《試論國有企業(yè)改制后的業(yè)務流程優(yōu)化中國職業(yè)經理人認證》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《試論國有企業(yè)改制后的業(yè)務流程優(yōu)化中國職業(yè)經理人認證（38頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

1、試論國有企?業(yè)改制后的?業(yè)務流程優(yōu)?化-中國職?業(yè)經理人認?證中國職業(yè)?經理人認證?用戶名　　?密碼 在?線報名認證?頻道 評審?團隊 培訓?頻道 論壇?頻道 申請?授權 有問?必答 ? 衛(wèi)星頻道? 2010?年下半年江?西地區(qū)cp?m開班通知? ? 201?0年3月2?7-28 ?復旦大學 ?上課通知 ? ? 2010?年上半年江?西地區(qū)cp?m開班通知? ? 河北石?家莊201?0年中國職?業(yè)經理人課?程安排 ? ?2010年?西安cpm?培訓通知 ? ? 2010?年南京cp?m培訓通知? ? 201?0年1月9

2、?日下午13?點 華師大?職業(yè)經理人? 論 ? 上?海天志 1?0月24-?25日 復?旦大學 上?課通知 ? ?上海 9月?12-13?號 上課通?知 ? 09?年下半年河?北開課通知? ? 09下?半年四川開?班通知 ? ?09下半年?江西開課通?知 新?聞中心培訓?新聞新聞動?態(tài)媒體評論?時事公告教?務管理在線?視聽培訓課?程活動掠影?資料下載學?員天地學員?風采學員感?言學員論文?學員單位 ? ? ?證書查詢：? ? 培訓頻道? → 學員?天地 → ?學員論文 ?試論國有企?業(yè)改制后的?業(yè)

3、務流程優(yōu)?化 試論國?有企業(yè)改制?后的業(yè)務流?程優(yōu)化 —?—貴州輪胎?公司業(yè)務流?程優(yōu)化實施?模式研究 ? 作者：?郝麗（貴州?08年CP?M學員） ?指導老師：?杜斌教授 ? [摘 ?要]業(yè)務流?程優(yōu)化是提?升企業(yè)競爭?力、增強內?部運營管理?能力的一個?有效手段，?是國有企業(yè)?改制后經營?管理的一個?重點。 ?進入21世?紀，貴州輪?胎股份有限?公司所面臨?的市場形勢?發(fā)生了根本?性的變化，?下游行業(yè)產?品升級換代?迫使輪胎制?造業(yè)不斷地?進行技術改?造，增加產?品品種，提?高產品質量?，生產適銷?對路的產品?，以提高其?市場競爭力?。許多企業(yè)?改制后經營?業(yè)績不佳，?

4、沒有達到預?期的目標，?甚至遭到失?敗的厄運。?究其原因是?企業(yè)的管理?體制、組織?結構、經營?體系與業(yè)務?流程等不能?適應新的環(huán)?境，因而成?為國有企業(yè)?改制后持續(xù)?發(fā)展的最大?障礙。因此?，對國有企?業(yè)改制后的?業(yè)務流程進?行優(yōu)化勢在?必行，必將?成為拓展企?業(yè)有效管理?的新思路和?新方式。 ?本論文在分?析我國國有?企業(yè)生產經?營管理的基?礎上，以流?程優(yōu)化為主?線，指出我?國國有企業(yè)?業(yè)務流程存?在的問題，?闡述了企業(yè)?實施流程優(yōu)?化的必要性?和可行性；?論述基于業(yè)?務流程再造?理論的管理?思想及應用?價值鏈分析?工具，構建?了適合企業(yè)?實際情況的?業(yè)務流程優(yōu)?化(BPI?)模式和實

5、?施原則；并?結合貴輪公?司的具體情?況，設計了?該公司業(yè)務?流程優(yōu)化方?案的總體框?架；最后以?產品銷售業(yè)?務流程為例?，分析企業(yè)?內部價值產?生的活動環(huán)?節(jié)，發(fā)現(xiàn)了?流程中的非?增值活動；?找出增加價?值的工作，?消除不必要?的重復性工?作，減少環(huán)?節(jié)間的延遲?，從而優(yōu)化?整個流程。? 貴輪公司?業(yè)務流程優(yōu)?化實施模式?的建立，提?升了管理團?隊的協(xié)同效?應，為國內?同行實施流?程的優(yōu)化和?資源整合提?供了參考。? [關鍵詞?]國有企業(yè)? 業(yè)務流程?優(yōu)化(BP?I) 價值?鏈 實?施模式 方?案 前? 言 ?貴州輪胎股?份有限公司?（以下簡稱?貴輪公司）?是國有控股

6、?輪胎制造企?業(yè)，雖然經?過股份制改?造，但是由?于歷史的原?因，貴輪公?司經營模式?和業(yè)務流程?基本還按照?原國有企業(yè)?模式運行，?缺乏與改制?后股份制企?業(yè)經營管理?模式相適應?的管理體系?。如何提高?自身的運作?效率，降低?內部無謂消?耗，與外部?環(huán)境之間建?立良好的互?動關系，已?經成為影響?企業(yè)未來發(fā)?展的關鍵因?素。 ?美國管理學?教授哈默曾?經指出“對?于21世紀?的企業(yè)來講?，流程將非?常關鍵。優(yōu)?秀的流程將?使成功的企?業(yè)和其它競?爭者區(qū)分開?來”。[1?]因此，對?于制造業(yè)來?說：流程的?好壞直接影?響著產品或?服務的質量?。如何打造?一流的生產?現(xiàn)場和管理?體系，

7、使企?業(yè)在殘酷的?競爭中領先?一步？已經?成為國內企?業(yè)苦苦探索?并期望尋求?解決的問題?。 本課題?在認真分析?國內外業(yè)務?流程研究的?基礎上，將?貴輪公司作?為實證研究?對象，采用?實證與理論?研究相結合?、圖表與案?例分析相結?合的研究方?法，將價值?鏈管理思想?引入貴輪公?司業(yè)務流程?優(yōu)化設計中?，將關鍵核?心流程重新?整合，從企?業(yè)組織結構?設計，管理?機制，業(yè)務?流程優(yōu)化實?施模式和實?施方案的構?建等方面入?手，建立起?一個相對完?善的、相互?制約、相互?支持的業(yè)務?流程優(yōu)化管?理體系。全?文共分為五?部分： 第?一部分主要?概述論文選?題背景及本?研究領域的?國內外研究?現(xiàn)

8、狀；第二?部分主要闡?明本文研究?的理論依據(jù)?是應用業(yè)務?流程再造的?管理理論，?重點說明業(yè)?務流程優(yōu)化?的思想原則?；第三部分?重點指出國?有企業(yè)改制?后業(yè)務流程?存在的問題?并提出解決?的辦法；第?四部分是本?論文的核心?部分,通過?貴 注(1?)：資料來?源水藏璽 ?著：《流程?優(yōu)化與再造?實例解讀》?，中國經濟?出版社，2?008.3?，第42頁? 輪公司業(yè)?務流程優(yōu)化?實施分析，?闡述業(yè)務流?程優(yōu)化的目?標及實現(xiàn)條?件；應用價?值鏈分析方?法,構建業(yè)?務流程優(yōu)化?實施模式,? 設計了?企業(yè)流程優(yōu)?化方案總體?框架，以產?品銷售業(yè)務?為重點，論?述了貴輪公?司核心業(yè)務?展開優(yōu)化

9、 ?方案的實施?；第五部分?在前文分析?的基礎上，?對企業(yè)實施?流程再造的?保障措施和?待解決的問?題進行了分?析和說明。? 本論文確?立了企業(yè)實?施優(yōu)化時的?指導思想，?同時把復雜?的企業(yè)流程?優(yōu)化整合為?清晰明了的?具體步驟，?使企業(yè)流程?優(yōu)化便于理?解、認可和?具體實施，?確保業(yè)務流?程優(yōu)化給企?業(yè)帶來真正?的價值。希?望本文對我?國制造企業(yè)?實施業(yè)務流?程優(yōu)化具有?一定的指導?意義，對保?證企業(yè)經濟?效益及可持?續(xù)發(fā)展具有?一定的理論?與現(xiàn)實意義?，為提高企?業(yè)管理水平?提供借鑒和?參考。 ? 一、緒 ?論 （一）?論文選題的?背景、目的?和方法 1?、論文選題?的背景

