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1、第二章第二章 組織設計與管理組織設計與管理組織設計的基本概念組織設計的基本概念傳統(tǒng)的組織結構網絡組織結構管理的定義管理與控制系統(tǒng)組織整合與協(xié)調機制網絡型組織的文化構建管理的定義管理的定義管理定義：設計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。 管理五職能 計劃、組織、協(xié)調、領導（指揮）、控制 管理適用于任何一種組織 管理的目標effectiveness：指達到目標efficiency：以最少資源達到目標存在唯一正確的管理人的方式嗎？存在唯一正確的管理人的方式嗎？存在一個或至少應該存在一個適當的管理人的方式。這個假設在管理學教科書和論文中是隨處可見的，對于許多從事管理學研究和實踐的人

2、來說這一點都是自發(fā)形成的。在傳統(tǒng)的觀念中，為公司工作的人是公司的雇員，他們需要全身心地投入到工作中去，依賴于公司提供的條件來謀求生計并獲得職業(yè)發(fā)展。實際上，員工應是組織的合伙人，至少對于知識工作者（Knowledge worker）來說應該是這樣。打個比方來說，對知識工作者的管理就如同樂隊指揮之于樂手，管理者也許并不知道樂器的演奏方式，但卻需要能夠引導他們共同完成某一任務。基于上述討論，我們可以得到和泰勒及傳統(tǒng)的對人與工作的假定不同的結論，這就是，管理者并不是要管理人，管理者的任務是領導人；管理的目的是使特定團體的效率更高，并使每一個體的知識產出效率更高。 勞動分工與專業(yè)化勞動分工與專業(yè)化組織

3、設計的基本概念組織設計的基本概念 管理層級與管理幅度管理層級與管理幅度 規(guī)模經濟與范圍經濟規(guī)模經濟與范圍經濟 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織勞動分工與專業(yè)化勞動分工與專業(yè)化 勞動分工勞動分工(division of labor)與專業(yè)化與專業(yè)化(specialization) 專業(yè)化的優(yōu)勢專業(yè)化的優(yōu)勢 可以縮短學習一種工作所需要的時間 有利于減少學習過程成本 節(jié)省因工作任務更換所耗費時間 有利于保持較高的技術水平 有利于人力資源與任務的合理分配制針過程中的專業(yè)分工制針過程中的專業(yè)分工 “一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三

4、種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經訪問過一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。”資料來源：亞當斯密（1922）國富論。摩西摩西 出埃及記出埃及記 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達

5、自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。資料來源：圣經舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。轉引自：美約翰辛格，設計最好的公司：組織設計的過程和創(chuàng)新，導言第II頁，宇航出版社，1999年。管理層級管理層級在整個80年代，GE公

6、司總裁Jack Welch一直在逐步精簡公司的管理層次，從最初的29個削減為6個。o 每年節(jié)省4000萬美圓的開支o 員工有更大的個人能力發(fā)揮空間o 彼此之間更易于相互了解和溝通 元代忽必烈的軍隊建制管理跨度的影響因素管理跨度的影響因素下屬的培訓風險態(tài)度信息溝通的技巧目標標準的應用變革的速度明確的計劃明確的授權規(guī)模經濟與范圍經濟規(guī)模經濟與范圍經濟 規(guī)模經濟（economies of scale） 范圍經濟（economies of scope）組織的信息系統(tǒng)組織的信息系統(tǒng)l權限權限l無差別圈l信息系統(tǒng)l信息系統(tǒng)的構建原則信息系統(tǒng)的構建原則l客觀權限需要為組織中每個成員確定明確的正式信息渠道l信

7、息傳遞路線應盡可能直接和短捷l必須經常利用全部信息路線霍桑實驗：非正式組織與群體行為霍桑實驗：非正式組織與群體行為 霍桑實驗霍桑實驗 非正式組織非正式組織促進信息的傳遞擴大無差別圈保護成員個體的人格和自尊心理組織結構組織結構組織結構定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機制進行合作。 勞動分工 決策權限 組織邊界 協(xié)調與整合機制 非正式結構組織結構的基本類型組織結構的基本類型 職能式結構o 穩(wěn)定的外部環(huán)境 事業(yè)部制o 復雜的外部環(huán)境 矩陣式結構o 復雜而具有多變需求的環(huán)境 混合式結構（1）職能式結構為主的混合結構+跨職

