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1、企業(yè)薪酬變革決策及方案設(shè)計 一、如何決定薪酬改革 （一）如何理解報酬問題 工資與報酬 ? 工資是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量 ; ? 報酬包括工資、短期或長期性激勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬 = 基本工資 + 短期激勵 + 長期激勵 + 福利 + 津貼 如何理解報酬的本質(zhì) ? 工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關(guān)于人的價值的溝通； ? 工資也是連接管理層和員工之間的媒介， 它向員工表明什么是組織看重的， 什么不是組織希望的； 個案：一個組織的報酬政策宣言 您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、激勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關(guān)心、健康 俱樂部服務(wù)、退休

2、投資等。 我們的哲學(xué)基于以下原則： 1. 按照如下原則公正地回報員工對組織的貢獻： ? 在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果； ? 組織能夠獲得的成果； 同樣的貢獻在其他組織中所能掙得的收入； 有相同貢獻的其他人在組織中所獲得的收入； 2. 支持干中學(xué)，以保證組織需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的發(fā)展； 3. 積極提高在各團隊中的貢獻； 4. 嚴格遵守各種法規(guī)； 5. 保證機會平等； 6. 負責(zé)解釋薪酬的決定過程； 7. 支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關(guān)系 薪酬政策的功能（ 1 ）：管理組織的有效方法 1. 宣揚公司的價值觀； 2. 為經(jīng)理人員利用薪

3、酬制度傳播公司價值觀提供指南； 3. 顯示勞動成本費用； 4. 為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)； 5. 為管理層預(yù)測薪酬方面選擇的結(jié)果提供一個模型； 6. 用做應(yīng)付法規(guī)爭端的依據(jù) 薪酬政策的功能（ 2 ）：管理員工的理性方式 ? 公正有效地回報員工的貢獻 ? 避免種種誤解 ? 是與員工談?wù)搱蟪甑闹改? 是改善與員工關(guān)系的指南； 便于維持士氣 ? 可以減少員工抱怨 ? 可以回報優(yōu)秀員工 ? 指明努力方向 ? 可以吸引和保留員工 ? 可以提高員工的參與意識 有效薪酬制度的基本特征 對內(nèi)公正性 ? 對外競爭性 對個人激勵性 易于管理性 （二）薪酬改

4、革的前兆 員工對工資的抱怨 誰不想多掙錢？ 沒有人認為錢掙夠了 每個人都會認為他們的工作負擔(dān)重，所掙的錢無法回報他們的工作； 如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿； 給我提工資，否則，我就離開 如何看待員工的抱怨 在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨； ? 組織雖然要永遠關(guān)注薪酬問題，但是也要慎重： ? 在對待工資抱怨

5、時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮歷史；考察模式；考 慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。 員工抱怨的調(diào)查方式 ? 現(xiàn)行薪酬政策分析 ? 座談會調(diào)查 ? 個別訪談 ? 問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析 個案：座談會調(diào)查提綱 個案：問卷調(diào)查方式 ? 人力資源指數(shù)調(diào)查問卷 企業(yè)薪酬管理有效性調(diào)查問卷 員工抱怨調(diào)查的綜合分析 ? 原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調(diào)查不完整；工資策略存在問題；個別經(jīng) 理人員錯誤操作等 ? 應(yīng)該仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？ 從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革

6、的征兆 任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權(quán)、倡導(dǎo)員 工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致； ? 相關(guān)管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保 證。 薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導(dǎo) ? 例如：一個組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應(yīng)新崗位的工作。 這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進行職位評價、創(chuàng)建寬 泛性的工資等、重新建立能力階梯和激勵措施等。 獲取什么組織信息 ? 組織為什么存在：目的是什么？如