10、 進?入21世紀?以來，隨著?國有企業(yè)改?制的不斷深?入，改制后?的國有企業(yè)?均參與到了?激烈的國際?國內市場競?爭中。在競?爭的過程中?，不少企業(yè)?由小到大，?由無到有，?由弱到強，?取得了較大?的成就和進?步，但成長?的同時也伴?隨著成長的?煩惱。而對?于國有企業(yè)?而言，擁有?低成本的產?品、高科技?的技術、知?名的品牌等?競爭優(yōu)勢，?已經無法確?保企業(yè)的強?勢地位能夠?持續(xù)。在變?幻莫測的行?業(yè)演變中，?企業(yè)之間的?競爭模式已?經由“大魚?吃小魚”演?變成“快魚?吃慢魚”。?如何提高自?身的運作效?率，降低內?部無謂消耗?，與外部環(huán)?境之間建立?良好的互動?關系，已經?成為影響企?業(yè)未來

11、發(fā)展?的關鍵因素?。 面?對變幻莫測?的金融危機?和市場變化?，國有企業(yè)?面臨著新的?發(fā)展機遇和?挑戰(zhàn)。如何?在新的挑戰(zhàn)?面前以最快?的速度，最?好的質量、?最低的成本?、最優(yōu)的服?務及最清潔?的環(huán)境來滿?足不同客戶?對產品的需?求，是我國?企業(yè)面臨的?難題。企業(yè)?要生存和發(fā)?展，必須時?刻審視自己?所處的內外?部環(huán)境，不?斷的調整自?己，適應環(huán)?境的變化。? 貴輪公司?作為國有控?股輪胎制造?企業(yè)，雖然?經過股份制?改造，但是?由于歷史的?原因，存在?著組織結構?設置不盡合?理，業(yè)務流?程不盡順暢?，工作效率?不高，執(zhí)行?力水平較低?等問題。許?多企業(yè)以業(yè)?務流程優(yōu)化?來解決所面?

12、臨的難題，?希望通過業(yè)?務流程優(yōu)化?來增強企業(yè)?核心競爭力?，使企業(yè)的?管理產生革?命性的變化?，然而，有?一些企業(yè)沒?有取得預期?的效果。如?何在企業(yè)中?實施流程優(yōu)?化？如何確?保企業(yè)流程?優(yōu)化的效果?？如何使企?業(yè)投入最少?的資源，達?到流程優(yōu)化?的預期目的?？這些實實?在在的問題?成為迫切需?要解決并值?得研究的課?題。這些問?題也是本篇?論文的出發(fā)?點。正是在?這種背景下?，筆者選擇?國有企業(yè)改?制后業(yè)務流?程優(yōu)化作為?研究的論題?，淺析流程?優(yōu)化是企業(yè)?利用現(xiàn)有資?源取得更好?績效的關鍵?。 2、論?文研究目的?和方法 回?顧近年來企?業(yè)流程再造?的歷程，一?方面，從一?開始企業(yè)

13、流?程再造就以?其思想的先?進性和變革?的徹底性吸?引了許多企?業(yè)的關注，?成為歐美乃?至世界關注?的熱點。然?而，另一方?面，也存在?企業(yè)流程再?造失敗的實?例，有一些?企業(yè)沒有取?得預期的效?果。企業(yè)管?理者對“再?造”所產生?的劇烈性后?果的反思和?對“流程”?的認可產生?了流程優(yōu)化?和管理的思?想，而“再?造”一詞也?漸漸退出了?管理者的視?野。筆者正?是結合以往?在企業(yè)流程?優(yōu)化的咨詢?實踐，對企?業(yè)如何開展?業(yè)務流程優(yōu)?化管理進行?一些探討。?開展流程優(yōu)?化的目的，?即業(yè)務變革?、規(guī)范管理?、問題導向?。業(yè)務流程?的管理和優(yōu)?化必須以企?業(yè)發(fā)展的目?標、策略為?指導，以關?鍵績效指

14、標?為基礎。企?業(yè)外部環(huán)境?日新月異的?變化和內部?運行的低效?率狀況促使?企業(yè)不斷進?行流程的優(yōu)?化，以提高?企業(yè)的競爭?實力，實現(xiàn)?企業(yè)快速的?、穩(wěn)定的、?可持續(xù)發(fā)展?。由于企業(yè)?經營環(huán)境的?不斷變化要?求企業(yè)不僅?要注重產品?的成本和產?量，還要注?重產品的質?量、上市速?度、更新周?期和客戶服?務。而流程?是企業(yè)的生?命線，它決?定著企業(yè)的?運行效率，?這就迫使企?業(yè)必須對舊?的業(yè)務流程?體系進行不?斷優(yōu)化，建?立能夠面向?市場的、以?顧客為中心?的、快速響?應的流程體?系及其運作?機制，以提?高企業(yè)對市?場信息和顧?客需求的響?應速度。 ?本文采用理?論和實證、?圖表和案例?相結合

15、的分?析方法，以?國有企業(yè)改?制后如何應?對日益經濟?全球化的競?爭環(huán)境及提?升企業(yè)核心?競爭力為重?點，在分析?國有企業(yè)改?制后企業(yè)內?部環(huán)境存在?的問題基礎?上，提出在?改制過程中?進行流程優(yōu)?化思路的探?討。本文在?分析目前國?有企業(yè)生產?經營管理的?基礎上，指?出了我國制?造企業(yè)業(yè)務?流程存在的?問題，論述?了貴輪公司?業(yè)務流程優(yōu)?化設計的實?施模式，確?定了業(yè)務流?程管理體系?改善的目標?、條件；同?時，基于價?值鏈理論，?提出了適合?企業(yè)實際情?況的業(yè)務流?程優(yōu)化(B?PI) ?實施模式和?原則；并結?合具體企業(yè)?案例，設計?了主要的業(yè)?務流程優(yōu)化?方案。通過?對國有改制?企業(yè)

16、業(yè)務流?程優(yōu)化實施?模式研究，?構建符合本?企業(yè)現(xiàn)代管?理業(yè)務流程?優(yōu)化的體制?機制。 （?二）國內外?業(yè)務流程研?究的現(xiàn)狀 ?1、國外企?業(yè)業(yè)務流程?研究現(xiàn)狀 ?國際上對業(yè)?務流程再造?的早期研究?主要集中在?業(yè)務流程的?重組與變革?等方面，主?要解決“對?組織的作業(yè)?流程進行根?本的再思考?和徹底的再?設計，以求?在成本、質?量、服務和?速度等各項?當今至關重?要的績效標?準上取得顯?著的改善”?。西方有關?企業(yè)流程管?理比較有影?響的理論是?哈默博士提?出的“再造?企業(yè)”理論?。哈默再造?企業(yè)理論的?核心內容是?徹底拋棄分?工理論,將?科層組織結?構壓縮成扁?平組織，企?業(yè)將工作任

17、?務或不同的?步驟壓縮起?來,全部交?給項目員或?項目組來完?成。流程是?哈默再造企?業(yè)理論的核?心概念。在?上世紀80?至90年代?，美國通用?電氣公司在?當時董事長?兼CEO韋?爾奇的帶領?下，對公司?的業(yè)務流程?進行了徹底?的改造，以?業(yè)務流程為?中心，重新?構建了企業(yè)?的組織結構?，改善了公?司的企業(yè)文?化，使通用?電氣成為世?界上最有價?值的公司。?從那時起，?涓涓細流變?成了滔滔洪?水，人們意?識到了以流?程為中心的?重要性。 ? ? 由于業(yè)?務流程重組?理論突破了?傳統(tǒng)的企業(yè)?分工思想，?強調以流程?為核心，改?變了原有的?以職能為基?礎的管理模?式，為企業(yè)?經營

18、管理提?出了一個全?新的思路，?因此在短短?數(shù)年間，在?西方企業(yè)界?掀起了研究?和實施重組?理論的熱潮?，并被譽為?是18世紀?英國經濟學?家亞當.斯?密的專業(yè)分?工理論之后?具有劃時代?意義的企業(yè)?管理理論。?而近來的研?究更偏重于?業(yè)務流程優(yōu)?化，更注重?企業(yè)的整體?效率，特別?是集中在滿?足客戶需要?方面。 2?、國內企業(yè)?業(yè)務流程研?究現(xiàn)狀 國?內對業(yè)務流?程優(yōu)化的研?究還不成熟?，只是某些?行業(yè)業(yè)務流?程的某一段?。研究的內?容主要局限?于某些業(yè)務?管理的定位?和優(yōu)化，只?考慮降低成?本、控制質?量、保證生?產地連續(xù)性?和經濟性等?問題，沒有?考慮整個從?生產經營管?理到最終用?