8、能產品組/項目組（2）事業(yè)部制為主的混合結構+總部層次的關鍵職能部門 （以尋求專業(yè)化、規(guī)模經濟和范圍經濟帶來的利益）職能式結構職能式結構杜邦公司奠定了現代工業(yè)的多部門職能式結構的早期雛形。l特點l計劃協(xié)調依據部門進行，以反映各部門的資源耗費情況l適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形l優(yōu)點l職能部門內員工在價值觀和工作目標上具有相似性l員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性l潛在的問題l職能部門間易于產生交流與溝通問題，協(xié)調與合作難度增加l整合機制可能會使管理層次過度擴張l當外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合/協(xié)調機制會超載l本位主義（localism）事業(yè)部制事業(yè)部制(Strategic

9、) Business Unit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。l特點l以產品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎的事業(yè)部結構l公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定l每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起l事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責l與職能式結構相比，其分權結構可以更好地適應于變動著的環(huán)境l可能存在的缺點l“本位主義”與“短期行為傾向”l可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用矩陣式組織結構矩陣式組織結構l事業(yè)部經理和職能部門經理在組織中擁有相同的權責，員工將同時接受兩者的雙重領導。l項目經理與部門經理：技術人員l適用條

10、件l外界環(huán)境具有較大的復雜性和不確定性l公司在職能與產品兩個方向都面臨著較大的協(xié)調壓力l公司內部各職能部門和產品分部之間存在著高度的依賴性l合作精神和文化氛圍l可能存在的缺點l權責關系的界定常常不易于明確l協(xié)調成本將可能會大幅度上升矩陣式結構矩陣式結構l 產品分部A產品分部B產品分部CR&D制造市場營銷網絡經濟下網絡經濟下企業(yè)在組織變革中面臨的壓力企業(yè)在組織變革中面臨的壓力 規(guī)模 全球化 網絡化 競爭因素 外界環(huán)境的變動 環(huán)境的變化：速度環(huán)境的變化：速度l“與90年代相比，80年代有如在公園里悠閑漫步。今天全球的環(huán)境，各種即時信息交換飛速，要求我們必須擁抱速度，更快等于更好”。Jack Wel

11、ch, 第192頁l產品生命周期的縮短l技術變革的速度l產業(yè)邊界的重構l“在未來的10年中，企業(yè)的變化會超過它在過去50年中的總變化”。（Bill Gates, 微軟公司）新規(guī)則：競爭性合作新規(guī)則：競爭性合作 競爭者之間的合作正在流行 通用汽車公司與豐田公司合作裝配汽車 西門子與菲利蒲合作開發(fā)半導體 佳能為柯達提供影印技術 競爭性合作的目的 降低成本 進入新業(yè)務領域 降低市場進入風險 通過學習以獲取新的能力案例：案例：NECNEC公司公司 NEC運用一系列的合作企業(yè)來提高它的技術和產品能力。盡管它在研究開發(fā)方面的投資（按照研究開發(fā)費用/銷售額）比一些競爭者少（如德州儀器、北方電信、愛立信），N

12、EC成為了唯一一家在電信、計算機和半導體領域都具有領先地位的公司。它建立的關系束，尤其是與霍尼韋爾公司的關系，使得它在過去二十多年來充分地運用了內部有限的研究開發(fā)資源。信息技術對組織帶來的影響信息技術對組織帶來的影響信息技術與組織結構(organizational structure)l管理層次與管理幅度：扁平化與網絡化l交流與溝通的路徑縮短l組織邊界 信息技術與管理控制 信息技術與業(yè)務流程(business process)未來的組織形式：網絡結構（未來的組織形式：網絡結構（1）扁平化組織扁平化組織o信息技術的應用使得中層管理（在傳統(tǒng)組織中工作主要是對組織內信息進行篩選和傳遞）被逐漸取代o管