7、何運行？如何服務(wù)？誰是競爭對手？ ? 組織目前的運行情況如何：有哪些產(chǎn)品服務(wù)？質(zhì)量和成本如何？組織的財務(wù)、質(zhì)量等如何？ ? 組織當(dāng)前的目標是什么？ 在考慮組織問題時，可以思考如下問題 ? 您從組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？ ? 組織功能發(fā)揮得如何？ ? 在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題？ ? 組織處于什么發(fā)展階段？ ? 管理層如何看待組織的狀態(tài)？ ? 是什么因素在促進組織的變化？ 如何理解組織的目的？ 影響組織構(gòu)建的因素有哪些？ ? 管理層如何考慮未來的組織結(jié)構(gòu)？ ? 誰有權(quán)決定組織設(shè)計的特征？ ? 如何提升員工的貢獻？如何與薪酬聯(lián)系起來？ ? 如何同員工溝通

8、組織結(jié)果？ ? 團隊在組織中的影響如何？ 個案：組織成長階段的變化導(dǎo)致的薪酬改革 （三）薪酬變革決策 薪酬變革決策應(yīng)該考慮的主要內(nèi)容 ? 內(nèi)部公平性與外部公平性； ? 固定工資與可變工資； ? 績效與成員； ? 職位與個人 ? 平均主義與精英主義 ? 低于市場水平與高于市場水平 ? 貨幣性報酬與非貨幣性報酬 ? 公開與保密 ? 集權(quán)與分權(quán) 個案：一家公司薪酬變革原則的決定過程 、工資制度的設(shè)計 現(xiàn)代工資制度的基本模式 ? 以職位為基礎(chǔ)的工資制度 ? 以能力為基礎(chǔ)的工資制度 （一）、以職位為基礎(chǔ)的工資制度 以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度的基本原則 崗位工作的貢獻

9、決定了員工對組織貢獻的大小，也決定了他 / 她在業(yè)績回報中應(yīng)該得到的部分。 以職位為基礎(chǔ)的薪酬方案的設(shè)計流程 第一步：工作分析與職位描述 ? 工作分析：職位基本信息、職位功能、職責(zé)、任職資格、工作條件、績效要求 ? 工作分析的方法：問卷調(diào)查方法 + 面談 ? 工作分析的結(jié)果是編制出科學(xué)的職位描述 ? 描述是進行職位評價的基本依據(jù) 工作分析方法舉例 ? 工作分析問卷 ? 工作分析訪談提綱 職位說明書舉例 第二步：職位評價 職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？ ? 主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比較法 ? 職位評價的結(jié)果是決定職位的等級

10、 方法一：排列法 ? 將評價的職位按照價值依高低次序排列在評價表格中； ? 具體步驟： 第一步：決定要評價的職位； 第二步：進行工作分析和職位描述； 第三步：選擇評價者； 第四步：闡釋職位的貢獻和價值； 第五步：按照配對比較或者高低方式評價； 第六步：合并排列結(jié)果 排列法舉例 方法二：等級分類法的步驟 ? 決定評價的職位和單元； ? 執(zhí)行工作分析和職位描述； ? 選擇評價者； ? 闡釋職位類別； 識別和確定同類職位中的標桿性職位； 將其余職位比標桿職位進行比較并決定等級 ? 形成職位等級表 等級分類法舉例 等級分類法的分類標準 ? 職位類型、責(zé)任的復(fù)雜性

11、； ? 履行職位職責(zé)所必須的能力或經(jīng)驗； ? 職位工作的環(huán)境； 方法三：基點法的步驟 ? 決定評價的職位和單元； ? 進行工作分析和職位說明； ? 選擇可補償性因素； ? 決定各個因素的權(quán)數(shù)； ? 準備評價手冊； ? 識別和確定標桿職位（或者對每個職位進行評價） ? 應(yīng)用到其余職位 基點法舉例（ 1 ）—因素的確定 基點法舉例（ 2 ）—權(quán)數(shù)與評價 使用基點法的注意事項 選擇合理的評價因素； ? 全面分析因素指標； ? 對指標的評價標準進行準確解釋； ? 選擇恰當(dāng)?shù)臋?quán)數(shù) 方法四：因素比較法的步驟 ? 決定評價的職位和單元； ? 進行工作分析和職位說明；