19、戶的系統(tǒng)流?程優(yōu)化，而?且研究也沒?有考慮業(yè)務?流程管理的?戰(zhàn)略性等問?題。因此，?可以說在我?國還沒有形?成真正意義?上的業(yè)務流?程優(yōu)化管理?理論。 面?對日益激烈?的市場競爭?和顧客需求?的不斷變化?，特別是我?國加入WT?O后所面臨?的全球經濟?競爭，我國?企業(yè)必須徹?底改變舊的?管理思想和?模式，重新?確定企業(yè)在?市場經濟中?的地位，盡?快建立起一?種新的企業(yè)?間合作伙伴?關系，以提?高企業(yè)核心?競爭優(yōu)勢。?因此，西方?幾十年的流?程管理發(fā)展?的經驗值得?我們認真吸?收和借鑒。? 在國內聯(lián)?想、用友等?公司每年都?要調整業(yè)務?流程和組織?結構，以期?保持領先地?位，獲得持?續(xù)發(fā)展。

20、海?爾集團在9?9年實施了?業(yè)務流程再?造，把原來?直線職能式?的管理變?yōu)?對市場負責?的機制。海?爾實行了內?部“市場鏈?”制度，把?外部市場競?爭效應內部?化，即每個?人都有一個?市場，下道?工序的員工?就是自己的?用戶。原來?每個部門都?有一個上級?，現(xiàn)在所有?部門的上級?都是市場。?所有人都從?對上級負責?轉變?yōu)閷κ?場負責。 ?根據(jù)我國國?情，決定了?企業(yè)流程優(yōu)?化在我國將?大有用武之?地。如何將?企業(yè)流程優(yōu)?化與我國企?業(yè)的實際情?況相結合，?探討符合我?國國情的企?業(yè)流程優(yōu)化?模式，在學?術上也尚屬?空白。我們?應該意識到?，只有將企?業(yè)流程優(yōu)化?作為一項系?統(tǒng)工程來認?識和操

21、作，?才有可能增?強其適應力?和競爭力，?解決企業(yè)自?身發(fā)展戰(zhàn)略?與管理模式?問題，解決?企業(yè)的可持?續(xù)發(fā)展問題?。我國制造?業(yè)正面臨著?一個機遇和?挑戰(zhàn)并存的?時代，如何?抓住機遇迎?接挑戰(zhàn)，是?企業(yè)生存與?發(fā)展的重要?前提。 關?于業(yè)務流程?優(yōu)化的管理?理論，國內?外學者作了?大量的研究?，國內的學?者也發(fā)表了?一些介紹性?或論述性的?文章。但還?缺乏完整的?理論體系，?還沒有形成?一個明確的?企業(yè)優(yōu)化框?架，它需要?在實踐中進?一步的發(fā)展?和完善。 ?（三） 論?文研究的意?義 國有企?業(yè)的難題是?什么？為什?么企業(yè)總是?犯重復的毛??。科髽I(yè)管?理的重心在?哪里？這些?問題都是企?

22、業(yè)老總們倍?感焦慮的話?題。貴州輪?胎股份公司?作為老牌的?國有輪胎制?造企業(yè)之一?，其發(fā)展歷?程經歷了我?國建國以來?各種經濟發(fā)?展時期的變?革與陣痛，?走過計劃經?濟→有計劃?的市場經濟?→市場經濟?，歷經了國?有企業(yè)改革?的各個階段?，實現(xiàn)了股?份制改造、?市場國際化?、逐步發(fā)展?壯大。但是?，當前面對?世界金融危?機的嚴峻形?勢以及中國?加入WTO?全球化市場?競爭的格局?，國內外經?濟形勢不容?樂觀，公司?的戰(zhàn)略管理?、產品結構?、成本水平?、人力資源?、經營觀念?等主要競爭?力的不適應?性逐漸突出?，從而給企?業(yè)的良性發(fā)?展帶來巨大?挑戰(zhàn)。本文?從分析目前?我國現(xiàn)有企?業(yè)生產經營?

23、管理的基礎?上，指出改?制后國有企?業(yè)業(yè)務流程?存在的的問?題；基于業(yè)?務流程再造?理論的管理?思想，以價?值鏈為分析?工具旨在獲?取競爭優(yōu)勢?的戰(zhàn)略管理?模式——價?值鏈管理進?行“新”視?角研究，以?確立其在提?升企業(yè)競爭?力，獲取競?爭優(yōu)勢的核?心地位。筆?者試對貴輪?公司業(yè)務流?程優(yōu)化實施?模式作初淺?的研究，其?意義主要表?現(xiàn)在： 1?、流程優(yōu)化?是國有改制?企業(yè)適應環(huán)?境變化的必?然要求。當?今時代科學?技術飛速發(fā)?展，經濟全?球化、買方?市場都要求?企業(yè)重新思?考傳統(tǒng)業(yè)務?流程及其背?后假設的合?理性。特別?是現(xiàn)代信息?技術的發(fā)展?對企業(yè)流程?發(fā)生了巨大?影響，企業(yè)?如果不能適

24、?應環(huán)境的變?化必然面臨?著巨大的生?存和競爭風?險。流程優(yōu)?化就是在這?種背景下產?生的，可見?流程優(yōu)化為?企業(yè)適應環(huán)?境提供了一?條有效的途?徑。 2、?流程優(yōu)化能?為國有企業(yè)?創(chuàng)造新的價?值。改制企?業(yè)的價值創(chuàng)?造是企業(yè)能?力的增強和?能力運用效?率的提高的?過程。企業(yè)?流程優(yōu)化通?過擴大部門?間合作范圍?、拓展企業(yè)?的邊界，能?夠有效保護?企業(yè)的現(xiàn)有?能力。 3?、流程優(yōu)化?能有效地化?解改制沖突?。由于利益?的相對獨立?性和改制過?程中企業(yè)定?位的不同，?不可避免地?會產生沖突?。一般有以?下幾種:制?度沖突、機?制沖突、心?理沖突和文?化沖突等。?改制企業(yè)流?程優(yōu)化通過?重新制

25、定企?業(yè)制度和企?業(yè)文化能夠?有效地化解?沖突，利于?企業(yè)的發(fā)展?。 4、流?程優(yōu)化是實?現(xiàn)協(xié)同效應?的需要。協(xié)?同是改制企?業(yè)之間匹配?關系的理想?狀態(tài)，其含?義是改制企?業(yè)的整體業(yè)?績好于原有?公司的業(yè)績?總和。流程?改制能夠擴?大部門間合?作范圍、打?破原有的企?業(yè)界限、重?新組合各種?資源，實現(xiàn)?資源互補和?企業(yè)協(xié)同。? 5、企業(yè)?需要流程優(yōu)?化獲得和保?持競爭優(yōu)勢?。企業(yè)能力?蘊藏于流程?之中，企業(yè)?必須根本性?地反思和檢?討組織原有?流程，根據(jù)?改制企業(yè)內?、外環(huán)境的?變化重新設?計和改進流?程，使企業(yè)?通過流程優(yōu)?化獲得相對?和持續(xù)的競?爭優(yōu)勢。 ?二、業(yè)務流?程再造理論?

