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中國石油資金集中管理案例 主講人 徐允華組員 潘澤新 鄭恩躍 吳興震 盧宏芊林猛雄第二小組 中國石油簡介 中國石油天然氣股份有限公司 簡稱中國石油 是在中國石油天然氣集團公司 簡稱集團公司 重組改制的基礎上 于1999年11月創(chuàng)立的 在重組過程中 集團公司向中國石油注入了與勘探 煉油 化工 天然氣業(yè)務有關的大部分資產和負債 2000年4月6日及7日 中國石油分別在紐約證券交易所及香港聯(lián)合交易所成功上市 2007年11月5日中國石油在上證所掛牌交易 中國石油組織結構圖 中國石油資金業(yè)務量增長情況 企業(yè)集團資金集中管理有哪些模式 各有哪些優(yōu)缺點 實用性如何 思考題一 統(tǒng)收統(tǒng)支 統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團的資金收付活動都集中在母公司 各分 子公司不單獨設立賬號 一切資金支出都通過母公司 資金的收支權高度集中在母公司 統(tǒng)收統(tǒng)支模式有利于實現(xiàn)企業(yè)集團全面收支平衡 提高資金的流轉效率 減少資金沉淀 控制資金的流出 但不利于調動企業(yè)的積極性 影響靈活性 降低效率 只有規(guī)模小 經營范圍較窄的企業(yè)集團采用該模式才能取得效率上的優(yōu)勢 該模式只適用同城或者距離不遠的非獨立核算企業(yè)集團 跨地區(qū)的企業(yè)集團則不適合采用該模式 撥付備用金 撥付備用金是指企業(yè)集團按照一定的期限 金額將資金撥付給分 子公司 供其適用 各分 子公司發(fā)生資金流出后 持有關憑證到企業(yè)財務部門報銷以補足備用金 撥付備用金模式給予了分 子公司一定的自主權 但是該模式仍然屬于高度集中的資金管理模式 該模式不適用于母子公司式企業(yè)集團或者跨區(qū)域性企業(yè)集團 而適用于規(guī)模較小 經營范圍較窄的企業(yè)集團 結算中心 結算中心模式是企業(yè)集團資金集中管理采用較多的一種模式 結算中心是設立在企業(yè)集團的母公司的獨立職能機構 負責母 子公司及其他成員企業(yè)的資金收付和往來結算業(yè)務 對各分部實行收支兩條線管理 結算中心模式強化了資金的集中運作 有利于降低企業(yè)集團的資金成本 提高資金的利用效率 增強資金的流動性 但其缺點是 弱化了成員企業(yè)和外部資金市場的聯(lián)系 缺乏市場壓力 內部管理較為薄弱 該模式適用于多元化和逐漸發(fā)展的集團企業(yè) 便于集團母公司統(tǒng)一管理 又不會使成員企業(yè)喪失對資金管理的經營權和決策權 內部銀行 內部銀行實在結算中心模式基礎上發(fā)展起來的 內部銀行實際充當企業(yè)集團的結算中心 貸款中心和資金監(jiān)管中心 管理集團內部日常的往來結算 資金調撥和資金運營 內部銀行實際上和結算中心沒有本質區(qū)別 但也存在一定的缺陷 多級法人的企業(yè)集團股東難以接受內部銀行模式 內部銀行模式存在法律缺位 國家 政府還未出臺對內部銀行專門的監(jiān)管法律法規(guī) 財務公司 財務公司作為獨立法人經營部分銀行業(yè)務 實在企業(yè)集團發(fā)展成熟后 由人民銀行批準作為企業(yè)集團的子公司而設立的 集團企業(yè)把一種完全市場化的企業(yè)以及新型銀企關系引入集團企業(yè)資金管理中 使得集團各子公司具有完全獨立的資金所有權 對資金的使用行使決策權力 財務公司與結算中心和內部銀行的本質區(qū)別在于 