàn)狀分析 流程體系還沒建立起來 不同部門在人力資源管理工作中的職責(zé)和流程不清晰 往往導(dǎo)致在流程的節(jié)點上出現(xiàn)斷層 目前 寧波蒙迪的人力資源制度 流程還是為了滿足傳統(tǒng)人事管理的要求 與現(xiàn)代人力資源管理的要求存在比較大的差距 一 寧波蒙迪人力資源管理調(diào)研概述二 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀分析三 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀總體評價四 寧波蒙迪人力資源管理整體解決思路 基于前面的數(shù)據(jù)分析 我們認為寧波蒙迪的人力資源管理還處于起步階段 目前寧波蒙迪急需解決的問題就是如何借助企業(yè)變革的契機 在原來人事管理的基礎(chǔ)上 通過2 3年的時間建立 完善符合企業(yè)實際的人力資源管理體系 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 部分執(zhí)行到位 執(zhí)行到位 完全未執(zhí)行 部分建立 制度完備 制度缺乏 很好 一般 差 很差 好 員工滿意度管理 2 13 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略之一 建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的人力資源戰(zhàn)略 愿景 使命和目標(biāo) 該戰(zhàn)略是人力資源管理工作的根本指引 人力資源戰(zhàn)略 愿景 使命 尚未建立明確和清晰的人力資源戰(zhàn)略 愿景 使命和目標(biāo) 我們在和寧波蒙迪管理者和員工進行交流的過程中 感受到目前寧波蒙迪實行的人力資源管理理念不夠先進 1 很好 一般 差 很差 好 人力資源管理最佳實踐 對不合理的組織結(jié)構(gòu)隨時進行調(diào)整 確保組織模式的有效性 在任命員工前 將組織結(jié)構(gòu)進行變化的原因向員工說明 告知組織結(jié)構(gòu)變化的需求和原因 在重新進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之前 定義清楚新組織的職能 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 組織結(jié)構(gòu) 大多數(shù)人對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)思想并不清楚 人力資源部門在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中參與程度不夠 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)不能有力支撐未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 2 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 根據(jù)公司組織模式 設(shè)置合理的部門組織結(jié)構(gòu) 根據(jù) 橫向到邊 縱向到底 和 既無重疊 又無空白 的原則 分解部門職責(zé) 保證 事事有人做 人人有事做 基于責(zé)任機制的各職位的職責(zé)與權(quán)利有明確的規(guī)定 職位體系 目前寧波蒙迪處于擴張和發(fā)展期 組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置處于不穩(wěn)定狀態(tài) 這給職位管理帶來了一定難度 寧波蒙迪目前的職位設(shè)置存在明顯不合理的地方 3 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 明確公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的數(shù)量 素質(zhì)和配置方式的需求 掌握人力資源的供給狀況 包括目前公司擁有的人力資源以及市場上相關(guān)人力資源的數(shù)量和能力狀況 確定公司人力資源管理的發(fā)展方向 以滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的需求 人力資源規(guī)劃 寧波蒙迪為未來公司發(fā)展儲備的人才嚴重不足 寧波蒙迪缺乏對現(xiàn)有人員能力素質(zhì)的分析和評估 寧波蒙迪缺乏戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃 未來業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的需要并不明確 4 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 須清晰界定各崗位必須具備的知識 技巧和能力 職業(yè)素養(yǎng) 確認合格的內(nèi)外部應(yīng)聘者 實現(xiàn)人崗匹配 根據(jù)員工的能力發(fā)展情況進行人才甄選和提拔 甄選和錄用 寧波蒙迪尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的員工能力素質(zhì)模型 對各崗位需要的能力素質(zhì)尚未進行清晰的界定 在人才的甄選 任用 提拔上缺乏依據(jù) 人才甄選和錄用機制不健全 流程不清晰 成效不明顯 5 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 建立符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的能力模型 以明確對各層級 各崗位的能力 知識要求 為實現(xiàn)人崗匹配提供客觀標(biāo)準(zhǔn) 也為進行培訓(xùn) 招聘等人力資源管理工作提供策略依據(jù) 能力模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和人力資源規(guī)劃中對人才能力的要求確定的核心能力要求和根據(jù)對公司職位族的專業(yè)能力要求 能力素質(zhì)體系 