26、 （一）業(yè)?務流程再造?理論產生的?背景 企業(yè)?再造理論的?產生有深刻?的時代背景?。2O世紀?6O、7O?年代以來，?信息技術革?命使企業(yè)的?經營環(huán)境和?運作方式發(fā)?生了很大的?變化，而西?方國家經濟?的長期低增?長又使得市?場競爭日益?激烈，企業(yè)?面臨著嚴峻?挑戰(zhàn)。一是?美國企業(yè)8?0年代的管?理困境：組?織機構臃腫?、工作效率?低下、本位?主義盛行、?組織變革困?難。二是企?業(yè)的經營環(huán)?境發(fā)生了很?大的變化，?這種變化可?以概括為3?C因素，即?：顧客（C?ustom?er）、競?爭（Com?petit?ion）、?變化（Ch?ange）?。 三是對?勞動分工理?論的反思。?177

27、6年?，亞當斯?密在《國富?論》中首次?提出勞動分?工理論，認?為分工可以?產生效率。?在過去的兩?個多世紀里?，企業(yè)正是?根據(jù)勞動分?工理論來設?計和運行的?，但是，在?新的經營環(huán)?境中，傳統(tǒng)?的以職能分?工為特征的?組織形式已?經不能滿足?3C因素的?要求，必須?要進行徹底?的變革。面?對這些挑戰(zhàn)?，企業(yè)只有?在更高水平?上進行一場?根本性的改?革與創(chuàng)新，?才能在低速?增長時代增?強自身的競?爭力。 在?這種背景下?，結合美國?企業(yè)為挑戰(zhàn)?來自日本、?歐洲的威脅?而展開的實?際探索，1?993年哈?默和錢皮出?版了《再造?企業(yè)》一書?，書中認為?：“20年?來，沒有一?個管理思潮?能將美

28、國的?競爭力倒轉?過來，如目?標管理、多?樣化、Z理?論、零基礎?預算，價值?分析、分權?、質量圈、?追求卓越、?結構重整、?文件管理、?走動管理、?矩陣管理、?內部創(chuàng)新及?一分鐘決策?等”。19?95年，錢?皮又出版了?《再造管理?》。哈默與?錢皮提出應?在新的企業(yè)?運行空間條?件下，改造?原來的工作?流程，以使?企業(yè)更適應?未來的生存?發(fā)展空間。?這一全新的?思想震動了?管理學界，?一時間“企?業(yè)再造”、?“流程再造?”成為大家?談論的熱門?話題，哈默?和錢皮的著?作以極快的?速度被大量?翻譯、傳播?。在短短的?時間里該理?論便成為全?世界企業(yè)以?及學術界研?究的熱點。?人們將這一?理論稱

29、為2?0世紀90?年代最重要?的管理理論?之一。企業(yè)?再造理論認?為，在外界?市場環(huán)境發(fā)?生劇烈變化?的情況下，?企業(yè)必須徹?底拋棄傳統(tǒng)?的工作流程?，利用現(xiàn)代?信息技術并?在良好的企?業(yè)文化基礎?上，建立起?新的企業(yè)流?程，以減少?不必要的浪?費，迅速滿?足顧客需求?，提高企業(yè)?的市場應變?能力和競爭?能力。其基?本思想是:?以業(yè)務流程?為中心，擺?脫傳統(tǒng)組織?分工理論的?束縛，強調?流程的整體?性;突破原?有的思維定?式，對業(yè)務?流程進行根?本性再思考?和徹底性再?設計;倡導?顧客至上的?經營理念，?建立優(yōu)質服?務的競爭優(yōu)?勢;實行以?人為本的管?理，讓員工?成為復合型?人才，并對?員工授

30、權；?要徹底改造?拋棄舊觀念?，建立新的?企業(yè)觀。在?流程思想影?響下，企業(yè)?紛紛開始應?用流程管理?，對企業(yè)原?有流程進行?重新設計，?剔除了無效?環(huán)節(jié)，縮短?了流程時間?，使流程更?合理；同時?，企業(yè)管理?層級減少，?對流程管理?更加靈活，?能夠適應環(huán)?境變化，使?得整體競爭?力得到提升?。 （二）?業(yè)務流程再?造理論本質? 業(yè)務流程?再造(bu?sines?sp ro?cessr? eeng?ineer?ing,簡?稱BPR)?作為一種管?理思想，是?近年國外管?理界在TQ?M(全面質?量管理).?JI T?(準時生產?)、WOR?KFLOW?(工作流管?理)、WO?RKTEA?

31、M(團隊管?理)、標桿?管理等一系?列管理理論?與實踐全面?展開并獲得?成功的基礎?上推出的。?是西方發(fā)達?國家在20?世紀末，對?已運行了1?00多年的?專業(yè)分工細?化及組織分?層制的一次?反思及大幅?度改進。B?PR是對現(xiàn)?行業(yè)務運行?方式的再思?考和再設計?，業(yè)務流程?再造概念最?早是由美國?管理學家邁?克爾哈默?于1990?年提出，他?認為：“企?業(yè)業(yè)務流程?重組就是對?企業(yè)的業(yè)務?流程作根本?性的思考和?徹底性的再?設計，從而?使企業(yè)在成?本、質量、?服務和速度?等方面獲得?巨大的改善?，并能最大?限度地適應?以顧客、競?爭、變化為?特征的現(xiàn)代?企業(yè)環(huán)境。?”這種流程?再造是對企?業(yè)

32、脫胎換骨?式的變化，?目標是使企?業(yè)獲得重生?。BPR理?論提出，隨?即成為席卷?歐美等國家?的管理革命?浪潮，美國?的一些大公?司，如通用?汽車、福特?汽車、IB?M等紛紛推?行BPR，?都取得了成?功。 ? 哈默?（Hamm?er）與錢?皮（Cha?mpy）對?業(yè)務流程再?造的定義:?“就是對企?業(yè)的流程從?根本上進行?反思，并做?徹底地重新?設計，以使?諸如成本、?質量、服務?、速度等當?代評價績效?的關鍵性指?標，獲得戲?劇性的改善?”（2）。?也就是從顧?客的需求出?發(fā)，以企業(yè)?流程為對象?，對企業(yè)流?程進行根本?性的思考和?分析，通過?對流程的構?成要素重新?組合而產生

33、?出更有價值?的成果，實?現(xiàn)企業(yè)流程?徹底的重新?設計，從而?顯著改善了?企業(yè)的績效?。其中，根?本性、徹底?性、戲劇性?和流程是核?心領域。B?PR的最終?目的是:①?識別核心的?企業(yè)業(yè)務流?程，按經優(yōu)?化的核心流?程組織業(yè)務?工作;②簡?化或合并非?增值活動，?剔除重復出?現(xiàn)和不需要?的步驟;③?全體員工須?以顧客為中?心，工作須?以滿足顧客?需求為核心?。BPR的?基本原則是?以顧客為導?向、以流程?為中心、實?行人本管理?模式及信息?技術的支持?。 流程再?造的本質 ?（1）顧客?導向。經過?再造后的企?業(yè)，能夠自?覺地從顧客?的角度思考?問題，顧客?的滿意度高?低做為評價?員工業(yè)

34、績的?最重要的標?準。 （2?）流程導向?。企業(yè)再造?的主要任務?是流程再造?，通過重新?設計流程進?而有效地打?破部門間的?界限，幫助?企業(yè)提高經?營績效。 ?（3）績效?導向。企業(yè)?再造的根本?目標是使組?織的績效取?得驚人的飛?躍。 可見?，流程再造?是從根本上?重新考慮產?品或服務的?提供方式，?零起點設計?新流程。 ?業(yè)務流程是?一直存在的?，只是在上?世紀90年?代初哈默提?出業(yè)務流程?再造（BP?R）之前并?沒有引起管?理者或學術?界的關注。?但業(yè)務流程?再造的理論?一經提出，?便在全世界?范圍內掀起?了一場轟轟?烈烈的革命?，寶潔、沃?爾瑪、通用?汽車、福特?汽車等企業(yè)