結算中心 內部銀行僅僅是企業(yè)集團的內部管理機構 不具有任何法人地位 在設立方面不需要外界批準 財務公司是一個獨立的法人 其權利和義務遠遠高于結算中心和內部銀行 在設立上有非常嚴格的要求 思考題二 中國石油的資金集中管理有哪些特點 設立原則 中國石油資金集中管理的設計理念是高度的集約化 充分發(fā)揮資金的規(guī)模效應 保持企業(yè)現(xiàn)金流在嚴格監(jiān)控下的均衡有效 其設計原則是 在制度上明確總部與地區(qū)公司直接對口管理的垂直 扁平化管理方式 嚴格劃分各級次的職責權限 強調總部資源調配的權威性 采取高度的集中化和完全的收支兩條線 實現(xiàn)資金來源 使用去向的統(tǒng)一籌劃 統(tǒng)一配置和統(tǒng)一運作 中石油資金集中管理的特點 1 收支兩條線和總分賬戶中國石油從年開始實行收支兩條線管理 即所有的資金收入全部集中到總部 地區(qū)公司所需各種形式的資金支出全部由總部下?lián)?對于控股子公司 總部在子公司其他中小股東平等協(xié)商的基礎上 在獲得子公司股東會或董事會授權許可后 參照總部對地區(qū)公司管理方式 同樣對其實行收支兩條線管理 中國石油收支兩條線運行機制圖 2 票據(jù)集中 2004年起 中國石油開始實行票據(jù)集中管理 總部通過應用信息化平臺 集中票據(jù)信息 建立業(yè)務申請與批復制度 統(tǒng)一組織運行 地區(qū)公司銀行承兌匯票的收取 轉讓 貼現(xiàn) 到期委托收款全過程均在總部的統(tǒng)一管理與嚴格監(jiān)控之下 3 債務融資集中 債務集中完成后 公司實行籌融資集中管理 總部統(tǒng)借統(tǒng)還 對于處于核心層面上的分公司和全資子公司 總部采用負息資金的形式進行管理 總部直接對其借款 并嚴禁其對外擔保 對于非核心層的控股子公司 公布采用財務資助方式進行管理 對控股子公司的對外擔保也進行嚴格審查 公司還利用長期負息資金為地區(qū)公司新增項目投入進行資金配置 4 境外資金集中管理 中國石油境外資金集中管理的目標 是實現(xiàn)以 監(jiān)管到位 集中適度 安全高效運轉 為目標的境外資金管理體系 充分發(fā)揮石油集團整體優(yōu)勢 確保境外資金的安全 及時 規(guī)范和高效 中國石油實行以財務公司為平臺的境外資金管理 主要通過一些銀行實行資金的及時支付 收支管理 目前主要通過花旗銀行來集中管理 資金管理信息子系統(tǒng)結構功能圖 中國石油有息債務變動情況表 思考題三 結合教材274頁有關現(xiàn)金池的介紹 總結集團公司應如何將強現(xiàn)金的管理 現(xiàn)金池業(yè)務 所謂集團現(xiàn)金池業(yè)務 就是指屬于同一家集團企業(yè)的一個或多個成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中 主賬戶通常由集團總部控制 成員單位用款時需從主賬戶獲取資金對外支付 這種形式主要用于利息需要對沖 以公司總部的名義設立集團現(xiàn)金池賬戶 通過子公司向總部委托貸款的方式 每日定時將子公司資金上劃現(xiàn)金池賬戶 日間 若子公司對外付款時賬戶余額不足 銀行可以提供以其上存總部的資金頭寸額度為限的透支支付 日終 以總部向子公司歸還委托貸款的方式 系統(tǒng)自動將現(xiàn)金池賬戶資金劃撥到成員企業(yè)賬戶用以補足透支金額 根據(jù)事先約定 在固定期間內結算委托貸款利息 并通過銀行進行利息劃撥 總結 一 以統(tǒng)一的資金結算為基礎 賬戶集中統(tǒng)一管理 二 以全面預算管理為主軸合理調度資金 謝謝