13、理層次大大減少：分權與授權o基于知識權力結構而非等級權力結構 無邊界組織無邊界組織o部門間和組織內部的界限趨于模糊，大多數工作將通過“團隊”來完成o組織與外部的邊界變得模糊：虛擬化企業(yè)與共同體未來的組織形式：網絡結構（未來的組織形式：網絡結構（2） 學習性組織學習性組織（learning organization）l組織學習：“a frog in boiling water”l環(huán)境變動的不確定性：“The only certain thing in the world is the uncertainty”(古希臘哲學家赫拉克利特)l利用不確定性而不是減少或回避不確定性：柔性l強調知識與智力資

14、本的重要性彼特彼特德魯克論德魯克論“未來組織未來組織” 20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會不到現在的一半，管理人員不會超過現在的1/3。它的結構、管理問題和關心的主題都與大約20世紀50年代我們教科書上標準的典型制造企業(yè)沒有多少相似性。相反，它更可能像那些務實的經理們和管理學家們今天都沒有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學、交響樂團等。那樣的話，典型的企業(yè)將會是以知識為基礎的、主要由專家組成的組織。他們通過來自同事、顧客和總部的有機反饋來指導和控制自己的績效。因此，這種組織就是我所說的“以信息為基礎的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎的組織，幾乎別無選擇。資料來源：Peter F.

15、Drucker, The coming of the new organization, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988.虛擬企業(yè)（虛擬企業(yè)（virtual corporation）“虛擬企業(yè)”（virtual corporation）是由多個企業(yè)群體基于市場機遇而結成的一種動態(tài)性聯(lián)盟, 作為一種網絡化組織形式，它是介于“市場”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。 虛擬企業(yè)的特征 動態(tài)性 組織邊界模糊化 信用-利益關系 信息技術 虛擬企業(yè)的經濟意義 降低交易費用創(chuàng)造價值案例：案例：Rauser廣告公司廣告公司軟件制造商Ruaser公司內認為是德國虛擬企

16、業(yè)的先驅。公司的主要業(yè)務是為廣告部門制造軟件。公司本部由5人組成，此外還有大約70名員工分布在世界各地，他們根據項目任務組成虛擬團隊。其流程就是，公司本部依據訂單制訂一個包括任務和時間表的詳細方案。各項任務按工作合同形式安排，合同中對效益（成本）、質量和時間范圍都有明確的規(guī)定。員工們幾乎從不會面，通過各種通訊手段完成遠程工作。公司本部將協(xié)調遍布世界各地的程序員、圖形設計員、聲響與音樂創(chuàng)制人員以及測試人員的活動。這樣，員工將有充分的自由，可以自行決定工作的時間與地點。存在唯一正確的組織形式嗎？存在唯一正確的組織形式嗎？在一個多世紀以前，對組織的研究就建立在這樣的假設之上：必定存在唯一正確的組織形

17、式。這種“唯一正確的組織形式”已經變化過不止一次，但對之的不竭追求一直持續(xù)到今天。一戰(zhàn)時人們對正式的組織結構的需求開始明顯起來，也正是那時人們認識到法約爾（Fayol）的職能結構（Functional Structure）并非是唯一正確的組織形式。一戰(zhàn)后不久，先是杜邦（Pierre S. Du Pont,1870-1954）、再是斯?。ˋlfred Sloan,1875-1966）都發(fā)展了分權式（Decentralization）組織結構。后來，人們又把“團隊”（Team）作為適用一切的唯一正確的組織形式。但現在，人們已經越來越明顯地認識到并不存在唯一正確的組織形式。每一種組織形式都有不同的優(yōu)

18、勢、不同的局限性和特定的適用范圍。組織形式并不絕對。組織只是使在一起工作的人們效率更高的一種工具工具，每一種組織形式都是在特定時間、特定環(huán)境下適合于特定任務(task)的。組織的基本原則組織的基本原則事實上，組織是有一些基本的原則的：1組織結構必須透明。組織中的每個人都必須能夠理解其所處的組織的結構以及他在其中干什么。這說起來似乎很簡單，但在大多數組織中甚至是在軍隊中都還很難做到這一點。2組織中必須有能夠在一定范圍內作出最終決策的權威。尤其是在組織發(fā)生危機時，必須明確誰是發(fā)出指令的人。當然，權利必須和責任相匹配。3組織中的每個人都只能有一個“主人”。就像羅馬法（Roman Law）中所說的：”