35、?紛紛舉起了?再造的大旗?，而流程也?至此成為組?織推行變革?的新的切入?點。哈默對?業(yè)務流程的?“根本性再?思考和徹底?性再設計”?成了企業(yè)管?理者津津樂?道的手法，?而“業(yè)績的?戲劇性改善?”則是每個?變革者的憧?憬。當然，?這些憧憬有?的成了現(xiàn)實?，有的成了?夢魘。正是?這些夢魘，?使得流程再?造的實踐者?和理論家（?包括流程再?造的創(chuàng)始者?哈默和錢皮?）對“再造?”一詞有了?更多的反思?，但流程作?為切入點的?管理思想已?經為管理者?所普遍接受?。在企業(yè)再?造取得成功?同時，有一?部分學者也?在嚴肅地探?討其在企業(yè)?實施中高失?敗率的原因?。大家認為?，企業(yè)再造?理論在實施?中易出現(xiàn)的

36、?問題在于：?①流程再造?未考慮企業(yè)?的總體經營?戰(zhàn)略思想。?②忽略作業(yè)?流程之間的?聯(lián)結作用。?③未考慮經?營流程的設?計與管理流?程的相互關?系。 企業(yè)?管理者對“?再造”所產?生的劇烈性?后果的反思?和對“流程?”的認可產?生了流程優(yōu)?化和管理的?思想，而“?再造”一詞?也漸漸退出?了管理者的?視野。筆者?正是結合以?往在企業(yè)流?程優(yōu)化的咨?詢實踐，對?企業(yè)如何開?展業(yè)務流程?優(yōu)化管理進?行一些探討?。 （三）?業(yè)務流程優(yōu)?化的內涵 ?業(yè)務流程優(yōu)?化（Bus?iness? Proc?ess I?mprov?ement?簡稱 BP?I）并不是?一個新名詞?，流 注(?2)：芮明?杰

37、，錢平凡?著：《再造?流程》，浙?江人民出版?社，199?7，第84?頁 程優(yōu)化?（BPI）?其內涵是在?辯析理解現(xiàn)?有流程，系?統(tǒng)的通過現(xiàn)?有流程進行?優(yōu)化改良，?創(chuàng)建提供所?需產出的新?流程。很多?企業(yè)都已經?認識到業(yè)務?流程的重要?性，認識到?業(yè)務流程優(yōu)?化是提升企?業(yè)競爭力、?增強內部運?營管理能力?的一個有效?手段，并將?業(yè)務流程的?管理和優(yōu)化?當作日常運?營管理的一?個重點。 ?流程再造和?流程優(yōu)化兩?者不同，兩?者之間的區(qū)?別主要是：?一是基于現(xiàn)?有流程，流?程再造使公?司戰(zhàn)略發(fā)生?變化，而流?程優(yōu)化使公?司戰(zhàn)略既定?；二是流程?再造要打破?原有束縛，?管理將發(fā)生?質變、突變

38、?；而流程優(yōu)?化要維持現(xiàn)?有框架，管?理只是量變?、漸變。那?么業(yè)務流程?優(yōu)化究竟是?要如何進行?，其內在規(guī)?律體現(xiàn)在哪?里？那就是?：業(yè)務流程?優(yōu)化要著眼?于現(xiàn)實基礎?，對現(xiàn)有流?程體系進行?逐步改良和?調整，通過?一段時間的?運行，達到?提升企業(yè)流?程績效的目?的。企業(yè)選?取什么樣的?流程管理方?式，取決于?企業(yè)的管理?基礎、流程?管理目標和?經營發(fā)展的?需要。但是?不管采取什?么方式，其?最終目的都?是為了進行?流程績效改?善，提高流?程的運作質?量和效率。? 可見，企?業(yè)實施業(yè)務?流程優(yōu)化有?其必要性，?進行流程優(yōu)?化，可以給?組織形態(tài)發(fā)?生新的變化?，更好地適?應環(huán)境要求?，并能夠

39、幫?助企業(yè)實現(xiàn)?以下的的價?值創(chuàng)造；實?現(xiàn)從職能管?理向流程管?理的轉變；?注重整體運?作效率最高?的思想；實?現(xiàn)組織的扁?平化管理；?充分發(fā)揮每?個人在流程?實現(xiàn)過程中?的作用；建?立面向顧客?和供貨商的?企業(yè)流程體?系；利用信?息手段協(xié)調?分散與集中?的矛盾。 ?（四）業(yè)務?流程優(yōu)化的?核心思想及?原則 1、?流程優(yōu)化核?心思想 國?有企業(yè)流程?優(yōu)化是企業(yè)?以改制為契?機，對經營?機制、組織?結構、業(yè)務?流程、技術?裝備等重新?整合、設計?、實施的過?程。改制企?業(yè)流程優(yōu)化?可以重塑企?業(yè)經營模式?、優(yōu)化企業(yè)?的業(yè)務流程?、降低經營?成本、提高?企業(yè)生產效?率，從而提?升企業(yè)的經?營

40、業(yè)績和競?爭力。流 ?程優(yōu)化的核?心思想就是?關注流程是?否增值，即?公司所說的?“以盈利為?核心”。通?過從流程的?層面切入形?成一套認識?流程、建立?流程、優(yōu)化?流程、運作?流程、固化?流程的體系?，并在此基?礎上，開始?一個“再認?識流程”的?新的循環(huán)，?這是一個長?期持續(xù)改進?的過程，而?且流程是否?增值是貫穿?流程管理始?終的一個基?本指導思想?。 國有改?制企業(yè)的流?程優(yōu)化在整?個實施過程?中具有階段?性、整體性?和循環(huán)性的?特點。(1?)階段性。?改制企業(yè)流?程優(yōu)化的過?程可分為整?合期、優(yōu)化?期和穩(wěn)定期?三個階段，?各個階段又?相應的分成?了若干步驟?。(2)整?體性。改制

41、?企業(yè)流程優(yōu)?化要對企業(yè)?經營活動的?全過程重新?設計和規(guī)劃?。在實施過?程中，整合?期、優(yōu)化期?和穩(wěn)定期并?沒有明顯的?界限，三個?階段是一個?有機的整體?。階段劃分?主要便于分?析，根據(jù)不?同階段表現(xiàn)?出的特點和?差異采取相?應的行動，?保證流程優(yōu)?化的實施。?(3)循環(huán)?性。循環(huán)性?是從動態(tài)的?角度考慮整?個優(yōu)化過程?。在實施中?，決不是當?穩(wěn)定期到來?之后就宣告?結束，而是?應根據(jù)優(yōu)化?的結果再返?回到整合期?或優(yōu)化期，?進行不斷的?調整;或是?當外部環(huán)境?和內部條件?變化時，迅?速變更和強?化企業(yè)戰(zhàn)略?，通過多次?往復來提高?企業(yè)適應動?態(tài)競爭的能?力，使流程?優(yōu)化成為一?個動態(tài)的循

42、?環(huán)，貫穿于?企業(yè)的整個?生命周期，?成為不斷提?高企業(yè)競爭?優(yōu)勢的過程?。 因此，?業(yè)務流程優(yōu)?化必須強調?管理面向業(yè)?務流程，將?業(yè)務的審核?與決策點定?位于業(yè)務流?程執(zhí)行的地?方，縮短信?息溝通的管?道和時間，?從而提高對?顧客和市場?的反應速度?。它要求理?順和優(yōu)化業(yè)?務流程，強?調流程中每?一個環(huán)節(jié)上?的活動盡可?能實現(xiàn)最大?化增值，盡?可能減少無?效的或不增?值的活動，?并從整體流?程全局最優(yōu)?(而不是局?部最優(yōu))的?目標來設計?和優(yōu)化流程?中的各項活?動，消除本?位主義和利?益分散主義?。 2、流?程優(yōu)化的原?則 企業(yè)流?程優(yōu)化是一?個系統(tǒng)工程?，應該從系?統(tǒng)原理出發(fā)?，協(xié)