12、 ? 選擇可以進行比較的關(guān)鍵職位； ? 調(diào)查關(guān)鍵職位的工資率； ? 按照比較因素對每個職位的工資率進行分解； ? 將評價結(jié)果應(yīng)用到其余職位并確定其工資標準 因素比較法舉例 使用因素比較方法時值得思考的問題 ? 如何選擇恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵職位； ? 如何準確了解工資率； ? 如何按照因素對工資率進行分解； ? 在關(guān)鍵職位和其余職位職位間如何比較各項因素的程度差異 第三步：工資調(diào)查 工資調(diào)查的目的： 1 、為制訂薪酬政策提供依據(jù)； 2 、確定合理的工資水平； 3 、回答員工、管理者以及相關(guān)方的問題； 4 、保證信息的連續(xù)性 ? 調(diào)查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬

13、構(gòu)成和水平； ? 調(diào)查渠道：直接到相關(guān)單位調(diào)查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息； 工資調(diào)查的主要方式 ? 電話調(diào)查 ? 問卷調(diào)查 工資調(diào)查的困難 ? 工資數(shù)據(jù)保密； ? 職位名稱和內(nèi)涵不統(tǒng)一； ? 工資結(jié)構(gòu)不同； （ 二）、以能力為基礎(chǔ)的工資制度 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 ? 基礎(chǔ)：員工個人的技能分析或能力分析 評價依據(jù)：個人技能或能力 以技能為基礎(chǔ)的工資制度 個案：以技能為基礎(chǔ)的工資制度的應(yīng)用 應(yīng)用以技能為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 薪酬確定：技能或能力的相對差異 / 同種技能或能力的人的市場工資水平 ? 作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學(xué)習(xí) ? 通常適

14、用于藍領(lǐng)工人； ? 有利于人員流動、增強內(nèi)部公平性； ? 技能分析緯度通常有技能的深度和廣度； ? 四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝； ? 生產(chǎn)團隊 / 一種職位； ? 每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū) / 每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、部分熟練、完全勝任； ? 任何一個員工先實習(xí)三個月并獲得起薪；然后進行技能等級評價并獲得相應(yīng)的證書和提薪； ? 公司進行培訓(xùn)、發(fā)證書； ? 整個公司體系由 12 個等級構(gòu)成；每個等級的工資差距相同；達不到 2 水平就將被解聘。 ? 通常采取團隊工作模式； ? 技能等級的劃分要明確； ? 技能等級的評價過程要透明和公正； 各個等

15、級之間的工資差異要能為員工接受； 什么是以能力為基礎(chǔ)的工資制度 ? 就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術(shù)、能力和表現(xiàn)所給予的報酬； ? 是一種有爭議的工資制度； ? 有三種使用形式： 將能力與職位評價結(jié)合， 采取寬泛式的職位工資制度； 將能力用于職位工資 （基 本工資）調(diào)整；完全按照能力程度建立工資制度； 個案：以能力為基礎(chǔ)的工資制度

16、的應(yīng)用 ? 一家效益不好的醫(yī)藥公司 ? 取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團隊； ? 決定對公司成功有重要作用的能力： 創(chuàng)造能力、 充分利用資源的能力、 技術(shù)能力、 團隊協(xié)作能力、 客戶服務(wù)能力，并建立能力評價標準； ? 將員工發(fā)展過程分為四個階段：學(xué)習(xí)階段、應(yīng)用階段、指導(dǎo)階段和領(lǐng)導(dǎo)階段； ? 對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度； ? 按照發(fā)展階段確定工資幅度； ? 工資提升取決于每年一次的能力測評； 應(yīng)用以能力為基礎(chǔ)的工資制度的注意事項 ? 結(jié)合公司實際決定應(yīng)用方式； ? 恰當(dāng)決定公司所倡導(dǎo)的能力因素； ? 如何科學(xué)地建立能力標準和評價能力狀況； 如何決定不同能力層次的工資標準。