寧波蒙迪尚未建立和公司戰(zhàn)略相一致的員工能力素質(zhì)模型 同樣 寧波蒙迪也不清楚不同戰(zhàn)略階段 不同崗位所需要的核心能力 當(dāng)然 也就談不上對員工能力素質(zhì)的測評和管理 6 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 提供給員工以各種培訓(xùn)機會 使其增強業(yè)務(wù)技能 行業(yè)知識 以滿足公司發(fā)展的需要 鼓勵輪崗和跨領(lǐng)域的培訓(xùn) 經(jīng)常安排時間對員工進行指導(dǎo)和回顧 根據(jù)員工績效而不是在公司的資歷進行晉升和提拔 培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展體系 缺乏結(jié)合能力素質(zhì)模型和人才分析的培訓(xùn) 培訓(xùn)體系不健全 對日常的績效指導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)不夠重視 缺乏針對關(guān)鍵員工的定制化的培訓(xùn)方案 缺乏管理知識的培訓(xùn) 培訓(xùn)效果的衡量手段比較單一 7 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 素質(zhì)測評為企業(yè)有效掌握員工隊伍整體素質(zhì) 進行人力資源規(guī)劃提供重要的依據(jù) 素質(zhì)測評也為員工客觀認識自己的長處與不足 促使員工學(xué)習(xí)和成長提供依據(jù) 素質(zhì)測評體系 缺乏人才素質(zhì)測評的基礎(chǔ) 公司對人才的定義不清晰 素質(zhì)測評工作基本上還停留在 德 能 勤 績 的定性評估階段 8 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 和市場對接的薪資水平 基于崗位價值的寬帶薪酬系統(tǒng) 將薪酬和績效 能力進行掛鉤 根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特殊性設(shè)定薪酬組合 激勵員工工作積極性 薪酬福利體系 寧波蒙迪缺乏薪酬的市場調(diào)查 尚未建立起基于市場的薪酬機制 薪酬體系以計時計件制為主 很難對所有員工起到激勵作用 9 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 建立可以衡量的量化目標(biāo)體系 根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略建立部門 員工的績效目標(biāo) 將個人的績效指標(biāo)和公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系 鼓勵個人承擔(dān)責(zé)任 并將績效管理的職責(zé)賦予給各級管理層 績效管理體系 寧波蒙迪的績效管理水平相對還是比較原始 還沒有導(dǎo)入系統(tǒng)的績效管理 目前缺乏完善的個人績效管理體系 尚未建立基于績效的反饋和溝通文化 10 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 企業(yè)文化必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合 企業(yè)文化必須支撐企業(yè)近期和長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要 企業(yè)文化必須建立在基于企業(yè)和好員工能力的提升和發(fā)展 企業(yè)文化 寧波蒙迪目前形成了初步的企業(yè)文化 但隨著企業(yè)的快速發(fā)展 員工的思想正發(fā)生著很大的變化 寧波蒙迪還沒有系統(tǒng)地規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè) 11 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 保證員工合法 安全的工作條件和工作環(huán)境 勞資關(guān)系管理 寧波蒙迪已經(jīng)建立了部分人事及勞資關(guān)系管理政策 寧波蒙迪目前的員工勞資關(guān)系管理還是比較好的 12 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 員工滿意度與顧客滿意度 品牌知名度指標(biāo) 財務(wù)指標(biāo)共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營四大指標(biāo)系統(tǒng) 員工滿意度是衡量員工忠誠度 持續(xù)奉獻程度的重要衡量因素 關(guān)注員工滿意 可以保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展 員工滿意度管理 寧波蒙迪目前的員工滿意度較高 寧波蒙迪對員工滿意度的管理目前還不完善 13 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 知識管理要求企業(yè)實現(xiàn)知識的共享 運用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力 使企業(yè)能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化和內(nèi)部發(fā)展需要作出快速反應(yīng) 并利用所掌握的知識資源預(yù)測外部市場的發(fā)展方向及其變化 在競爭中占得先機 在競爭中獲得勝利 員工作為企業(yè)知識的重要載體 掌握著企業(yè)的知識資源 如果企業(yè)不能對員工掌握的知識進行管理 一旦員工離開企業(yè) 企業(yè)的知識也將隨著消失 我們把它稱之為 企業(yè)失憶 知識管理 寧波蒙迪目前員工流失較嚴重 特別是技術(shù)工人 導(dǎo)致企業(yè)知識資源流失也很嚴重 寧波蒙迪目前還沒有導(dǎo)入知識管理體系 14 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 制定了各項人事制度 創(chuàng)造并保持一個健康積極的工作環(huán)境 