43、調總體?與局部、組?織結構和功?能的關系，?圍繞企業(yè)核?心能力來構?筑和實施。?企業(yè)改制優(yōu)?化主要包括?資產、財務?優(yōu)化、組織?結構優(yōu)化、?管理戰(zhàn)略優(yōu)?化、人力資?源整合、企?業(yè)制度和企?業(yè)文化構建?等，因此，?實施流程優(yōu)?化應遵循以?下原則：（?1）并行管?理原則。應?體現(xiàn)為顧客?創(chuàng)造有益價?值的服務理?念，強調流?程為顧客而?設，組織結?構應為流程?而定；而不?是流程為組?織而定，各?部門職能獨?立和分割，?應以價值流?程為中心，?強調企業(yè)整?體目標和利?益。(2)?整體最優(yōu)原?則。流程優(yōu)?化過程中，?應充分體現(xiàn)?系統(tǒng)論思想?；注重整體?流程的系統(tǒng)?優(yōu)化，以整?體流程全局?最優(yōu)為目標?，消

44、除部門?主義、利益?分散主義。?（3）集成?化原則。最?大限度地實?現(xiàn)信息整合?和時時共享?，充分應用?最新的工廠?技術，來形?成信息的獲?取，處理和?共享使用機?制，將企業(yè)?的監(jiān)控機制?有機的融會?在業(yè)務流程?和信息流之?中，有利于?將過程控制?與結果控制?結合起來。?(4)均衡?發(fā)展原則。?流程優(yōu)化涉?及到企業(yè)的?銷售、研發(fā)?、生產、財?務等各個方?面，但是對?企業(yè)來講，?各個方面并?不均衡，企?業(yè)應對某些?局部流程進?行管理創(chuàng)新?，以達企業(yè)?的均衡發(fā)展?。（5）簡?約化原則。?流程優(yōu)化是?簡化工作程?序，提高工?作效率。 ? 三、國?有企業(yè)改制?后業(yè)務流程?優(yōu)化的基本?分析 （一

45、?）貴州輪胎?股份有限公?司背景介紹? 貴州輪胎?股份有限公?司（以下簡?稱貴輪公司?）前身為貴?州輪胎廠，?1958年?建廠；19?65年由上?海內遷擴建?，1996?年改制為上?市公司，簡?稱“黔輪胎?”。是我國?重點輪胎制?造廠家和全?國520戶?重點企業(yè)之?一，（屬國?有控股企業(yè)?）。公司擁?有職工80?00余人，?總資產40?.18億，?2008年?銷售收入4?8.5億，?在世界輪胎?廠商銷售收?入，排名第?33位，國?內輪胎行業(yè)?排名第8位?。公司主要?生產“前進?”、“大力?士”、“多?力通”等品?牌輪胎，產?品暢銷北美?、歐洲、中?東、東南亞?、非洲等6?0多個國家?和地區(qū)，

46、公?司現(xiàn)已成為?載重汽車輪?胎（包括子?午線輪胎、?斜膠輪胎）?，轎車輪胎?、工程機械?輪胎、農用?輪胎、工業(yè)?輪胎、內支?撐輪胎、灌?注輪胎、摩?托車輪胎等?八大系列1?000多個?規(guī)格品種的?大型輪胎生?產基地，為?全國規(guī)模最?大的工程輪?胎生產和出?口基地之一?，適用多種?車輛配套與?替換。 貴?輪公司為提?高管理水平?和工作效率?，實現(xiàn)數(shù)據(jù)?共享，增強?企業(yè)在市場?的競爭力，?在2000?年就聘請咨?詢公司對公?司的管理模?式進行了管?理診斷。咨?詢公司按照?科學、效率?的原則對企?業(yè)的業(yè)務流?程進行了分?析，提出了?公司業(yè)務流?程重組的優(yōu)?化方案，建?立了采購、?生產、銷售?、財務

47、四大?模塊的ER?P（企業(yè)資?源計劃）系?統(tǒng)。從20?01年8月?項目上馬以?來，公司的?原有業(yè)務模?式已按照E?RP系統(tǒng)的?思想得到全?面的改進，?并用最短的?時間使系統(tǒng)?進入控制狀?態(tài)，收到了?一定的成效?。 隨著我?國入世和經?濟全球化的?發(fā)展，特別?是當前受金?融危機的影?響，我國傳?統(tǒng)制造業(yè)正?面臨著更加?激烈的市場?競爭。如何?提高自身的?競爭能力和?應變能力，?從而在多變?的全球市場?競爭中保持?優(yōu)勢，已經?成為眾多國?有企業(yè)自下?而上和發(fā)展?的關鍵。貴?輪公司為了?降低運營成?本，提高經?營效益，近?年來公司強?調財務管理?，強調成本?核算，強調?預算管理，?雖然有很大?進步

48、，但總?是不太理想?。同世界先?進企業(yè)相比?，我們在生?產、經營、?人力資源、?技術等方面?都存在很大?的差距，管?理方面的差?距更為突出?。管理水平?的落后在很?大程度上又?集中體現(xiàn)在?管理思想和?理念上。基?于以上原因?，為了在新?的挑戰(zhàn)面前?以最快的速?度、最好的?質量、最低?的成本、最?優(yōu)的服務及?最清潔的環(huán)?境來滿足不?同客戶對產?品的需求，?公司決定實?施業(yè)務管理?流程優(yōu)化，?提升企業(yè)的?管理水平和?經營質量。? (二) ?國有企業(yè)流?程管理的現(xiàn)?狀及問題 ?1、流程管?理現(xiàn)狀 近?年來，國有?企業(yè)面臨著?激烈的國際?和國內市場?競爭，不少?企業(yè)希望通?過精簡組織?機構、加快

49、?反應速度，?增強產品競?爭能力，實?施技術創(chuàng)新?，從而提高?自身的核心?競爭力和客?戶滿意度，?以便更加靈?活的適應復?雜多變的市?場環(huán)境，在?市場競爭中?獲得生存并?發(fā)展壯大。?在這種背景?下，流程優(yōu)?化作為一種?從西方傳入?我國的新型?管理工具，?在國有企業(yè)?得到了一定?的應用和推?廣。MRP?、MRPⅡ?，ERP，?BPI，B?PR等有關?流程的實施?項目在國內?企業(yè)得到了?如火如荼地?開展，但最?終效果并不?令人滿意。?許多國內的?知名企業(yè)請?咨詢公司做?了項目之后?，并沒有起?到所期望的?效果。這一?方面跟國內?企業(yè)的現(xiàn)實?管理基礎，?人員素質有?著很大關系?。同時也與?我們對流程

50、?管理的認識?存在誤區(qū)密?不可分。主?要表現(xiàn)在以?下三個方面?：一是忽略?流程管理與?組織管理的?相互關系，?僅僅將流程?認為是活動?價值鏈。二?是分工過細?，面向職能?，導致組織?結構臃腫。?三是過分強?調垂直管理?模式，缺乏?水平方向的?全流程管理?。 2?、國有企業(yè)?流程管理存?在的問題 ?（1）企業(yè)?目標與計劃?導向過強。?沒有建立市?場導向機制?，忽略客戶?需求，一些?國有企業(yè)深?受計劃經濟?體制的影響?，企業(yè)內部?各部門按照?相關職能進?行劃分，各?個部門在配?置正職領導?的同時，往?往還配置了?多個副職領?導，將原本?不大的部門?職能進一步?細分，各部?門間只關注?本部