19、有三個主人的奴隸就是自由的了”。另外，組織層次應該越少越好。因為在信息論（Information Theory）中有這樣的說法，每多一個層次就會使噪音增倍、使信息減半。管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)managerial control systeml定義定義l在考慮到環(huán)境的變動及其不確定性情況下，對組織流程進行管理以實現預定目標。l途徑途徑l人員控制：為特定的任務選擇和委派人員l行為-過程控制：通過政策、激勵和規(guī)范來引導和影響員工的行為l結果控制：預期績效與實際績效的比較管理控制體系的類型管理控制體系的類型（結果導向的目標結果導向的目標-預期控制預期控制（優(yōu)點在于可幫助管理者擺脫對過程和結果進行持續(xù)

20、監(jiān)督控制的壓力（潛在問題 （“跳起來摘金蘋果”原則（組織目標、價值與規(guī)則組織目標、價值與規(guī)則（核心價值觀念：“追求卓越”、“對員工的尊重” （“是告訴下屬應該做什么還是告訴他們不應該做什么”？（組織游戲規(guī)則，辨識員工應當避免的行為和錯誤（戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制（戰(zhàn)略不確定性（strategic uncertainty）管理控制系統(tǒng)的績效指標管理控制系統(tǒng)的績效指標 服務及時性 產品退貨率 銷售聯(lián)系 產品服務聯(lián)系 資金成本 市場份額 顧客滿意度 新產品占銷售額比率 市值 定單執(zhí)行時間 新產品引入周期 專利數目 員工培訓時間 勞動生產率 員工提出的建議數 庫存周轉率 收入/增加值 資產回報率/投資回報率

21、所有者權益 利潤率 銷售額增長率 資金流量外部行為結果內部責任中心類型責任中心類型責任中心類型主要績效指標典型部門 收入中心收入/銷售額銷售部門 成本中心成本制造部門 利潤中心利潤經營單元 投資中心投資回報率事業(yè)部組織整合與協(xié)調機制組織整合與協(xié)調機制 規(guī)則與程序規(guī)則與程序（Rules and Procedures） 特別小組特別小組（Special Group） 委員會體制委員會體制（Committee System） 內部網絡內部網絡（Intranet） 非正式組織非正式組織（Informal Organization） 與社會與社會聯(lián)結聯(lián)結（Social Link）基于分權思想的經典原則基

22、于分權思想的經典原則l法約爾法約爾“跳板原則跳板原則”l重視權力鏈l對事務的迅速處理l泰勒泰勒“例外原理例外原理”ABCDE委員會體制（委員會體制（1）l委員會：它是一個被責成處理某一特定問題或某一特定問題領域的集團。l存在理由l集體判斷l(xiāng)對個人權力的制約l專業(yè)化決策l聯(lián)合權限l不適合由管理層直接作出的決策 Proxy Committee委員會體制（委員會體制（2）l委員會體制的潛在缺點委員會體制的潛在缺點l成本與時間l最小共同基礎上的妥協(xié)l自我解體l雙重角色l危機問題標準石油公司標準石油公司l美國標準石油公司（Standard Oil Company）l?？松?Exxon)l美孚(Mobil

23、)l馬拉松(Marathon）l雪佛龍(Chevron)l在19世紀70年代后期，一系列委員會被逐步建立起來。l制定政策，協(xié)調成員企業(yè)的活動并使之標準化l下屬持有異議的問題l下屬公司的資金分配l經理人員的任命、職位遷移與獎勵l薪酬委員會(Proxy Committee)杜邦公司杜邦公司l協(xié)調、評價和規(guī)劃，逐漸由三大委員會來正式執(zhí)行：l財務委員會l執(zhí)行委員會l行政管理委員會。l在董事會和財務委員會同意的情況之下，執(zhí)行委員會在公司事務控制方面享有全權。這要求這些權利必須謹慎地加以運用，以便：o當只涉及一個部門的利益時，把職責置于部門主管；o當出現影響到兩個或三個部門的事情，應該把責任置于這些部門的主管。o在后一種情況之下，如果這些部門的主管們無法取得一致意見，將由執(zhí)行委員會主席作出決斷。