部分非重要人事管理職能外包 人事事務(wù)管理 寧波蒙迪建立了部分人事管理制度 人事事務(wù)管理只是停留在純粹意義上的人事管理 與現(xiàn)代人力資源管理的要求差距還很大 15 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 將人力資源部從日常的事務(wù)性工作中解放出來 通過信息化系統(tǒng)提升人力資源管理的質(zhì)量和效率 避免形成人力資源管理的信息孤島 人力資源管理信息化 目前寧波蒙迪的人力資源信息化建設(shè)方面基本還是空白 16 很好 一般 差 很差 好 根據(jù)本報告第二部分的詳細分析和說明 現(xiàn)狀對比結(jié)果表明 寧波蒙迪人力資源管理職能與優(yōu)秀公司的最佳實踐還有很大差距 人力資源管理最佳實踐 模塊 寧波蒙迪現(xiàn)狀 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理理念 建立一套完善的人力資源管理制度和流程 人力資源管理制度和流程使員工非常清楚通過自己努力可以達到的程度和獲得的收益 人力資源管理制度和流程 目前寧波蒙迪的人力資源管理制度和流程還只是停留在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上 17 很好 一般 差 很差 好 最后 我們將寧波蒙迪的人力資源管理體系中存在的主要問題歸結(jié)為5個方面 1 員工整體素質(zhì)偏低員工的教育水平整體偏低 將是寧波蒙迪未來發(fā)展面臨的最大障礙 管理人員的管理能力不能有效支撐未來戰(zhàn)略需要是一個突出的問題 2 專業(yè)素質(zhì)不強職能部門的人員專業(yè)管理能力不強 管理人員絕大部分是從內(nèi)部選拔任用 將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡 3 人力資源戰(zhàn)略定位模糊由于公司發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰 致使人力資源管理戰(zhàn)略也非常模糊 人力資源戰(zhàn)略作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的急先鋒 并沒有先行啟動 4 人力資源管理不成體系寧波蒙迪的人力資源管理體系中絕大多數(shù)模塊都是比較欠缺的 部分模塊雖然有一定的基礎(chǔ) 但執(zhí)行效果并不理想 5 未來發(fā)展面臨的問題一部分員工在寧波蒙迪已有十年以上的廠齡 形成了習(xí)慣的行為模式 加大了管理體制 利益分配 獎懲制度的變革難度 急需引進年富力強有專長 擁有現(xiàn)代技術(shù)與管理理念的后續(xù)人才 當(dāng)然 在調(diào)研的過程中 我們也發(fā)現(xiàn)很多寧波蒙迪的發(fā)展優(yōu)勢 1 員工忠誠度較高絕大多數(shù)員工對公司的忠誠度比較高 很多員工寄希望與公司一同成長和發(fā)展 2 員工對未來的發(fā)展充滿信心以徐董事長為核心的領(lǐng)導(dǎo)團隊對公司未來的發(fā)展已經(jīng)有了一個相對比較清晰的規(guī)劃 受訪的絕大多數(shù)員工對未來公司的發(fā)展充滿期待和信心 3 管理者變革的決心很大寧波蒙迪的領(lǐng)導(dǎo)者愿意花費很大的精力 財力導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理體系 可見管理者變革決心非常大 員工的忠誠 充分的信心 管理者的變革決心 成功的保證 一 寧波蒙迪人力資源管理調(diào)研概述二 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀分析三 寧波蒙迪人力資源管理現(xiàn)狀總體評價四 寧波蒙迪人力資源管理整體解決思路 根據(jù)前面的分析 我們對寧波蒙迪的人力資源管理提出以下解決思路 以下4項工作和3項目標(biāo)將是本次咨詢工作的核心 首先我們在充分溝通的基礎(chǔ)上 根據(jù)流程實現(xiàn)和組織設(shè)計的七原則 規(guī)劃支撐寧波蒙迪未來發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 我們會對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行職位族劃分 并確定各職位族的能力素質(zhì)項目 在此基礎(chǔ)上 我們將設(shè)計各部門二級結(jié)構(gòu)和崗位說明書體系 解決方案 我們在進行職位說明書的編寫時 會導(dǎo)入職能矩陣分解圖 確保職責(zé)分解和傳遞能夠完全到位 職位職責(zé)的描述需要動態(tài)和靜態(tài)的結(jié)合 我們將通過多層級職責(zé)描述來解決職位說明書的適用性和有效性問題 職位說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件 但是其內(nèi)容是動態(tài)發(fā)展的 我們的主要工作見下表 與公司高層開會共同明確公司的發(fā)展愿景及使命明確公司的組織結(jié)構(gòu) 各部門的主要職責(zé)及發(fā)展目標(biāo)與公司高層共同確定員工的能力素質(zhì)模型與人力資源部共同確定要制作崗位說明書的崗位初步制定各崗位的職務(wù)說明與各崗位討論修改崗位說明書形成正式的崗位說明書 公司一級組織結(jié)構(gòu)圖層級關(guān)系圖各部門的二級組織結(jié)構(gòu)圖各部門職能界定文本各崗位職務(wù)說明書各職位能力素質(zhì)模型 致謝 寧波泛亞蒙迪項目組的全體人員向徐董事長 王副總及全體關(guān)心和支持我們這次調(diào)研活動的所有人員表示衷心的感謝 沒有你們的配合我們是無法完成這次任務(wù)的 當(dāng)然 調(diào)研工作只是整個項目的一個開端 我們與寧波蒙迪的全體員工還有很多工作要共同來做 我們期望能得到你們一如既往的支持 同時 我們也將一如既往的按照誠信科學(xué)的工作態(tài)度 保證讓寧波蒙迪人力資源管理項目取得圓滿成功 再次感謝徐董事長 王副總及所有支持和幫助我們的蒙迪人 祝你們 身體健康 萬事如意 寧波泛亞企業(yè)管理咨詢有限公司蒙迪項目組 趙浩然 冉斌 胡斌 侯華 劉永輝2005年5月11日