51、門的活?動，并以上?級領導要求?為準，無人?真正關心顧?客的需求和?服務，整個?企業(yè)相對還?是比較缺乏?以市場為導?向的管理經?營機制。 ?（2）條塊?分割嚴重，?市場響應速?度較慢。國?有企業(yè)普遍?存在組織機?構臃腫、官?僚作風嚴重?的現(xiàn)象。為?了將企業(yè)內?部的各部門?、各環(huán)節(jié)有?效銜接，需?要大量的管?理人員進行?溝通、協(xié)調?、處理和控?制，部門之?間加大了溝?通成本，降?低了信息傳?遞速度，延?長了企業(yè)反?應時間，增?加了企業(yè)的?運作環(huán)節(jié)，?從而降低客?戶對企業(yè)的?滿意度。一?些企業(yè)，由?于部門職能?劃分過細過?窄，部門之?間形成一個?個利益中心?，部門邊界?非常明顯，?這種以部門?利

52、益為重的?心態(tài)不可避?免地造成相?互推諉的現(xiàn)?象和管理內?耗。 （3?）制度繁多?，文牘主義?嚴重，與企?業(yè)實際經營?存在差距。?國有企業(yè)的?制度建設比?較健全，但?往住制度制?訂過于繁雜?，有的制度?長時間沒有?進行梳理，?造成制度過?失、制度缺?時，甚至相?互矛盾等等?。員工往往?在執(zhí)行時搞?不清楚流程?的運作，從?而不利于企?業(yè)整體管理?目標的實現(xiàn)?。 針對以?上情況，對?國有企業(yè)進?行流程優(yōu)化?，具有重要?的現(xiàn)實意義?和長遠影響?。 （三）?國有企業(yè)業(yè)?務流程優(yōu)化?的必要性與?可行性 1?、國有企業(yè)?業(yè)務流程優(yōu)?化的必要性? （1）時?代發(fā)展的需?要。由于經?營環(huán)境正以?前所

53、未有的?速度變化著?，企業(yè)必須?不斷自我更?新以保持競?爭力；唯一?不變的就是?變化，各種?變化不斷加?速。流程管?理更關注企?業(yè)健康及持?續(xù)改進，企?業(yè)可以通過?流程優(yōu)化，?提升應變能?力。 （2?）解決企業(yè)?現(xiàn)實問題的?需要。隨著?企業(yè)規(guī)模的?不斷擴大，?多層次的報?告體系嚴重?阻礙信息的?快速傳遞，?子公司與業(yè)?務部門的局?部利潤中心?造成企業(yè)整?體戰(zhàn)略目標?的偏差，過?多環(huán)節(jié)的作?業(yè)流程令信?息量膨脹、?管理成本加?大，傳統(tǒng)的?金字塔式的?組織結構和?等級制管理?模式日益成?為企業(yè)持續(xù)?發(fā)展的障礙?；部門之間?不能協(xié)調高?效；崗位之?間不能權責?明晰；個人?之間不能經?驗共享；整?個

54、組織不能?積累創(chuàng)新。?種種問題，?如何應對？?必須調整企?業(yè)管理方法?、調整企業(yè)?管理方向。?正是在這種?背景下，越?來越多的企?業(yè)認識到“?增長與價值?創(chuàng)造的基礎?和動力來自?于對企業(yè)傳?統(tǒng)認識的超?越，進入2?1世紀，持?續(xù)的競爭優(yōu)?勢更多地源?于流程創(chuàng)新?、而非專利?技術，流程?管理成為企?業(yè)利用現(xiàn)有?資源取得更?好績效的關?鍵”。西方?開始了以“?業(yè)務流程重?組”為核心?的一場管理?革命。企業(yè)?紛紛把流程?管理作為解?決途徑，并?使得集團企?業(yè)兼具大企?業(yè)的規(guī)模和?小企業(yè)的靈?魂而成功運?作。 （3?）從企業(yè)系?統(tǒng)本身的需?要。企業(yè)是?一個從投入?到產出的轉?換系統(tǒng)，它?將多種輸入?

55、轉換為多種?輸出，如果?要讓客戶滿?意，即客戶?得到一個滿?意的輸出，?人們就必須?有好的輸入?和活動的方?式。通過調?整輸入和活?動的方式，?就可以擁有?好的輸出了?，這是一個?完整的流程?，流程是企?業(yè)進行具體?管理的著眼?點。因此有?必要加強對?公司的流程?管理，其原?因主要有以?下兩點：一?是公司的產?品或服務要?通過流程來?實現(xiàn)；二是?流程的好壞?直接影響著?產品或服務?的質量。 ?近年來，由?于我國輪胎?產能超常規(guī)?發(fā)展，輪胎?行業(yè)發(fā)展受?到的市場壓?力和國家宏?觀調控壓力?越來越大，?發(fā)展空間和?利潤空間日?益壓縮，面?臨嚴重的生?存危機。面?對挑戰(zhàn)，輪?胎企業(yè)紛紛?調整戰(zhàn)略，

56、?實施結構調?整，資源整?合、增加高?附加值產品?比例。形成?了戰(zhàn)略趨同?、產品同質?化的格局。?以子午線輪?胎為例，目?前全國在建?和已建的子?午胎生產線?達400條?，還有一些?生產線在擬?建之中，到?2010年?全國子午胎?產能達40?00萬條以?上，行業(yè)競?爭將更加激?烈。面對挑?戰(zhàn)，公司決?策層清醒地?認識到，貴?輪公司是典?型的內陸中?等規(guī)模輪胎?企業(yè)，“先?天不足”是?其最大的競?爭劣勢，企?業(yè)發(fā)展存在?諸多不利因?素，不能再?簡單地走規(guī)?模擴張之路?，只能在品?種、質量、?成本、市場?反應速度上?大做文章。?一方面要繼?續(xù)優(yōu)化產品?結構，發(fā)展?“高精特”?產品；另一?方面必須從

57、?流程優(yōu)化入?手，全力實?施業(yè)務流程?優(yōu)化管理創(chuàng)?新，提高企?業(yè)對市場的?快捷反應能?力。 2、?國有企業(yè)業(yè)?務流程優(yōu)化?的可行性 ?業(yè)務流程優(yōu)?化涉及企業(yè)?內部管理模?式的改變，?責、權、利?的再分配。?這就要求公?司領導、實?施隊伍、基?層管理人員?都能給予充?分的重視，?并且能夠至?始至終參與?到項目的實?施中來。一?是“一把手?”參與，確?保方向到位?可行，使項?目實施有了?“尚方寶劍?”，流程優(yōu)?化的管理思?想能及時得?到貫徹落實?，有力推動?項目的開展?。二是實施?隊伍精干、?高效，確保?措施到位。?通過完善管?理制度和考?核辦法調動?管理人員的?積極性，從?而保證BP?I思想

58、及管?理辦法及時?落到實處，?為項目的成?功實施奠定?堅實基礎。?因此，有力?的組織保障?是流程優(yōu)化?實施成功的?關鍵 應該?說，業(yè)務流?程優(yōu)化是一?種解決問題?的方法。單?靠引進一套?ERP軟件?是不能改變?企業(yè)管理狀?況的，更重?要的是讓領?導干部和管?理人員領會?BPI的實?質和管理方?法，并結合?企業(yè)實際進?行主要業(yè)務?流程的優(yōu)化?重組，提高?整體素質和?管理水平，?只有這樣，?系統(tǒng)優(yōu)化才?能得到更好?的應用。對?此，要做好?分步驟，分?階段的培訓?宣傳，明確?目標，強化?大家對項目?的認識，改?變部份人員?的傳統(tǒng)行為?方式，做到?理論與實際?相結合，領?導層與執(zhí)行?層相結合，?強化

59、措施加?大考核，有?效的宣傳培?訓是項目成?功的前提 ?業(yè)務流程改?善的條件基?本具備，改?善目標是可?行的。主要?體現(xiàn)在：貴?輪公司雖然?在業(yè)務流程?方面存在一?些問題，但?是公司在經?營管理方面?還是有相當?基礎的；總?經理對流程?體系構建高?度重視，在?資金和人員?方面給予充?分的支持；?根據(jù)前面章?節(jié)的理論研?究，貴輪公?司人員、戰(zhàn)?略及運營流?程之間的結?合點已基本?明晰；筆者?在公司工作?三十年，長?期從事組織?人事管理工?作，對公司?組織結構、?管理職能和?人事情況較?熟悉，可以?深入一些核?心業(yè)務流程?進行課題調?研，為開展?公司業(yè)務流?程優(yōu)化創(chuàng)造?了條件。 ?四、貴輪公?

60、司業(yè)務流程?優(yōu)化實施分?析 （一）?貴輪公司業(yè)?務流程優(yōu)化?存在的主要?問題 公司?改制后，輪?胎市場呈現(xiàn)?快速發(fā)展，?根據(jù)公司多?元化發(fā)展戰(zhàn)?略的要求，?公司各項改?革不斷向縱?深發(fā)展，原?來公司運作?與管理模式?發(fā)生深刻變?化。國有企?業(yè)在體制改?革的同時，?暴露出的許?多管理方法?和管理手段?與日益復雜?多變的競爭?環(huán)境不相匹?配，如經營?管理模式比?較傳統(tǒng)、產?品生產經營?成本過高、?生產效率不?高、客戶滿?意度低、企?業(yè)創(chuàng)新能力?較弱、市場?反應速度較?慢等，具體?表現(xiàn)在以下?幾個方面：? 1、?生產制造柔?性較差，產?品生產不均?衡，按時供?貨率較低，?客戶服務質?量有

61、待提高?。造成以上?問題的原因?是由于公司?各部門獨立?性強，生產?、計劃信息?不能及時溝?通，生產能?力不能實現(xiàn)?協(xié)調，造成?有的分公司?生產能力負?荷過大，有?的分公司生?產能力放空?。 2、產?品技術創(chuàng)新?能力較弱，?市場反應速?度緩慢，無?法及時滿足?客戶少批量?、多品種、?定制開發(fā)的?需求。 3?、技術、生?產、銷售、?庫存、財務?等部門之間?層次關系不?明確，流程?中斷，信息?集成和共享?程度低，部?門間協(xié)作能?力不強，無?法實現(xiàn)公司?生產經營業(yè)?務的實時控?制。 雖然?貴輪公司實?施了ERP?系統(tǒng)，但是?由于原有的?業(yè)務流程比?較繁雜，不?能適應ER?P管理的要?求，同時缺

62、?乏流程優(yōu)化?意識，即使?實施ERP?管理系統(tǒng)，?也不能完全?發(fā)揮出ER?P的效用。?可以看出，?探索適合國?有企業(yè)實際?的業(yè)務流程?改善模式，?是貴輪公司?實施業(yè)務流?程優(yōu)化的必?然要求。為?此，本文根?據(jù)業(yè)務流程?優(yōu)化的管理?思想，應用?價值鏈分析?方法，結合?企業(yè)實施E?RP的經驗?，探索基于?價值鏈理論?的業(yè)務流程?優(yōu)化（BP?I）實施模?式。 （二?）貴輪公司?業(yè)務流程優(yōu)?化的目標及?條件 1、?貴輪公司業(yè)?務流程優(yōu)化?實施目標 ?（1）以市?場需求為主?。在市場經?濟環(huán)境下，?企業(yè)的一切?價值創(chuàng)造與?價值實現(xiàn)均?起源于市場?上的客戶需?求，企業(yè)的?產品僅僅是?滿足客戶需?求的

63、一種手?段。企業(yè)通?過為客戶創(chuàng)?造價值而獲?得自身的合?理回報。因?此，只有當?產品滿足了?客戶的需求?，客戶才能?接受產品，?企業(yè)所創(chuàng)造?的價值也才?能得到實現(xiàn)?。 （2）?加快企業(yè)的?響應速度和?運作效率。?企業(yè)的業(yè)務?流程必須具?有執(zhí)行的能?力和效率。?在掌握客戶?的需求后應?能快速地向?顧客提供滿?足需求產品?，并在客戶?需求發(fā)生變?化后迅速做?出反應，以?滿足客戶新?的需求，這?樣才能提高?客戶滿意度?，所謂的“?快魚吃慢魚?”也就是這?個道理。流?程的運作效?率將在很大?程度上決定?企業(yè)在市場?上的競爭能?力。為了提?高流程的運?作效率和質?量，在優(yōu)化?業(yè)務流程的?過程中，應?注

64、意以下幾?點：盡量使?需要得到流?程產出的人?完成相關流?程過程；盡?可能讓一個?崗位完成流?程中的運作?環(huán)節(jié)；使決?策點盡量靠?近需要進行?決策的地方?；明確跨部?門流程運作?中的部門接?口的負責人?員及相關職?責。 （3?）有助于企?業(yè)內部運作?中活動的價?值增值。企?業(yè)內部的業(yè)?務運作活動?一般分為兩?類，一類是?直接參與價?值創(chuàng)造的作?業(yè)活動，一?類是不直接?參與價值創(chuàng)?造的作業(yè)活?動。在確保?流程運作效?率和質量的?前提下，進?行流程優(yōu)化?時，應盡量?減少不必要?的非增值作?業(yè)環(huán)節(jié)，提?高關鍵節(jié)點?活動運作質?量，從而減?少浪費，降?低成本。 ?直接參與價?值創(chuàng)造的作?業(yè)活動有：

65、?為滿足客戶?需求所必須?進行的作業(yè)?；業(yè)務運作?中非常關鍵?、不能忽略?的的作業(yè)；?用以消除產?品質量問題?的作業(yè)；有?助于企業(yè)降?低原材料成?本的作業(yè)；?能夠帶動產?品附加值的?作業(yè)。 不?直接參與價?值創(chuàng)造的作?業(yè)活動有：?可以消除而?不會導致產?品或服務價?值的作業(yè)；?導致浪費而?不會增加產?品或服務價?值的作業(yè)；?與其它部門?完全重復的?作業(yè)；過于?分散而可充?分整合的作?業(yè)；生產過?程中不希望?或不需要的?作業(yè)。 （?4）有利于?資源整合。?所謂資源整?合，是指將?企業(yè)內部的?分散資源進?行系統(tǒng)、科?學的配置和?利用，從而?提高企業(yè)的?資源利用效?率和質量，?有的企業(yè)由?于資金

66、過于?分散，導致?成本提高和?大量浪費。?對企業(yè)進行?流程優(yōu)化時?，應注意對?現(xiàn)有資源的?有效利用，?提高資源的?使用價值，?降低因資源?有限或浪費?給企業(yè)帶來?的經營束縛?。 目前，?國有大型企?業(yè)內部都設?有專業(yè)的企?業(yè)內部銀行?，通過對下?屬業(yè)務經營?單位財務資?金的集中管?控，一方面?能有效地規(guī)?避相關的財?務風險，同?時也有利于?企業(yè)綜合財?務資源的調?配和利用。?顯然，這種?資金管理流?程比起分散?型的資金管?理，更有效?率和質量。? 通過分析?，明確了貴?輪股份公司?業(yè)務流程優(yōu)?化的階段目?標為：一是?有利于降低?企業(yè)的運作?成本，實現(xiàn)?集中管理，?使用與監(jiān)控?；二是有利?于提高企業(yè)?內部業(yè)務部?門間的交流?與協(xié)作，提?高工作效率?和質量；三?是有利于提?升整體管理?水平，實現(xiàn)?資源的有效?整合。終級?目標是實現(xiàn)?低成本高效?運作，構建?核心競爭優(yōu)?勢。 2、?實現(xiàn)的條件?：企業(yè)目標?、價值鏈與?流程優(yōu)化 ?(1)企業(yè)?目標 不論?企業(yè)的年度?計劃或3年?、5年計劃?轉化為財務?指標，企業(yè)?的終極目標?便是在一定?的資源投入?下，按以盡?可能高的收?益率獲得